Abenteuer Wandel E-Book

Friederike Fitzel

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 314

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Sie wollen zu Change-Management keine lange (wissenschaftliche) Abhandlung lesen, sondern sich zügig, individuell und praxisnah in das Thema einarbeiten? Dann ist "Abenteuer Wandel - Ihr Coachingleitfaden für den Change-Prozess" genau das Richtige für Sie! Das Buch ersetzt Ihnen kein individuelles Coaching, aber Sie werden mittels gezielter Fragen- und Aufgabenstellungen durch die Vorbereitung Ihres Change-Prozesses geführt sowie bei der Umsetzung unterstützt. Sie erhalten viele Impulse, damit Sie den Wandel aktiv und erfolgreich meistern. Bei Change-Prozessen kommt es insbesondere auf die jeweilige Situation und die individuelle Betrachtung an. Change ist hochkomplex - genau wie die Begleitumstände und die Menschen selbst. Friederike und Thomas Fitzel helfen Ihnen dabei, die Perspektive zu erweitern und Ihre Situation besser zu reflektieren. Somit bekommen Sie die Werkzeuge an die Hand, um an den richtigen Stellschrauben zu drehen, damit Ihr individueller Change eine Erfolgsgeschichte wird!

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Titelseite

Impressum

Vorwort

A. Ausgangslage: Von Ist-Situationen, dem Beginn der Arbeit und Zielen

1 Woher der Wind des Wandels weht: Von Megatrends und Hintergründen – die Ausgangssituation

Megatrends und aktuelle Lage

Globalisierung

Digitalisierung

Demographischer Wandel

Verschärfung der Ressourcen- und Energielage

VUKA

Zwischenfazit

Interne Faktoren

Fazit

B. Ihr aktueller Stand: Von Fortschritten und erstem Durchschnaufen

2 Was Wandel bedeutet: Von Begrifflichkeiten und den unterschiedlichen Arten des Wandels

Change – Kleines Wort mit großer Macht

C. Ihr aktueller Stand: Von Verwunderung und Neuausrichtung

3 Der Wandel hat Fahrt aufgenommen: Von Komplexität, ausgewählten Modellen und Teamrelevanz

Alles so komplex hier

Change-Modelle

Zwischenfazit

Teammodelle

D. Ihr aktueller Stand: Perspektivwechsel

4 So gelingt Ihrem Unternehmen der Wandel: Die fünf bedeutendsten Erfolgsfaktoren

Kommunikation

Erstes Fazit

Führung

Zwischenfazit

Unternehmenskultur

Zwischenfazit

Partizipation

Zwischenfazit

Zeitmanagement/Timing

Zwischenfazit

Fazit

E. Mehr als die Hälfte ist geschafft: Bergfest

5 Change Challenges: Von Hürden und Hindernissen

Menschlicher Faktor: Führungskraft

Zwischenfazit

Menschlicher Faktor: Mitarbeiter

Fazit menschlicher Faktor

Weitere Faktoren

Fazit

F. Hauptinput erfolgt: Fortschritt durch Kreativität

6 Alles auf einen Blick: So sind Sie über alles bisher Gelernte im Bilde

G. Ein Brief an mich selbst

7 Zusammenfassung – Fazit

H. Ihr persönliches Fazit

Nachwort

Danke!

Exkurs 1: Positive Psychologie – Was ist das?

Exkurs 2: Projektmanagment – Wie Sie Change-Projekte planen, koordinieren und steuern

Exkurs 3: Agilität, Hybrides Projektmanagement und New Work – Schlagworte im Zusammenhang mit Change und was dahintersteckt

Anhang

Quellen und Literatur

End User License Agreement

Liste der Abbildungen

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Arten des Wandels nach Vahs (eigene Darstellung)

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Phasen der Veränderung nach Lewin

Abbildung 3.2: Stufenmodell nach Kotter

Abbildung 3.3: Excellence in Change nach Krüger

Abbildung 3.4: Phasen des Change-Prozesses nach Krüger

Abbildung 3.5: Teamphasen nach Gersick

Abbildung 3.6: Teamphasen nach Tuckman/Jensen

Abbildung 3.7: Teamrollen nach Meredith Belbin

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Sender-Empfänger-Modell nach Shannon und Weaver

Abbildung 4.2: Nachrichtenquadrat nach Schulz von Thun

Abbildung 4.3: Effektivität der Transformationalen Führung, siehe auch Prof. Dr. W. Pelz: Institut für Management-Innovation

Abbildung 4.4: Eisbergmodell nach E. Schein (eigene Darstellung)

Abbildung 4.5: Drei Ebenen der Unternehmenskultur nach E. Schein

Abbildung 4.6: Tempel der Erfolgsfaktoren (eigene Darstellung)

Kapitel 5

Abbildung 5.1: Symptome des Widerstands nach Doppler/Lauterburg

Abbildung 5.2: Widerstandstypen nach Vahs

Abbildung 5.3: Produktlebenszyklus nach Vernon

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Ausgewählte Megatrends (eigene Darstellung)

Abbildung 6.2: Change (eigene Darstellung)

Abbildung 6.3: Phasen der Veränderung nach Lewin (eigene Darstellung)

Abbildung 6.4: Phasen der Veränderung nach Kotter (eigene Darstellung)

Abbildung 6.5: Phasen der Veränderung nach Krüger (eigene Darstellung)

Abbildung 6.6: Das Team, seine Entwicklungsphasen und Rollen (eigene Darstellung)

Abbildung 6.7: Erfolgsfaktoren im Change (eigene Darstellung)

Abbildung 6.8: Widerstand (eigene Darstellung)

Exkurs 1

Abbildung E1.1: Wie kann es gelingen, Wohlbefinden zu fördern? Wohlbefinden würde eine Verschiebung der Verteilungskurve nach rechts bedeuten und für Menschen, mit moderater mentaler Gesundheit, dann aufzublühen; in Anlehnung an Huppert, 2014

Abbildung E1.2: VIA-Charakterstärken auf Deutsch

Abbildung E1.3: Appreciative Inquiry Prozess

Exkurs 2

Abbildung E2.1: Einleitende Lagefeststellung (eigene Darstellung)

Abbildung E2.2: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung E2.3: Beispiel PSP

Abbildung E2.3: Beispielprojekt in MS Project

Abbildung E2.4: Schemata zur Darstellung des Projektumfelds

Abbildung E2.5: Beispiel Stakeholder-Portfolio

Abbildung E2.7: Risiko-Portfolio

Exkurs 3

Abbildung E3.1: Agiles Projektmanagement

Abbildung E3.2: Dilts-Pyramide

Abbildung E3.3: PDCA-Zyklus (in Anlehnung an: A. Oswald, J. Köhler, R. Schmitt (2016): Projektmanagement am Rande des Chaos)

Abbildung E3.4: Scrum-Prozess (eigene Darstellung)

Abbildung E3.5: Evolution des Magischen Dreiecks (in Anlehnung an: J. Highsmith (2009): Agil Project Management)

Abbildung E3.6: Dilts Pyramide klassisch vs. agil (in Anlehnung an: A. Oswald, W. Müller (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices)

Abbildung E3.6: Kontext: Agilität - Change (in Anlehnung an: A. Oswald, W. Müller (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices)

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Friederike Fitzel und Thomas Fitzel

Abenteuer Wandel

Ihr Coachingleitfaden für den Change-Prozess

WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Umschlaggestaltung: Torge Stoffers, Leipzig

Umschlagabbildung: KC@stock/adobe.com

Satz: Lumina Datamatics

Print ISBN: 978-3-527-50976-8

ePub ISBN: 978-3-527-82207-2

Für unsere Kinder.Für alle, die jeden Tag daran arbeiten, diese Welt ein bisschen besser zu machen.

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

wir freuen uns, dass Sie dieses Buch in den Händen halten. Sicherlich sind Sie voller Vorfreude und hoffen, individuelle Hilfestellungen zur Herangehensweise und Lösungsfindung für Ihre Veränderungsherausforderungen zu erhalten. Wir möchten mit diesem Buch genau das und noch mehr erreichen. Wir möchten, dass Sie neue Erkenntnisse und Perspektiven gewinnen. Wir möchten Ihnen facettenreich Handlungsspielräume aufzeigen und diese für Sie nutzbar machen, Ihnen und Ihrem Team den Weg für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ebnen. Doch eines müssen wir an dieser Stelle – also schon vorab – feststellen: Für die Durchführung eines erfolgreichen Change-Prozesses können auch wir Ihnen weder Garantien aussprechen noch einen allgemeingültigen Fahrplan an die Hand geben. Dafür gibt es drei Gründe:

Die Komplexität der Veränderung – in der Welt wie in den Unternehmen:

Veränderungsprozesse sind hochgradig komplex. Es gibt verschiedene Auslöser, unterschiedliche Folgen, zahlreiche Einflussfaktoren, viele Instrumente, unendliche Kombinationsmöglichkeiten und – es gibt tausende Arten des Umgangs mit diesen Dingen.

Der Mensch – und sein Wirken im Prozess:

Die Initiatoren der Veränderung verfügen über spezifische Fähigkeiten, individuelles Wissen und eigene Wertesysteme. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Faktoren, die das Führungsverhalten und die Führungspersönlichkeit prägen. Die Wege zum Erfolg eines Change-Projekts können so unterschiedlich sein wie die Menschen, die die Veränderung umsetzen wollen oder sollen. Genauso spezifisch müssen auch die einzelnen Strategien sein. Es bedarf also einer »maßgeschneiderten«, zielgerichteten Herangehensweise und keines Nullachtfünfzehn-Konzepts.

Die Menschen – und die Unternehmenskultur:

Und wäre das alles noch nicht genug, gibt es noch die Akteure – die Menschen, die in Zusammenarbeit den Wandel tragen und positiv zur Wirkung bringen sollen. Sowie all diejenigen, die der Change in anderer Weise betrifft. Und es ist Tatsache: Jeder Mensch verfügt über individuelle Erfahrungen und Motive und hat seine eigene Art, mit Veränderungen umzugehen.

Damit ist eigentlich schon eine Menge gesagt. Und das sind gleichzeitig auch die Gründe, warum dieses Buch anders ist, als Sie es vielleicht bisher gewohnt sind. Wir wollen, dass Sie etwas bewegen, den Unterschied ausmachen. Dafür ist es jedoch erforderlich, sich mit sich selbst und Ihrer eigenen Situation zu beschäftigen. Wir möchten mit Ihnen das gesamte Thema Change beleuchten und gemeinsam durchdenken. Wir geben Ihnen dazu eine Fülle an Aufgaben, stellen Ihnen viele Fragen und lassen Sie sogar manchmal für Sie vielleicht ungewöhnliche Dinge tun. Wir wünschen uns, dass Sie sich auf dieses Abenteuer einlassen und dieses Buch als Chance sehen, den Change individuell zu meistern. Dafür möchten wir Sie motivieren! Wenn uns als Autorenteam das gelingt, kann Ihnen der Wandel gelingen. Und das würde wiederum uns sehr freuen!

Um Sie noch ein bisschen zu motivieren, möchten wir Ihnen zu diesem Buch noch Folgendes mit auf den Weg geben:

Wir wollen Sie nicht unnötig mit Theorie quälen. Gleichzeitig sind wir überzeugt, dass ein grundsätzliches Verständnis nur mit ihr entstehen und zum Beispiel das Durchdenken an Hand von Modellen dabei für Klarheit sorgen kann. Deshalb ist Theorie einfach notwendig.

Wen das dennoch nicht interessiert, der kann anhand der Unterüberschriften, der Fazits und der Zusammenfassung am Ende eines jeden Abschnitts einen Überblick gewinnen.

Der wichtigste Teil dieses Buches ist der Coachingansatz. Wir leiten Sie an, Ihren eigenen Prozess systematisch zu analysieren und zu durchdenken. Dadurch werden Sie in jedem Kapitel einen ganz persönlichen Erkenntniszuwachs erlangen, der Sie Schritt für Schritt durch den Veränderungsdschungel führt und Sie dabei unterstützt, sich einen Weg zu bahnen.

Wer Metaphern liebt, der kann sich freuen. Denn davon gibt es auf den folgenden Seiten einige. Zum besseren Verständnis und für ein bisschen Leichtigkeit.

Nach jedem Kapitel begeben wir uns auf die Metaebene und reflektieren Ihren Gesamtfortschritt. So können Sie immer verfolgen, wie Sie sich Ihrem persönlichen Ziel, Ihrem erfolgreichen Change nähern. Der Coaching-Prozess erstreckt sich also über zwei Ebenen.

Die »Lessons learned« am Ende von Theorie und Reflexion verankern die neuen Impulse nachhaltiger in Ihnen, weil sie noch einmal ihr Gedächtnis stimulieren.

Im Titel und auch hier in diesem Text kommt das Wort Coaching vor. Ein Begriff, der relativ inflationär genutzt wird. Coaching bedeutet für uns die strukturierte Begleitung eines Prozesses zum Aufdecken von individuellen Lösungsansätzen. Aufgrund der beschriebenen Komplexität kann niemand von außen Ihnen eine passende Lösung anbieten. Davon sind wir überzeugt. Nur Sie selbst und die Beteiligten können erkennen, was getan werden muss und was auch zu Ihnen passt, damit Sie im Einklang sind, mit dem, was Sie tun. Nur dann können Sie authentisch und erfolgversprechend handeln. Auf diesem Weg, Ihrem ganz eigenen Weg, möchten wir Sie coachen, indem wir Sie durch Fragen, Perspektivwechsel und (ungewöhnliche) Aufgabenstellungen zum Nach- und Umdenken anregen. Wir unterstützen Sie, Problemfelder aufzudecken, sorgen bei Ihnen für »Aha«-Effekte und unterstützen Sie dabei, Ihre eigenen Lösungen zu finden. Einschränkend müssen wir aber auch klarstellen: Ein Buch kann kein persönliches Coaching ersetzen. Wie ebenfalls schon beschrieben, sind die Menschen und Situationen unterschiedlich, in Gänze etwas Einmaliges. Ein Buch kann dieser Individualität nur bis zu einem gewissen Grad Rechnung tragen. Und dennoch wird dieses Buch Sie einen großen Schritt weiterbringen, wenn Sie sich auf die Beschäftigung mit sich selbst einlassen und auch vor zum Teil unangenehmen Wahrheiten nicht die Augen verschließen. Wir werden Sie immer wieder ermutigen.

Ein bisschen müssen Sie also auch selbst arbeiten. Um genau zu sein: ein bisschen mehr. Wir sind uns sicher, dass Sie am Ende dieses Buches auf Ihrem Weg hin zu einem erfolgreichen Change ein ganzes Stück vorangekommen sind und sich persönlich weiterentwickelt haben. Lassen Sie sich auf dieses Buch ein.

Wir wünschen Ihnen Erkenntnisgewinn und Erfolg.

Thomas und Friederike Fitzel

P.S.: In diesem Buch nutzen wir in der Regel das generische Maskulinum, manchmal wechseln wir zwischen weiblicher und männlicher Anrede. Dabei geht es uns ausschließlich um die bessere Lesbarkeit. Selbstverständlich möchten wir alle Geschlechter ansprechen und betrachten diese als gleichwertig. Stellen Sie sich bitte immer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Chefinnen und Chefs, Leiterinnen und Leiter vor.

A. Ausgangslage: Von Ist-Situationen, dem Beginn der Arbeit und Zielen

Sie kennen es aus Ihrem Berufsalltag: Am Anfang eines Projekts, einer neuen Kampagne, einer Kooperation, einer Idee steht immer die Ist-Analyse. Die Fragen: Wo stehe ich? Was läuft gut? Was läuft schlecht? Wo will ich hin? So ähnlich möchten wir es auch am Anfang dieses gemeinsamen Prozesses halten. Bitte nehmen Sie sich etwas Zeit. Auch wenn diese heutzutage knapper denn je erscheint, Sie schnell wichtigen Input generieren wollen und gleich zu Kapitel drei oder fünf springen möchten. Bitte nehmen Sie sich etwas Zeit, um eine gute Basis zu legen, um aus dieser Lektüre möglichst viel für sich, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen herauszuholen und geben Sie sich damit die Chance, an anderer Stelle schneller auf dem Punkt zu sein. Die folgende Aufgabe erfordert mindestens 15 Minuten. Nicht zwischen Tür und Angel, sondern echte, ruhige 15 Minuten. Sind Sie bereit? Los geht’s!

Die folgende Aufgabe ist in drei Schritte eingeteilt. Wir schlagen vor, Sie lesen sie einmal komplett und dann immer nur einen Absatz, machen die beschriebene Gedankenreise und lesen erst im Anschluss den nächsten Teil.

Bitte setzen Sie sich gemütlich hin und legen Zettel und Stift bereit. Schließen Sie am besten die Augen – ja, machen Sie das wirklich mal, auch wenn es Ihnen vielleicht komisch vorkommt – und atmen Sie mehrere Atemzüge tief ein und langsam aus. Lassen Sie Ihre Gedanken ein wenig schweifen. Wie sieht Ihre aktuelle Situation bezüglich des Change in Ihrem Team/Unternehmen aus? Wie geht es Ihnen damit? Wie fühlt es sich an? Und dann: Warum haben Sie sich dieses Buch gekauft? Was erwarten Sie sich von der Lektüre? Was hoffen Sie, was sich im besten Fall verändert hat, wenn Sie Abenteuer Wandel – Ihr Coachingleitfaden für den Change-Prozess gelesen und bearbeitet haben? Lassen Sie Ihre Gedanken für fünf Minuten um diese Fragestellungen kreisen. Ganz ohne Druck. Und vergessen Sie nicht, tief in den Bauch ein und langsam wieder auszuatmen.

Wenn Sie nun mit dem ersten Teil dieser Übung fertig sind, bitten wir Sie, all das aufzuschreiben, was Ihnen eben in den Sinn gekommen ist und was Ihnen wichtig ist. Dann schließen Sie bitte wieder die Augen und beginnen damit, sich selbst ein Ziel zu überlegen, das Sie mit Hilfe der Lektüre dieses Buches erreichen möchten. Was möchten Sie gewonnen haben? Was soll sich verändert haben? Wie fühlen Sie sich im besten Falle? Schauen Sie nach Ihrem ganz persönlichen Ziel. Sie merken, dass Sie es gefunden haben, wenn Ihnen ein Lächeln über das Gesicht huscht, sich ein wohliges Gefühl in Ihrem Bauch ausbreitet oder Sie den Impuls verspüren, tief durchzuatmen.

Schreiben Sie nun wieder alles auf, was Ihnen in den Sinn gekommen ist und was Ihnen wichtig erscheint. Versuchen Sie nun einen Satz zu formulieren – kurz und knapp – der Ihr Ziel für die Lektüre dieses Buches ist. Ein Satz, mit dem Sie sich voll und ganz identifizieren können, der Sie die nächsten Kapitel begleiten wird und der Ihnen realistisch erscheint (Das Gras in Ihrem Vorgarten wird durch die Bearbeitung dieses Buches nicht grüner werden ☺). Bitte formulieren Sie ihn in der 1. Person der aktiven Gegenwart, als hätten Sie Ihr Ziel bereits erreicht. Also: Ich bin …, Ich habe …, Meine Situation ist …

Um Sie nicht zu beeinflussen, möchten wir hier keine konkreten Beispiele nennen. Es geht wirklich um das, was Sie ganz persönlich erreichen möchten. Am besten identifiziert sich der Mensch mit seinen eigenen, selbst gesteckten Zielen. Wer also im Einklang mit einem Ziel ist, wird dessen Erreichung motiviert angehen.

Geben Sie bitte nicht auf, wenn Ihnen nicht gleich etwas einfällt, das Ihnen passend erscheint. Für echte Denkblockaden gibt es aber im Anhang einige Beispiele.

Wenn Sie dieses eine Ziel gefunden haben, das Ihnen in den nächsten Tagen oder Wochen auf Ihrem individuellen Weg zum erfolgreichen Change zur Seite stehen soll, dann nehmen Sie einen großes Blatt Papier und einen dicken, gerne farbigen Stift zur Hand (Vielleicht ist das Gefühl von Erfolg bei Ihnen mit einer besonderen Farbe verknüpft?) und schreiben Sie den Satz groß auf. Schauen Sie sich Ihr Werk an und überlegen Sie noch einmal, ob es so für Sie stimmig erscheint. Hängen Sie das Blatt mit Ihrem Ziel dann bitte so auf, dass Sie es mehrmals täglich bewusst sehen und verinnerlichen können. Ein wichtiger Grundstein ist gelegt!

Visualisierung ist sehr wichtig, um Dinge nachhaltig zu verankern. Manchen Menschen hilft es, ihre eigene Schrift, anderen eine besondere Farbe, wieder anderen eine besondere Form vor Augen zu haben, um etwas zu internalisieren und damit auch unbewusst daran arbeiten zu können. Daher ist es wichtig, diesen Schritt nicht zu überspringen. Wir werden Ihnen im Laufe des Buches immer mal wieder vorschlagen, diese Sammlung an der Wand mit speziellen Dingen zu ergänzen.

Zum Abschluss dieser Übung möchten wir Sie nun noch einladen, sich auf einer Skala von 1 (meilenweit entfernt) bis 10 (schon erreicht) zu überlegen, wie Sie aktuell zu diesem Ziel stehen. Wo auf dieser Skala würden Sie sich verorten?

Wir werden Ihnen diese Frage immer wieder stellen. Natürlich in der Hoffnung, dass Sie immer weiter auf der Skala nach oben rutschen und Ihrem persönlichen Ziel näherkommen. Vielleicht haben Sie Lust, sich ein kleines hübsches Heftchen anzulegen, in dem Sie Ihr Ziel sowie diese Skalen vermerken und somit Ihren Fortschritt visualisieren und festhalten. Außerdem könnten Sie darin wichtige Erkenntnisse sowie Ihre Ideen sammeln, die durch den theoretischen Input, vor allem aber auch durch die vielen Übungen in Ihnen Gestalt annehmen werden. Am Ende erhalten Sie so Ihre ganz persönliche Erfolgsgeschichte!

Und nun lassen Sie uns starten und uns gemeinsam auf den Weg machen. Dieser beginnt mit der Antwort auf die Frage, warum Wandel überhaupt nötig ist, woher der »Wind of Change« weht und warum es so wichtig ist, ihn ernst zu nehmen.

1Woher der Wind des Wandels weht: Von Megatrends und Hintergründen – die Ausgangssituation

Wind of change – Megatrends – VUKA – von Globalisierung und anderen externen Faktoren – interne Faktoren – Auswirkungen auf die Märkte – Ergebnisse für Unternehmen – Schauen Sie den Wetterbericht!

Megatrends und aktuelle Lage

Kaum ist ein großer Sturm durchgezogen und die gröbsten Schäden behoben, die Dächer repariert und die Häuser wieder aufgebaut, naht auch schon das nächste gewaltige Naturereignis, ob es Stürme, Erdbeben oder Überschwemmungen sind! In den Gebieten unserer Erde, die regelmäßig den Auswirkungen großer Wetter- und Naturphänomene ausgesetzt sind, wird meist umgedacht. Häuser werden erdbebensicher gebaut, Keller anders konzipiert, Notfallpläne geschmiedet. Der Umgang mit den Ereignissen wird flexibler und geübter. Die Bewohner wissen, es wird nicht bei dem einen Hurrikan bleiben.

Wie ein Sturm kann auch ein Veränderungsprozess durch ein Unternehmen fegen. Und es scheint, dass das immer öfter passiert. Kaum ist ein neuer Prozess eingeführt, werden an einer anderen Stelle Veränderungen notwendig. Manchmal überschneiden sich die Dinge sogar und manch ein Skeptiker fragt sich, warum überall von Change gesprochen wird. Und wieso schon wieder, ist doch das Projekt »XY« gerade erst beendet.

Der stetige Wandel ist kein Phänomen unserer Zeit. Schon Heraklit von Ephesus und Charles Darwin stellten fest »Nichts ist so beständig wie der Wandel.« Oder: »Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel.« Doch Veränderung scheint heutzutage schneller und öfter vonnöten zu sein. Genauso wie die zunehmenden Extremwetterlagen häufiger und deutlicher vorzukommen scheinen. Es ist interessant, sich anzusehen, woher dieser Druck zur Veränderung kommt. Anders als beim Wetter sind die Ursachen wohl unumstritten: Globalisierung und Digitalisierung sind in aller Munde. Das ganze Thema lässt sich unter der Überschrift »Megatrends« systematischer betrachten.

Megatrends sind Entwicklungen, die nicht nur eine einzelne Branche, eine einzelne Generation, eine einzelne Kultur- oder Bevölkerungsgruppe, sondern alle und jeden Einzelnen global beeinflussen. Das Zukunftsinstitut schreibt dazu auf seiner Website: »Megatrends sind die ›Blockbuster‹ des Wandels. Es handelt sich um langfristige Entwicklungen, die für alle Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft prägend sind.« Um von einem Megatrend zu sprechen, müssen drei Faktoren erfüllt sein:

Megatrends treten global auf, können aber unterschiedlich stark ausgeprägt sein.

Megatrends ist zu unterstellen, dass sie auch noch nach 30 Jahren signifikanten Einfluss haben bzw. ihr Einfluss noch deutlich sichtbar geworden ist.

Megatrends beeinflussen mehr als einen Lebensbereich – nicht nur die Politik, sondern auch die Ökonomie, die Demographie, die Migration, die Gesundheit etc.

Aktuell existiert eine hohe Anzahl an Trends. Aber nur einige davon sind Megatrends. Manchmal werden sie unterschiedlich benannt, zusammengefasst und gewichtet. Die Hauptüberschriften lauten jedoch Globalisierung, Digitalisierung (inklusive künstlicher Intelligenz), demographischer Wandel (inklusive medizinischem Fortschritt) und Verschärfung der Ressourcen- und Energielage. Megatrends sind also per se Veränderungen. Da sie global sind und sich auf sämtliche Bereiche des Lebens auswirken, ziehen sie weitere Veränderungen nach sich. Für Unternehmen bilden sie die sogenannten externen Faktoren für Change-Prozesse.

Globalisierung

Die Vernetzung unserer Welt, unseres »Globusses«, nimmt in allen Bereichen zu. In diesem Zusammenhang spricht man seit Anfang der 1960er Jahre von der Globalisierung. Sie beschreibt über die Staatsgrenzen hinaus die Interaktion von Ländern, Branchen, Unternehmen und Einzelpersonen in Wirtschaft, Politik und Kultur. Leicht verdeutlichen lässt sich das am Thema Sprache: Englischkenntnisse sind immer wichtiger geworden, um im Job erfolgreich zu sein, sich auf (Fern-)Reisen verständigen zu können, neuesten Trends zu folgen und sich in der Welt zurechtzufinden.

Apropos Sprachen: Der Trend zur Globalisierung trägt nachweislich dazu bei, dass sich die Anzahl der lebenden Sprachen stetig verringert. Nach groben Schätzungen sollen auf unserem Planeten vor 12 000 Jahren ca. 20 000 verschiedene Sprachen gesprochen worden sein. Um das Jahr 1 000 n. Chr. wird die Sprachvielfalt noch mit 9 000 Sprachen beziffert. Heute – so sagt es Wikipedia – sind noch 6 502 Sprachen aktiv existent. In den kommenden 30 bis 50 Jahren werden wohl weitere 3 000 ad acta gelegt worden sein und für das Jahr 2200 wird prognostiziert, dass unsere Nachfahren ihre Konversationen in nur mehr 100 Sprachen halten. Warum erzählen wir Ihnen das? Das Beispiel eignet sich hervorragend, um folgende Aussagen zum Megatrend Globalisierung zu unterlegen:

Globalisierung ist kein neuer Trend, er existiert auch nicht erst seit den 1960er Jahren, sondern ist Teil unserer Entwicklungsgeschichte.

Globalisierung ist – trotz gegenläufiger, regionaler, branchenbezogener Trends – ein sich rapide beschleunigender Prozess.

Was hat das aber nun mit Change Management zu tun?

Durch schnellere und einfachere Kommunikation sowie erschlossene Verkehrswege, dadurch, dass es Zollabkommen und gemeinsame Richtlinien gibt, vergrößern sich auch die Märkte. Zum Beispiel ist der Zulieferer aus China billiger, der Mitbewerber aus den USA innovativer, das Start-up eines Digital Nomaden auf Bali eine ernstzunehmende Konkurrenz und der Absatzmarkt quasi riesig. Damit ist auch die Notwendigkeit gegeben, sich stetig an diese veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Denn so wie sich die Welt stetig verändert, so wird auch die Notwendigkeit zur Anpassung immer stärker. Das muss nicht immer heißen, alles Altbewährte über den Haufen zu werfen. Nicht immer gibt es einen direkten Einfluss, manchmal sind es indirekte Auswirkungen. So kann es auch eine bewusste Besinnung auf zum Beispiel regionale Zusammenarbeit sein, die dann allerdings Anpassungen im Marketing und die Heraushebung dieser bewussten Entscheidung bedeutet.

Um auf unser Sturmbeispiel vom Anfang zurückzukommen: Das Zusammenrücken der Welt bedeutet, dass ein Teil der Welt vom guten Wetter des anderen Teils profitieren kann. Es kann aber auch bedeuten, dass es durch den Sturm eines weiteren Teils in Mitleidenschaft gezogen wird. Systeme können anfälliger werden, umso komplexer sie miteinander verbunden sind.

Die Globalisierung bringt also viel Potenzial, aber auch einige Gefahren mit sich. Beides macht Veränderung, Anpassung, bewusste Beständigkeit und zumindest Wachsamkeit unbedingt nötig.

Digitalisierung

Digitalisierung wird häufig unter dem Begriff Technologisierung geführt. Diese gibt es genau genommen schon lange: seit es »Technik« gibt, seit es Hilfsmittel gibt, die den Menschen bei einzelnen Schritten seines Tuns unterstützen. Heute ist eher die zunehmende Technologisierung gemeint (streng genommen, nimmt sie auch schon immer zu, denn ein Weniger an Hilfsmitteln, Technik, Maschinen gab es noch nie). Sowohl die Dichte der einzelnen Technologien als auch ihre Wirkung in die Tiefe nimmt allerdings überproportional zu. Und das durch den nächsten Schritt: Die Digitalisierung ist auf dem Vormarsch und es gibt zu diesem Thema zahlreiche Foren, Kongresse, Ausschüsse und Konferenzen. Und doch stellt sie für viele Menschen eine unklare Begriffslage dar.

Wo zeigt sich nun die Digitalisierung genau?

In den Unternehmen, in der Öffentlichkeit und im Privaten ist die Welt zunehmend vernetzt. Diese Vernetzung macht die Digitalisierung möglich. Es kann pausenlos über verschiedene Medien kommuniziert werden, Menschen können in Echtzeit virtuell an privaten, medialen und gesellschaftlichen Ereignissen teilnehmen. Dabei wird interagiert: kommentiert, geliked, weitergeleitet oder der Versuch einer Revolution gestartet. Auch der ständige Zugriff 24/7 auf (fast) das gesamte Wissen der Menschheit und das Sammeln von Daten aller Art ist nur auf Grund der fortschreitenden Technik möglich. Prozesse werden digital unterstützt, die Kundendatenbank immer dichter und flexibler, Rechnungen erstellen sich automatisch, Systeme interagieren miteinander, das Internet der Dinge ist längst keine Zukunftsmusik mehr. Unternehmen wie Microsoft, Google, Apple oder auch Rolls Royce zeigen, was alles möglich ist. Intelligentes Verhalten wird zunehmend automatisiert, Maschinen werden mehr und mehr in der Lage sein, selbst zu lernen. Künstliche Intelligenz wird unserer Welt gravierend verändern. Zum Beispiel können heute bereits Blinde über eine Brille und die digitale Gesichtserkennung erfahren, wie ihr Gegenüber gerade fühlt (und das inzwischen mit einer überwältigenden Treffsicherheit), Flugzeuge und Triebwerke können längst über große Distanzen technische Daten kommunizieren und sind mit Ersatzteillagern, Reparaturcrews, der Fluggesellschaft und den jeweiligen Piloten vernetzt. Es ist faszinierend – vielleicht bisweilen fast ein bisschen beängstigend –, wenn das Auto vor dem Fahrer (der in absehbarer Zeit nur noch ein Mitfahrer sein wird) weiß, dass es morgen in die Reparatur geht.

Die Digitalisierung betrifft alle Bereiche des Lebens. Auch für Unternehmen besteht die Notwendigkeit aktiv zu werden, um mithalten zu können. Im Marketing, in der Prozessoptimierung und in der Kommunikation. Um nicht nur mitzuhalten, sondern voranzugehen, wird es nötig werden, neue Produkte, Formate oder Dienstleitungen zu entwickeln. Aber auch die Arbeitswelt selbst wird sich stark verändern: Home-Office, Vernetzung über Landesgrenzen hinweg oder die Mensch-Maschine-Interaktion werden neue Maßstäbe setzen.

Die Digitalisierung ist der Katalysator unter den Megatrends und wird vor niemandem und vor keiner Branche Halt machen. Sie beschleunigt beispielsweise die Globalisierung oder tangiert die Generationsproblematik, die zum demographischen Wandel gehört. Sie ist mehr als Social Media, Big Data und digitale Prozessunterstützung. Sie wird zur Veränderung der Kultur und des Mindsets beitragen. Wir gehen soweit, davon auszugehen, dass ein neues Zeitalter, eine neue Epoche angebrochen ist, die in Zukunft vielleicht als »digitale« oder »vernetzte Neuzeit« bezeichnet wird.

Demographischer Wandel

Über den demographischen Wandel wurde viel gesprochen und geschrieben. Oft im Zusammenhang von Mitarbeitergewinnung, der Verknappung von Fachkräften und der Generation Y, den Millennials. Dabei ist das Thema viel weitgreifender.

Das griechische »demos« steht für Volk, »grafé« ist die Beschreibung. Es handelt sich bei der Demographie also um die Beschreibung des Volkes. Es sind vor allem drei Faktoren, die die demografische Entwicklung beeinflussen: die Fertilitätsrate, die Sterblichkeit und die Wanderungssalden. Und nun wird es kurz ein wenig zahlenlastig (Quelle ist das statistische Bundesamt).

Die Fertilitätsrate (Kinder pro Frau) liegt idealerweise bei 2,1. Das bedeutet, dass beide Elternteile quasi jeweils einen Nachfolger haben. In Deutschland lag sie 2016 bei 1,59. Also deutlich unterhalb des Idealwerts. Gleichzeitig ist in den letzten zehn Jahren (2006: 1,33) ein leichter, kontinuierlicher Anstieg zu erkennen. Zum Vergleich: in den USA lag die Fertilitätsrate im selben Jahr bei 1,8 (absteigend in den letzten zehn Jahren), in Japan bei 1,4 (ansteigend), in Nigeria (das bevölkerungsreichste Land Afrikas) bei 5,53, in Indien bei 2,3 (abnehmend) und in China bei 1,62. Angeführt wird diese Statistik übrigens vom Niger (6,62), das Schlusslicht ist Singapur (0,82).

Ein weiterer Faktor der Demographie ist die Anzahl der Sterbefälle. In Deutschland lag diese 2017 mit 932 272 über der Zahl der Lebendgeborenen (784 901). Ist die Differenz zwischen Sterbefällen und Geburten ausgeglichen, könnte von einer stabilen Bevölkerungszahl ausgegangen werden. Der Wanderungssaldo allerdings kann diese Zahl noch einmal stark verändern. Hier geht es um die Einwanderungen im Vergleich zu den Auswanderungen. Die letzten Jahre und auch 2017 waren in Deutschland durch eine außergewöhnlich große Zahl an Zuwanderungen geprägt. Es ergab sich ein Wanderungssaldo von 416 000 Personen mehr, die nach Deutschland zugezogen sind als Menschen, die Deutschland verlassen haben.

Dieser Trend hält an. Laut verschiedener Institute und Studien steht uns in Deutschland und Europa, aber auch in der gesamten Welt, ein beispielloser Wandel der Bevölkerungsstrukturen bevor. Das zieht Konsequenzen in vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens nach sich: im Arbeitsmarkt, bei den sozialen Sicherungssystemen und auch in unserer Kultur. Die sich verändernden Bevölkerungsstrukturen wirken sich auf das Konsumverhalten, die Infrastruktur, das politische Leben und das Wertesystem aus, verlaufen jedoch nicht unabhängig voneinander, sondern beeinflussen und bedingen sich wechselseitig – direkt oder indirekt, auf kurze, mittlere oder lange Sicht. Grundlegend muss daher die Art und das Ausmaß des Wandels an sich betrachtet werden, um dann die Auswirkungen auf die verschiedenen gesellschaftlichen Bereiche abschätzen und geeignete Maßnahmen treffen zu können.

Was bedeutet das nun ganz praktisch?

Die Bevölkerung in Deutschland wird älter. Das hat zum Beispiel zur Folge, dass es weniger Menschen gibt, die Einkommen generieren und in unsere sozialen Kassen einzahlen. Das bedeutet auch, dass Produkte, die das Leben von älteren und kranken Menschen erleichtern, sicher gute Chancen haben, besonders erfolgreich zu werden. Auch von einer Verknappung der Fachkräfte sowie von einer immanenten Notwendigkeit der beruflichen Integration von zugewanderten Personen kann ausgegangen werden. Es lassen sich viele weitere Beispiele finden. Wichtig ist jedoch, auch diesen Megatrend nicht singulär zu betrachten. Manch scheinbares Problem kann vielleicht durch die sich ergebenden Möglichkeiten eines anderen Megatrends ausgeglichen werden.

Verschärfung der Ressourcen- und Energielage

Die Verschärfung der Ressourcen- und Energielage macht sich in unserer westlichen Gesellschaft im verstärkten Bestreben nach Nachhaltigkeit bemerkbar. Ökologisches Denken und umweltbewusstes Leben bestimmen mehr und mehr unsere Gesellschaft. Ihren Ursprung hat diese Haltung in dem Bewusstsein, dass die Ressourcen dieser Erde endlich sind. Sie müssen geschont und vor Missbrauch und Verunreinigung bewahrt werden. Diese Handlungsweise kann global gesehen, jedoch nur von denjenigen praktiziert werden, die eine Wahl haben und es sich leisten können.

Doch welche Ressourcen betrifft diese Verschärfung eigentlich?

Allen voran und schon seit Jahrzehnten bekannt, gibt es bereits heute eine Knappheit an Süßwasser, die sich in den nächsten Jahren noch verschärfen wird. Schon vor zwanzig Jahren ging man davon aus, dass die nächsten Kriege um Wasser geführt werden. Daneben gibt es aber auch zahlreiche andere Ressourcen, die nicht unerschöpflich sind. Öl, Gas, Kohle, Metalle, Naturkautschuk und verschiedene Hölzer werden knapper, erschöpfen sich unwiederbringlich oder regenerieren langsamer als der Mensch sie schonungslos abbaut. Seltene Erden (zum Beispiel Lithium) werden u. a. für Batterien gebraucht, die wiederum in der Autoindustrie eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Batterien für E-Mobilität spielen.

In der Zukunft wird es auch für Unternehmen darum gehen, sowohl ihre Produkte und Leistungen (inklusive Zulieferer), als auch ihre Prozesse auf Nachhaltigkeit zu überprüfen. Dies wiederum wird auch für die Markenbildung und die externe Kommunikation eine zunehmend wichtige Rolle spielen.

Was heißt das in unserem thematischen Zusammenhang?

Der Verzicht auf gebleichtes Papier, der Aufbau eines papierlosen Büros, der Zuliefererwechsel auf regionale Partner, die Suche nach Ersatzstoffen für bestimmte seltene Metalle, das Wegbrechen eines ganzen Absatzmarktes – all diese Beispiele können eine Veränderung in den Unternehmen nach sich ziehen. Je nach Branche und Kundensegment können diese sehr gering, aber auch sehr gravierend ausfallen.

Auch organisatorisch zieht die Verknappung eine erweiterte Sicht auf die Dinge nach sich. So bedeutet es, notwendige neue Regelungen zu integrieren. Stichworte sind hier Corporate Social Responsibility (CSR), Global Compact, von Organisationen oder nationalen Regierungen auferlegte Grundsätze etc. Es ist nicht nur der Wechsel auf nationale Zulieferer oder andere Ersatzstoffe, sondern vor allem Überwachung und Verantwortlichkeit für die Wertschöpfungskette durch die Unternehmen selbst. Wir befinden uns hier im Bereich der Work Ethics, die in bestimmten Handlungsfeldern an Bedeutung gewinnen. Sollte diese Thematik auch Ihre Branche betreffen, sollten Sie hier deutlich tiefer einsteigen.

Grundsätzlich ein wichtiger Punkt bei der Betrachtung von Megatrends – und nun schlagen wir einen Bogen und bewegen uns wieder auf die Übersichtsebene – sind die Gegentrends. Es scheint so, dass die Möglichkeiten der Globalisierung – zumindest im mitteleuropäischen Raum – gleichzeitig eine Rückbesinnung auf die Heimat und die Familie bedeuten. Auch das Thema Nachhaltigkeit, resultierend aus der Verknappung der Ressourcen kann gegenläufige Trends zur Globalisierung bewirken. Regionale Produkte rücken besonders in der Nahrungsmittelbranche wieder in den Vordergrund. Es gilt also, genau hinzuschauen und sich die jeweiligen Verflechtungen für die eigene Thematik vor Augen zu führen.

VUKA

Nach den Megatrends möchten wir noch auf ein Stichwort kommen, an dem im Moment kein Weg vorbeiführt, an dem Akronym VUKA. Oft wird von der heutigen »VUKA-Welt« gesprochen oder geschrieben. Es beschreibt den Zustand unserer Welt, bedingt durch die Megatrends, und somit die schwierigen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Aber was versteckt sich hinter den einzelnen Buchstaben?

Das V steht für Volatilität. Grundsätzlich sind in der Statistik damit Schwankungen gemeint. Wirtschaftlich gesehen geht es konkreter um die Schwankungen von zum Beispiel Preisen, Aktien- oder Währungskursen. Diese Schwankungen nehmen zu und werden zunehmend unvorhersehbarer. Denken Sie einmal an die Benzin- oder Dieselpreise vor 30 Jahren. Über einen längeren Zeitraum und über die unterschiedlichen Anbieter hinweg kostete ein Liter Treibstoff einen bestimmten Betrag, der, wenn es hochkam, um zwei, höchstens drei Pfennig schwankte. Heute können diese Schwankungen alleine an einem Tag beim gleichen Anbieter zehn Cent betragen. Während die Mineralölpreise im großen Zusammenhang noch einschätzbar sind, sind es viele andere Einflussfaktoren immer weniger.

Kommen wir zum U für Unsicherheit, die an vielen Stellen zunehmend zu spüren ist, auch wenn sie niemand zeigen oder zugeben möchte. Dabei geht es um die Unsicherheit, wie sich die Welt nun eigentlich verändert, was als Nächstes passiert, welche Systeme und Werte sich verschieben und nicht zuletzt, wie sicher Zukunftsprognosen überhaupt sind. Im Coachingteil finden Sie dazu noch einige interessante Zitate.

K für Komplexität ist der nächste Buchstabe unseres Akronyms. Über Komplexität haben wir bereits im Vorwort gesprochen (machen Sie sich darauf gefasst, dass das eines unserer Lieblingsstichworte ist). Die zunehmende Komplexität, wesentlich von den Megatrends verursacht, ist für uns die wichtigste Größe in diesem ganzen großen Zusammenhang. Nicht zuletzt bedingt sie die Unsicherheit, die Unplanbarkeit und die Notwendigkeit, offen, flexibel, immer wachsam und immer schneller mit geeigneten Mitteln zu agieren.

Als Letztes steht das A für Ambiguität. Sie kennen das Wort ambivalent – etwas ist mehrdeutig, hat zwei Seiten, ist nicht eindeutig zuordenbar. All das steckt im A von VUKA. Es geht dabei um auftauchende Paradoxien, die sich ergeben und die häufig nur mit etwas Abstand zu verstehen sind. Es wird darum gehen, diesen Zustand zu akzeptieren und zu lernen, mit ihm umzugehen.

VUKA ist in aller Munde und nun auch mit dem nötigen Hintergrundwissen in Ihrem Kopf. Es wird häufig als Ausgangspunkt für das nächste Stichwort genutzt: Agilität. Mit dieser könnte man der VUKA-Welt erfolgreich begegnen. Und so ist es sicherlich auch in weiten Teilen. Viel mehr hat es aus unserer Sicht aber auch mit den einzelnen Menschen und ihrem Mindset zu tun. Und daran wollen wir gemeinsam mit Ihnen insbesondere in den Coachingteilen arbeiten. Der Vollständigkeit halber gibt es in diesem Buch den Exkurs zum Thema Agilität, den Sie sich unbedingt vornehmen sollten.

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