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- Herausgeber: ROWOHLT E-Book
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Der Minuten Manager
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Führungskräfte auf allen Ebenen werden zentral gefordert, wenn sie den Kommunikations- und Leistungsstil ihrer Mitarbeiter auf eine neue Basis stellen wollen. Diese herausfordernde Management-Aufgabe mit den sich ergebenden Lösungsmodellen wird im vorliegenden Buch nicht langweilig-abstrakt behandelt, sondern in Form einer Geschichte mit handelnden Personen erzählt. Schritt für Schritt erlebt der Leser mit, wie unter der behutsamen, zielgerichteten Anleitung des Minuten Managers der Paradigmenwechsel vom "wilen (oder lahmen)Haufen" zum Spitzenteam umgesetzt wird.
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Seitenzahl: 90
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Kenneth Blanchard • Donald Carew • Eunice Parisi-Carew
Der Minuten Manager schult Hochleistungs-Teams
Über dieses Buch
Führungskräfte auf allen Ebenen werden zentral gefordert, wenn sie den Kommunikations- und Leistungsstil ihrer Mitarbeiter auf eine neue Basis stellen wollen. Diese herausfordernde Management-Aufgabe mit den sich ergebenden Lösungsmodellen wird im vorliegenden Buch nicht abstrakt behandelt, sondern in Form einer Geschichte mit handelnden Personen erzählt.
Schritt für Schritt erlebt der Leser mit, wie unter der behutsamen, zielgerichteten Anleitung des Minuten Managers der Paradigmenwechsel vom wilden (oder lahmen) Haufen zum Spitzenteam umgesetzt wird.
Vita
Kenneth Blanchard studierte Philosophie, Soziologie und Betriebspsychologie. Seinen Doktor erwarb er mit einer Arbeit über Managementtechniken. Weltberühmt wurde er als Koautor der Minute-Manager-Bücher. Seine Consultingfirma Blanchard Training and Development im kalifornischen Escondio gehört zu den gefragtesten der USA.
Impressum
Die Originalausgabe erschien 1991 unter dem Titel «The One Minute Manager Builds High Performing Teams» im Verlag William Morrow and Company, Inc., New York.
Veröffentlicht im Rowohlt Verlag, Hamburg, März 2024
Copyright © 1992, 2002 by Rowohlt Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg «The One Minute Manager Builds High Performing Teams» © 1991 by Blanchard Family Partnership, Don Carew and Eunice Parisi-Carew Das Symbol der Minuten Bücher ist ein eingetragenes Warenzeichen.
Covergestaltung Britta Lembke
ISBN 978-3-644-01344-5
Schrift Droid Serif Copyright © 2007 by Google Corporation
Schrift Open Sans Copyright © by Steve Matteson, Ascender Corp
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Das Symbol
Das Symbol des Ein-Minuten-Verkaufstalents –
die Ein-Minuten-Anzeige einer modernen
Digitaluhr – soll uns daran erinnern,
daß wir uns eine Minute Zeit nehmen,
um jeden Kunden als MENSCHEN zu
betrachten.
Und um uns vor Augen zu führen,
daß es für uns nichts Wertvolleres gibt
als unsere Kunden.
Einführung
Nie zuvor in der Wirtschaftsgeschichte waren Teamwork-Modelle wichtiger für das erfolgreiche Funktionieren großer Organisationen als heute. Die rapiden Veränderungen im sozialen, technologischen und informationsverarbeitenden Bereich stellen unsere Gesellschaft vor nie gekannte Belastungen. Unsere Unternehmen sind heute verzweigter und stärker wettbewerbsorientiert. Wir können uns nicht mehr darauf verlassen, daß ein paar Topkräfte von selbst an die Spitze drängen und die Führung übernehmen. Wenn wir im weltweiten Wettbewerb überleben wollen, müssen wir Mittel und Wege finden, um die Kreativität und das Potential unserer Mitarbeiter auf allen Ebenen zu erschließen.
Denken wir außerdem an die Verschiebungen in der Bevölkerungsstruktur, den Wertewandel und die Veränderungen in der traditionellen Arbeitsethik, dann sehen wir einen wachsenden Bedarf an neuartigen Organisationsstrukturen und einem neuen Führungsverständnis. Die Menschen fordern heute mehr. Sie wollen eine Arbeit, die sie ausfüllt, und gute Bezahlung.
Entsprechend gibt es heute so starke Bestrebungen nach Teilhabe an der Führungsverantwortung, daß man von der Dritten Revolution der Managementmethoden spricht. Eine neue Organisationsstruktur entwächst den Kinderschuhen: das Team, das Wir-Gefühl und Engagement stärkt, Kreativität freisetzt und neue Fertigkeiten aufzubauen hilft. Die heutige Führungskraft ist Förderer des Individuums und Moderator von Gruppen – und zwar nicht nur als effektiver Gruppenleiter, sondern auch als effektives Gruppenmitglied.
Das Team der Blanchard Training and Development, Inc. (BTD) hat in den letzten zehn Jahren umfangreiche Arbeit im Bereich Hochleistungs-Teams geleistet. Dabei waren Don Carew und Eunice Parisi-Carew, beide Gründungspartner von BTD, in vorderster Front tätig. Don und Eunice sind seit über zwanzig Jahren meine engen Freunde und Kollegen, und zusammen haben wir zahllose Stunden damit zugebracht, die Konzepte dieses Buchs in die Praxis umzusetzen. Ich glaube, daß das in Der Minuten-Manager schult Hochleistungs-Teams in Form einer Parabel dargestellte Managementkonzept klar den Weg weist, wie man produktivere und befriedigendere Teams aufbaut.
Wie Sie sehen werden, ist unsere Auffassung von Teamwork eng mit dem Konzept des Situationsbezogenen Führens II (Der Minuten-Manager: Führungsstile) verzahnt. Tatsächlich hat unsere Forschungsarbeit im Bereich der Gruppenentwicklung zu Verbesserungen des Situationsbezogenen Führungsmodells geführt, von denen viele durch Don und Eunice angeregt worden sind. Ihr Anliegen, den Arbeitsalltag der Menschen befriedigender und produktiver und die Organisationen humaner, kreativer und erfolgreicher zu machen, ist das Herzstück dieses Buchs.
Wir haben die Konzepte dieses neuesten Bands der Minuten-Manager-Bibliothek mit Tausenden von Menschen in den verschiedensten Teams und Organisationen durchgearbeitet, wobei sie stets eine nachhaltige Wirkung erzielten. Ich hoffe, daß dieses Buch sich für Sie als ebenso wirkungsvoll erweisen wird.
Dr. Kenneth Blanchard
Koautor des Buchs Der Minuten-Manager
Unseren Müttern
Dorothy, Marjorie und Jenny,
die uns die ersten Lektionen in
Bevollmächtigung und
Liebe gaben.
Ein Anruf für den Minuten-Manager
DER MINUTEN-MANAGER SCHAUTE AUS DEM FENSTER seines Büros, wo er sich immer noch am liebsten aufhielt, wenn er nachdenken wollte. Während er den Blick über die Anlagen schweifen ließ, schreckte ihn das Telefonklingeln auf. Er kam mit den Gedanken in die Realität zurück, trat an den niedrigen Tisch vor seiner Couch und hob den Hörer ab. Wenn er in seinem Büro war, nahm der Minuten-Manager seine Gespräche gern selbst an.
Die Stimme am anderen Ende gehörte Dan Brockway, dem Leiter des innerbetrieblichen Fortbildungswesens einer großen Chemiefirma.
«Na, wie sieht's aus, Dan?» fragte der Minuten-Manager.
«Ausgezeichnet», antwortete Dan. «Aber ich brauche einen Rat. Es geht um unser Führungsseminar.»
Das Führungsseminar war eine neue Fortbildungsveranstaltung, die Dan in seiner Firma anbot. Sie behandelte die entscheidenden Managementtechniken, ohne die eine Führungskraft in den neunziger Jahre nicht mehr effektiv arbeiten kann. Dan war während der Vorbereitung des Seminars einige Male mit dem Minuten-Manager zusammengetroffen. Er war stolz, daß man in der Unternehmensspitze seiner Firma beschlossen hatte, alle Führungskräfte des Hauses mit dem fortgeschrittensten Managementwissen vertraut zu machen, das es zur Zeit gab.
«Das Führungsseminar», wiederholte der Minuten-Manager. «Haben Sie nicht die erste Sitzung gerade hinter sich?»
«Stimmt», antwortete Dan. «Und die Meinungsäußerungen dazu waren sehr positiv – mit einer Ausnahme. Eine junge Frau, Maria Sanchez, die unsere Kundendienst-Programme koordiniert, zweifelt ernsthaft an der Brauchbarkeit einiger Materialien des Seminars. Sie hat mir ihre Bedenken sogar in einem Brief mitgeteilt und wichtigen Leuten Kopien davon gegeben.»
«Was sind ihre Bedenken?» fragte der Minuten-Manager.
Das Problem
«MARIA MEINT, in unserem Seminar ginge es vor allem um die individuelle Mitarbeiterführung, und deshalb wären die angebotenen Konzepte nur von begrenztem Wert. Ihrer Meinung nach verbringen die meisten Manager 50 bis 90 Prozent ihrer Zeit in den verschiedensten Gruppenaktivitäten mit zwei oder mehr Mitarbeitern. In unserem Kurs stünde Teamwork aber keineswegs im Mittelpunkt. Deshalb sagt Maria, wir ließen unsere Führungskräfte auf einem ihrer wesentlichsten Tätigkeitsfelder im Stich.»
«Das ist interessant», sagte der Minuten-Manager. «Was ist Maria noch aufgefallen?»
«Sie findet außerdem, im Minuten-Management läge der Schwerpunkt zu sehr auf Kontrolle», berichtete Dan. «Der Manager gibt die Ziele vor, der Manager lobt, der Manager übt Kritik. Wenn Sie erlauben, zitiere ich aus Marias Brief:
‹Wir brauchen Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Teamwork anregen, gemeinschaftliche Problemlösungen fördern und die Gruppe dafür begeistern können, ihre Leistung ständig zu verbessern. Gruppenproduktivität zählt in der heutigen Welt mehr als die Leistung eines einzelnen. Ob ein Manager erfolgreich ist, hängt mehr und mehr davon ab, wie weit es der von ihm geführten Gruppe gelingt, sich in puncto Qualität und Produktivität kontinuierlich zu steigern. Systeme, bei denen es vorkommt, daß die Mitglieder desselben Teams gegeneinander antreten, müssen so umgebaut werden, daß jedes Team-Mitglied die Erfüllung der Gruppenaufgabe zu seinem obersten Ziel macht. Dazu müssen die Manager jedoch ihre Leitungsfunktion zu einem erheblichen Teil an ihre Mitarbeiter abgeben. Werden die Mitarbeiter an der Führung beteiligt, fangen sie an, sich selbst für ihre Gruppe verantwortlich zu fühlen, und sie entwickeln den Stolz, der aus dem Bewußtsein kommt, etwas Hochkarätiges zu leisten. In einer Organisation, die auf Teamworksetzt, wird man nie zu hören bekommen, daß jemand ab wehrend sagt: Damit habe ich nichts zu tun.›»
Nachdem Dan zu Ende gelesen hatte, machte der Minuten-Manager eine kleine Pause.
«Das ist ja vielleicht eine Person!» sagte er, und dann fügte er hinzu: «Was kann ich jetzt für Sie tun?»
«Können Sie mir raten, was ich Maria antworten soll?«fragte Dan. «Wenn ich sie nicht zur Räson bringe, stellt sie mir noch mein ganzes Programm auf den Kopf.»
«So falsch liegt Maria gar nicht», widersprach der Minuten-Manager. «Tatsächlich würde ich sie gern kennenlernen. Mir scheint, sie ist da ein paar wichtigen Fragen auf der Spur. Das Minuten-Management fußt auf soliden Prinzipien. Ich würde Maria aber insofern recht geben: Wenn Sie diese Prinzipien ganz ohne Hinweis auf die spezifischen Fertigkeiten von Gruppen lehren, dann präsentieren Sie Ihren Seminarteilnehmern nur eine Seite der Medaille.»
Der Minuten-Manager lächelte. «Treffen wir uns doch morgen um halb eins zum Essen im Großen Saal des City-Restaurants. Dann erkläre ich Ihnen genauer, warum ich meine, daß Maria mit ihren Einwänden ganz richtig liegt.»
«Okay», stimmte Dan zu. «Wie es scheint, habe ich ja noch eine Menge nachzuholen.»
«Nicht nur Sie!» versicherte der Minuten-Manager mit einem fröhlichen Lachen. «Also dann bis morgen!»
Die Rolle von Gruppen
AM NÄCHSTEN TAG BEIM LUNCH steuerte der Minuten-Manager geradewegs auf den Grund seines Treffens mit Dan zu.
«Dan, mich hat meine Arbeit früher oft enttäuscht, obwohl ich jede Menge effektiver Managementtechniken parat hatte», begann er. «Lange Zeit hatte ich keine Ahnung, wo meine Frustration herkam. Aber dann erkannte ich eines Tages endlich – so wie auch Ihre Kollegin Maria erkannt hat –, daß meine Tätigkeit ja zum größten Teil gar nicht darin bestand, meine Mitarbeiter in trauter Zweisamkeit anzuleiten und zu führen. In Wirklichkeit arbeitete ich viel häufiger mit Mitarbeitergruppen.»
Einen Augenblick lang herrschte nachdenkliches Schweigen. Dann sagte Dan: «Ihre Worte von gestern abend sind mir noch lange durch den Kopf gegangen. Sie glauben also tatsächlich nicht, daß wir unsere Zeit hauptsächlich mit individueller Mitarbeiterführung verbringen?»
«Nein», bekräftigte der Minuten-Manager. «In der Tat verwenden die meisten Manager weniger als 30 Prozent ihrer Zeit darauf, ihre Mitarbeiter individuell anzuleiten. Führungskräfte verbringen den größten Teil ihres Arbeitstages in Gruppenkonferenzen mit ihren Mitarbeitern oder mit gleichrangigen Managern und ihrem eigenen Chef, oder sie sprechen mit externen Partnern, etwa mit Kunden oder Zulieferern. Als mir das klargeworden ist, nahm ich mir vor, mich schleunigst über Gruppen und ihre Arbeitsweise zu informieren.»
«Wollen Sie mir mitteilen, was Sie herausgefunden haben?» fragte Dan.
Der Minuten-Manager kam sofort zur Sache. «Erstens«, begann er, «wenn eine Gruppe effektiv arbeitet, kann sie komplexere Probleme lösen, fundierter entscheiden, mehr Kreativität entwickeln und die individuellen Fähigkeiten und das
