Vielfalt ins Topmanagement E-Book

Cornelia Edding

• Herausgeber: Verlag Bertelsmann Stiftung
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 114

Beschreibung

Wie können Unternehmen ihren wirtschaftlichen Erfolg und gleichzeitig ihre gesellschaftliche Akzeptanz sichern? Wie treffen sie bessere Entscheidungen? Wann sind sie attraktiv für junge Talente, für neue Kundinnen und Kunden, aber auch für internationale Kooperationen? Eine wichtige Voraussetzung lautet: Diversität – auch im Topmanagement. Gerade am Beispiel der Berufung von Frauen in Vorstandsgremien zeigt sich, dass Vielfalt nicht immer einfach zu erreichen ist: Manche Personen werden erfolgreich integriert; andere können sich nicht halten oder bleiben Außenseiterinnen. Spekulationen über Kompetenzlücken und persönliches Versagen greifen zu kurz! Dabei gibt es Unternehmen, denen eine vorbildliche Integration aller Geschlechter im Vorstand gelingt. Welche Voraussetzungen sind für diese "Erfolgsgeschichten" notwendig? Wie kann die Integration von Frauen gut gelingen? Unter welchen Bedingungen gewinnen sie Einfluss im Vorstand? Auf der Basis von Interviews mit 30 männlichen und weiblichen Vorstandsmitgliedern geht das Buch folgenden Fragen nach: • Auf welche Besonderheiten des Vorstandsgremiums muss sich ein neues Mitglied einstellen? • Welches Vorgehen entscheidet bereits vor der Berufung über Erfolg und Misserfolg? • Welche Bedeutung kommt dem Vorsitzenden und den Vorstandskollegen bei der Integration zu? • Welche Auswahlverfahren und Verhaltensregeln erleichtern insbesondere Frauen die Integration? Diese Publikation wendet sich an Gesellschafter, Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder – und diejenigen, die es werden wollen.

Leseprobe

Cornelia Edding

Vielfalt ins Topmanagement

Erfahrungen und Empfehlungen aus der Vorstandsetage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2017 Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh

Verantwortlich: Martin Spilker

Lektorat: Heike Herrberg

Herstellung: Marcel Hellmund

Umschlaggestaltung: Elisabeth Menke

Umschlagabbildung: Shutterstock/rawpixel.com

Karikaturen: Ralf Fieseler

Satz und Druck: Hans Kock Buch- und Offsetdruck GmbH, Bielefeld

ISBN 978-3-86793-746-7 (Print)

ISBN 978-3-86793-810-5 (E-Book PDF)

ISBN 978-3-86793-811-2 (E-Book EPUB)

www.bertelsmann-stiftung.de/verlag

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Die Welt des Vorstands

Die Struktur: Zwischen Silodenken und Teamgeist

Die Kultur: Zwischen offener und geschlossener Gesellschaft

Die Spielregeln: Zwischen Konsens und Konflikt

Der Blick über den Tellerrand: Vielfalt als Chance

Vor dem Anfang werden die Weichen gestellt

Von außen oder innen: Die Frage der Berufung

Operativ oder Querschnitt: Die Frage des Ressorts

Gremium und Kandidatin: Die Frage der Passung

Ohne Rückhalt keine Chance

Das Stufenmodell zur Orientierung und Integration

Die Einarbeitung: Wie ist der Fahrplan?

Die Unterstützung: Was führt zum Erfolg?

Die Integration: Was gehört zur Profilierung?

Vorstandsfrauen: Auf dem Weg zum Erfolg

Vorbehalte gegenüber Frauen: Wie kann man sie erkennen?

Scheitern von Frauen: Wie kann man es vermeiden?

Integration der Frauen: Was macht sie schwer, was macht sie leicht?

Zum Schluss

Literatur

Die Autorin

Abstract

Vorwort

Vor mehr als fünf Jahren gab eine Forderung sowohl bei Entscheidungsträgern in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft als auch bei Bürgerinnen, Bürgern und Mitarbeitenden den Anstoß für eine neue Debatte zur Vielfalt im Topmanagement: die Förderung von Frauen in Führungspositionen durch eine Frauenquote! In Führungsetagen selbst wie auch in Personal- und Diversity-Abteilungen suchen Verantwortliche seitdem händeringend nach Lösungen für eine Herausforderung, die Anfang des 21. Jahrhunderts eigentlich keine mehr sein sollte.

Vielfalt in Belegschaften und Führungsgremien gilt heute als Gradmesser für Toleranz und Offenheit, für die Fortschrittlichkeit und Innovationsfähigkeit eines Landes und seiner Wirtschaft. Vielfalt wird mittlerweile als Erfolgsfaktor für Unternehmen gesehen: aufgrund der positiven Effekte durch die Heterogenität von Werten und Ideen, von Kulturen und Mentalitäten. Chancengerechtigkeit unabhängig von Geschlecht und Alter, von Nationalität und Kultur sollte nicht nur der Vergangenheit angehören – sie sollte selbstverständlich sein!

Warum ist mangelnde Vielfalt im Management trotzdem noch ein Thema? Tun sich Führungsgremien mit Andersartigkeit so schwer? Wie kann es sein, dass viele Vorstände noch überwiegend in Männerhand sind? Hat die Forderung nach einer Frauenquote vielleicht sogar in die falsche Richtung geführt, weil dadurch die Stigmatisierung „Quotenfrau“ möglich wurde? Viele Fragen – aber noch zu wenige abschließende Antworten und überzeugende Erfolge. Waren die bisherigen Initiativen zur Förderung von Vielfalt nicht ausreichend? Zu blauäugig? Zu einseitig? Zu wenig realistisch?

Es ist zumindest wohltuend, dass die Diskussion sich versachlicht hat, nicht mehr mit einem Fingerzeig auf etwaige Versäumnisse oder Fehlverhalten verbunden ist und damit nicht mehr in gegenseitigen Schuldzuweisungen endet. Denn dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen noch nicht ausreicht, ist zwar unbefriedigend, kann aber vielschichtige Ursachen haben – teils individuelle, vorrangig strukturelle, meist unbewusste und oft nicht gewollte Gründe. Hoffentlich!

Seit 2006 führt das Kompetenzzentrum „Führung und Unternehmenskultur“ Executive Trainings für weibliche Führungskräfte durch. Den Teilnehmerinnen bietet es die Möglichkeit, im geschützten Raum ihre Werte und ihren Führungsstil zu reflektieren, in der Peer-group Erfahrungen auszutauschen und ein persönliches Handlungskonzept zu erstellen. Die Förderung von Frauen begegnet uns auch in anderen Zusammenhängen: bei Fragen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, zur Verwirklichung der Work-Life-Balance und – seit kurzem – zur persönlichen und beruflichen Lebensplanung mit dem „Checkpoint Karriere“.

Eines ist dabei offensichtlich: wie hervorragend ausgebildet, wie selbstbewusst und wie leistungsorientiert Frauen heute sind! Viele dieser Frauen stehen vor dem Sprung ins Topmanagement. Es kann demnach nicht an individuellen Kompetenzen oder persönlichen Befindlichkeiten liegen, dass es immer noch so wenige Frauen an die Spitze schaffen. Was sind also die letzten, die wirklichen Hürden, um Chancengerechtigkeit zu erreichen? Was wurde bei den strategischen Überlegungen des Topmanagements und/oder von den Personalverantwortlichen übersehen?

Die Initialzündung zur Studie ergab ein runder Tisch zur Förderung von Frauen in Führungspositionen. Plötzlich stand eine Frage im Raum – genau genommen waren es drei Fragen: „Warum scheitern Frauen so oft im Topmanagement? Scheitern Frauen tatsächlich so oft? Scheitern Männer nicht ebenso oft – nur ist das keine Meldung mehr wert?“ Letztlich blieben die Fragen unbeantwortet. Aber sie führten in die richtige Richtung.

Ein Aspekt, der nur wenig, wenn überhaupt im Mittelpunkt bisheriger Diskussionen gestanden hat, waren das Selbstverständnis und die Rolle von Vorstands- bzw. Governance-Gremien. Strategien konzentrierten sich oft auf Auswahlprozess und Kompetenzanalyse – ausgeblendet blieben Fragen, die eng mit dem Onboarding und der Teamdynamik zu tun haben: Wie gelangen Frauen ins Topmanagement? Wie werden sie aufgenommen und integriert? Wie lernen sie, sich zu behaupten? Und wie reagieren andere Vorstandsmitglieder?

Die Interviews mit weiblichen und männlichen Vorstandsmitgliedern sowie die anschließende Auswertung von Dr. Cornelia Edding haben wertvolle Hinweise ergeben: zur Rolle von Aufsichtsrat, Gesellschaftern oder Vorstandsvorsitzenden, zur Sorgfaltspflicht bei der Auswahl und Einarbeitung sowie zum Verhalten von Frauen, aber auch von den Vorstandskollegen als Basis für eine nachhaltige Integration und erfolgreiche Teamarbeit im Vorstand.

Ich bin überzeugt, dass diese Studie eine wichtige Lücke schließen kann: zur gezielten Förderung von Vielfalt im Topmanagement im Allgemeinen und von Frauen in Führungspositionen im Besonderen.

Liz Mohn

Stellv. Vorsitzende des Vorstandes der Bertelsmann Stiftung

Einleitung

In Deutschland sind Unternehmensvorstände, wie auch andere Gremien des Topmanagements, oft sehr homogene Gruppen: Männer in den besten Jahren – vielleicht auch schon etwas darüber hinaus – deutscher Herkunft, von Beruf Ingenieur, Betriebswirt oder Jurist. Seit einiger Zeit stehen diese Gremien unter gesellschaftlichem Druck, sich für »andere« zu öffnen und Vielfalt in der Zusammenarbeit auf allen Ebenen zu erreichen. Ihre Öffnung ist nicht nur gesellschaftlich gewollt, sie wird auch als wirtschaftlich sinnvoll erachtet.

Welche »anderen« sind gemeint, die das Vorstandsgremium diverser machen sollen? Es sind nicht nur Frauen, sondern es können auch Personen nicht deutscher Herkunft sein, Angehörige einer jüngeren Generation oder Vertreter einer im Vorstand ungewöhnlichen Fachrichtung. Unternehmen müssen international werden, auch und gerade im Topmanagement: Sie brauchen dort Männer und Frauen, Ältere und Jüngere, Menschen unterschiedlicher Herkunft sowie Vertreterinnen und Vertreter verschiedener Fachrichtungen. Dann können Unternehmen Entscheidungen treffen, die ihnen gesellschaftliche Akzeptanz und wirtschaftlichen Erfolg sichern. Erst dann sind sie auch attraktiv für junge Talente, für neue Kundschaft, für internationale Kooperationen.

Diese Studie hat das Ziel, besser zu verstehen, wann die Öffnung eines Vorstands für solche Unterschiedlichkeit gelingt. Warum haben manche Personen in manchen Vorständen Erfolg und können sich in der Position halten, andere in denselben oder in anderen Vorständen hingegen nicht? Welche Bedingungen sind dabei von Bedeutung, welche entscheidend?

Untersucht wird diese Frage am Beispiel der Berufung und der erfolgreichen Integration von Frauen. In der qualitativ angelegten Studie werden zwölf Männer und 14 Frauen aus den Vorständen von 13 Unternehmen ausführlich befragt – Unternehmen, in denen der Vorstand sich erfolgreich für »andere«, in unserem Fall Frauen, geöffnet hat. Es sind unterschiedliche Branchen vertreten, Global Player ebenso wie Unternehmen mit »nur« mehreren Tausend Beschäftigten. Befragt wurden jeweils die Frau im Vorstand, meist noch ein männlicher Kollege und oft auch der Vorstandsvorsitzende. Die Ergebnisse beanspruchen nicht, repräsentativ zu sein – sie zeigen vielmehr, wie unterschiedliche Vorstände sich mit dem Thema auseinandersetzen und wie sie (sich) Erfolg und Misserfolg von Frauen erklären.

An wen richtet sich die Studie?

Hauptadressat ist eine Gruppe, die wir »next leaders« nennen: Männer und Frauen, Inländer und Ausländer, für die der Aufstieg in höchste Managementgremien ein berufliches Ziel ist, das sie ins Auge fassen.

Aber auch andere können profitieren: Beraterinnen und Berater können ihre Klienten besser coachen; Human-Resource-Abteilungen können die Erkenntnisse in ihren Förderprogrammen berücksichtigen; Aufsichtsräte und Vorstände werden die Erkenntnisse nutzen, um Neue erfolgreicher zu integrieren. Die Wissenschaft erhält Anregungen für weitere Untersuchungen.

Vorab ein Wort zum Thema »erfolgreiche Öffnung«. Formal betrachtet, hat der Vorstand sich der Vielfältigkeit geöffnet, wenn eine Frau ein Ressort übernommen hat oder wenn ein Mann mit einem nicht deutschen Pass oder türkischen Großeltern berufen wurde. Damit ist in der Außendarstellung die Geschlossenheit überwunden. In allen Unternehmen, die wir besucht haben, ist eine formale Öffnung erfolgt. Bei allen war mindestens eine Frau Mitglied im Vorstandsgremium, oft gab es auch männliche Vorstandsmitglieder unterschiedlicher Nationalität.

Allein die Präsenz einer Person, die sich von den anderen Vorstandsmitgliedern unterscheidet, bewirkt bereits eine Veränderung. Eine Öffnung, die mehr bewirkt, geht jedoch über bloße Präsenz hinaus: Sie bedeutet das Zulassen von Sichtweisen, Gedanken und Erfahrungen, die anders sind als die der Mehrheit. Sich öffnen heißt dann, sich für Meinungen und Bewertungen zu interessieren, die von dem Gewohnten abweichen, erlaubt einen gelasseneren Umgang mit Konflikten und verändert die Zusammenarbeit im Vorstand. Von gelungener Öffnung kann man nur sprechen, wenn die vorhandenen Unterschiede genutzt werden, um eingefahrene Gleise zu bemerken (und dann vielleicht zu verlassen) und um die Qualität von Entscheidungen zu verbessern.

Von welchen Faktoren hängt es ab, ob eine so verstandene Öffnung gelingt oder ob sie scheitert? Die Integration von Personen, die in der oben beschriebenen Weise anders sind, wird von vielen Seiten beeinflusst. Wenn sie misslingt, ist das mit einfachen, auf die jeweilige Person bezogenen Erklärungen wie »Sie war nicht kompetent« oder »Er konnte sich nicht halten« nur unangemessen beschrieben und gar nicht erklärt. Bereits bei der Berufung auf ein Vorstandsressort spielen ganz unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Welche Erwartungen – explizite und verdeckte – soll dieser Mensch erfüllen? Wird das zukünftige Vorstandsmitglied innerhalb des Unternehmens gesucht oder außerhalb? An welches Ressort ist gedacht? Sind Aufsichtsrat und Vorstand sich einig? Wie steht die Arbeitnehmerseite zu dem Kandidaten oder der Kandidatin? Ist das neue Mitglied gefunden, wirken viele Bedingungen daran mit, ob seine oder ihre Arbeit im Vorstand als Erfolg angesehen wird. Solche Bedingungen zu verdeutlichen und für die weitere Öffnung der Vorstände nutzbar zu machen, ist ebenfalls Ziel des vorliegenden Bandes.

Wie ist die Studie aufgebaut?

Zunächst geht es um Charakteristika von Vorstandsgremien jenseits der Personen. Die Möglichkeit des Gremiums, sich erfolgreich zu öffnen, wird nicht nur von den dort handelnden Personen bestimmt – diese sind vielleicht nicht einmal der stärkste Einfluss. Vorstandsgremien sind zentraler Teil der Organisation, der sie angehören und in die sie eingebettet sind. Hindernisse bei der Öffnung rühren womöglich von Eigenschaften der Organisation her und sind nicht die Folge falschen oder richtigen Handelns von Einzelpersonen. Im ersten Kapitel werden einige solcher Eigenschaften herausgearbeitet, wie Umgang mit Entscheidungen und Konflikten oder die Balance zwischen Gesamtwohl und Ressortinteressen.

Im zweiten Kapitel wird am Beispiel einer potenziellen Vorstandskandidatin der Blick auf all die Informationen gelenkt, die sie schon vor ihrer Berufung bedenken und prüfen kann oder die sie sich beschaffen könnte. Werden ihr Bedingungen geboten, unter denen sie eine Chance hat? Entsprechen sie dem, was sie für einen guten Beginn braucht? Kann sie ihrerseits Bedingungen stellen – und worüber müsste sie verhandeln?

Aufsichtsrat und Vorstand werden angeregt zu bedenken, was sie von der Kandidatin erwarten, warum sie sie berufen möchten, auf welche Situation im Gremium und in ihrem zukünftigen Ressort sie treffen wird. Sie können nun überlegen, wie sie ihr den Einstieg erleichtern könnten.

Im dritten Kapitel stehen die Anforderungen der Anfangsphase im Mittelpunkt. Ist die Einarbeitung geregelt oder informell? Wie begegnen die Kollegen dem neuen Vorstandsmitglied? Welche Unterstützung erfährt es? Welches sind die kritischen Handlungsfelder in der Anfangsphase? Mit welchen Strategien sind Akzeptanz und Einfluss zu gewinnen?

Im vierten Kapitel sind all die Ergebnisse zusammengefasst, die sich direkt und ausschließlich auf Frauen beziehen: die Vorbehalte, auf die sie treffen; die Gründe, die für ihr Scheitern ins Feld geführt werden; die Empfehlungen, die neuen Vorstandsfrauen mitgegeben werden. Möglicherweise würden die Ergebnisse für Vorstandsneulinge, die zwar die Homogenität des Vorstands durchbrechen, aber keine Frauen sind, anders aussehen.

Nicht fehlen dürfen am Ende zwei Listen:

•die denkbar schlechtesten Ausgangsbedingungen

•die allerbesten Ausgangsbedingungen

Die Welt des Vorstands

»Ein Vorstand ist kein Freundeskreis.« (Vorständin)

Das Vorstandsgremium ist eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten müssen, um einen Konzern oder ein Unternehmen erfolgreich zu steuern und dafür die richtigen Entscheidungen zu treffen. Der Charakter des Gremiums trägt entscheidend dazu bei, ob eine Öffnung gelingt, ob es einem neuen Vorstandsmitglied leicht gemacht oder es darin behindert wird, Akzeptanz und Einfluss zu gewinnen. Es sind ohne Zweifel die einzelnen Mitglieder des Gremiums, die seinen Charakter prägen – aber nicht nur und vielleicht nicht einmal in erster Linie.

Das Gremium hat vielmehr eine eigene Kultur, eigene Spielregeln und eine Geschichte der Zusammenarbeit; es gibt Konventionen des Umgangs miteinander, einen »besten Weg«, Entscheidungen zu treffen, übliche Formen der Konfliktregelung, kurz: Es gibt eine Fülle ungeschriebener Gesetze, es gibt Werthaltungen und Einstellungen gegenüber der Außenwelt und den Kontrollgremien. Diese haben Bestand, auch wenn einzelne Vorstandsmitglieder wechseln. Und wie das Vorstandsgremium die Kultur des Unternehmens prägt, so prägt umgekehrt auch die Unternehmenskultur den Charakter des Vorstands.

Bestimmend sind ebenso die Besitzverhältnisse, die Beziehungen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite in den Kontrollgremien. Schließlich findet auch der Aufbau des Unternehmens oder die Organisation des Konzerns im Vorstandsgremium einen Niederschlag. Sie geben ihm eine Gliederung und den Ressorts eine Bedeutung. Unter dem Einfluss all dieser Faktoren entsteht ein Gremium mit ganz spezifischen Systemeigenschaften, die nicht leicht zu beeinflussen oder zu verändern sind.

In diesem ersten Teil der Studie geht es um solche Systemeigenschaften und ihre Bedeutung für eine erfolgreiche Öffnung. Kandidaten und Kandidatinnen für ein Vorstandsressort gewinnen durch die Beschäftigung mit den Eigenschaften des Systems Klarheit:

•Auf welche Bedingungen treffe ich im Falle meiner Berufung?

•Was erschweren oder erleichtern diese mir?

Vorstände und Aufsichtsrat können reflektieren:

•Was kennzeichnet die Kultur unseres Gremiums, was sind unsere Rahmenbedingungen und welche Bedeutung haben diese Faktoren für eine erfolgreiche Öffnung gegenüber »Fremden«?

Die Struktur: Zwischen Silodenken und Teamgeist

»Konzernoptimierung geht vor Ressortoptimierung.« (Vorstandsvorsitzender)