Agent consulaire spécial E-Book

Patrick Gere

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 316

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Acculé à la faillite, un Québécois est pressenti par les services de renseignements français pour diriger une toute nouvelle agence dédiée aux chocs climatiques.
Est-ce une fiction ? Peut-être bien que non finalement.
Suivez les tribulations de ce protagoniste du contre-espionnage, où les intérêts économiques se heurtent pendant que s’échauffe l’atmosphère.

Leseprobe

Publishroom Factory

www.publishroom.com

ISBN : 978-2-38454-085-3

Le Code de la propriété intellectuelle interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon, aux termes des articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Patrick GERE

AGENT CONSULAIRE SPÉCIAL

– 5 –

Préambule

En général, on vous accorde du crédit dans la mesure où vous avez eu du succès. Rien ne nous inspire plus que ces dirigeants d’entreprises qui ont réussi et se retrouvent en peu de temps au sommet de leur Licorne1. À l’opposé de ce spectre, nous avons les autres entrepreneurs qui ont tout misé, et malgré des efforts soutenus, ont dû se résigner avec beaucoup de dif-ficultés à abandonner leur projet. Souvent, il ne leur reste que l’amertume de l’échec qui se lit sur le visage de leur entourage. Comme si toute l’expertise qu’ils avaient acquise pour donner vie à ce projet n’était d’aucune utilité à quiconque. Voici un autre exemple où la société donne plus de valeur à l’aboutisse-ment, plutôt qu’à l’effervescence du voyage et de la créativité qui l’anime.

L’inspiration pour ce roman de fiction m’est venue pendant que je travaillais sur la création du concept télévisuel d’All In2. L’émission hebdomadaire d’une heure souhaite donner la parole à ces visionnaires afin qu’ils nous partagent ce qu’ils ont vécu à travers leurs expériences d’entrepreneur. Accompagné d’un animateur empathique, ils nous raconteront pendant

1. Jeune entreprise du domaine des nouvelles technologies qui, sans être cotée en Bourse, est estimée à plus d’un milliard de dollars.

2. Au Québec : J’ai tout misé.

– 6 –

l’entrevue comment est né leur projet d’entreprise et les besoins auxquels celui-ci devait répondre. Ils nous expliqueront sans détour les étapes qu’ils ont franchies, les défis technologiques et les obstacles surmontés tant bien que mal…

All Inest une occasion unique pour eux d’exprimer leur point de vue. Ainsi, peut-être seront-ils en mesure de fermer les livreshonorablement sur ce projet. L’émission se veut « bien-veillante ». Personne ne sera là pour régler des comptes; néan-moins, à titre de concepteur de l’émission, j’espère que l’audi-toire se sentira suffisamment concerné par leur récit. C’est de cette volonté qu’est issu le roman Agent Consulaire Spécial, le premier d’une série pour notre personnage œuvrant dans un environnement de tensions climatiques.

Le lecteur remarquera assez rapidement que j’ai fait le choix d’appliquer la nouvelle orthographequi fut proposée par l’Aca-démie française en 1990. Si cela vous ennuie, j’espère sincère-ment que cette contrariété ne vous empêchera pas de compléter jusqu’à son dénouement la lecture de cet ouvrage. Selon vos commentaires, je verrai avec l’éditeur si nous poursuivrons sur cette voie pour les prochains épisodes de notre agent.

Enfin, je désire souligner l’extrême amabilité de mon-sieur Jean-Marc Jancovici, associé fondateur de Carbone 4et président fondateur du groupe de réflexion The Shift Project, pour avoir bien voulu accepter l’utilisation d’une partie de son matériel pédagogique dans cet écrit. Si l’occasion se présente, j’espère volontiers qu’il acceptera de jouer son propre rôle dans une adaptation cinématographique. Sait-on jamais?

– 7 –

Intro

Qui d’autre que moi pourrait sortir c’t’histoire-là ? Mais, comme je ne suis pas connu ou bien nanti, personne ne pour-rait s’y intéresser, et pourtant, elle devait absolument sortir si je voulais passer la nuit. Comment avais-je bien pu me fourrer dans c’te crisse de bordel-là ? Réfléchis Pat, réfléchis ! … yé 5 h du mat et dans à peine deux heures ça va commencer à s’enclencher, entrainant la totale pour l’Europe. Par quel moyen un p’tit crisse de Québécois, fils d’immigrant, avait pu s’empêtrer là-dans ?!

Tous ceux qui me connaissent vous diront que mes réponses ne sont jamais vraiment simples, mais, for sure, elles demandent de la patience à mes interlocuteurs. Pas tant que je les prends pour des cons, c’est seulement que j’ai besoin de donner tous les détails pour être sûr qu’ils comprennent comment ça se passe réellement dans ma tête et pourquoi j’ai fait tel ou tel move. Ce n’est que beaucoup plus tard que j’ai compris que c’était peut-être lié à ma personnalité limite… mais ça, pour le moment ce n’est pas important, on y reviendra, mais pas tout de suite !

Réfléchis Pat… Labonté veut rien savoir de toi, Lapointe est occupé avec ses bonnes œuvres, pis Dominique yé sur son

– 8 –

ostiede bateau à Playa del Carmen. Réfléchis, té dans mardepis le bureau ne se laissera pas emporter par ta faute, ils vont s’arranger pour que tu finisses mort au lit avec une prostituée. La fin, elle ne me dérange pas vraiment, c’est le moment, 52 ans dans mon livre à moi, c’est beaucoup trop jeune pour se faire fermer les yeux pour debon.

Attends un peu, il y a peut-être Gauthier ou Sylvain à Radio-Can ? Pourquoi pas Vailles à La Presse… non trop peureux, pas assez de couilles. À moins que je passe par Emmanuel avec Téléramaen France ? Ayoye Pat ostie!! Réfléchis… De toute façon, il va falloir que tu écrives l’histoire. Pis du début sacrament ! Parce que sinon t’es mort. Tu comprends ? T’es mort, crisse !

– 9 –

chapitre 1

Être recruté par les services de renseignements à 45 ans ce n’est pas banal, mais, quand il y en a deux qui cognent à ta porte de ton petit logement de la rue Marquette sur le Plateau Mont-Royal, c’est non seulement weird, mais pas mal com-pliqué à gérer émotionnellement. J’étais cassé, pas de job avec un proprio qui voulait me mettre dehors par tous les moyens. J’aurais bien voulu le dire à mon père, pour qui la réussite passe par le travail, mais ce n’est pas comme ça que ça se passe aux renseignements. En même temps, ce n’était pas si glamourque ça de la manière que ça s’est passé, c’était un peu comme dans le film Nikita,mais sans la « Jeanne Moreau » pour me montrer les techniques de séduction…

Ces gens-là savent exactement exploiter la misère humaine et ils ont en plus le sens du timing. Parfois, je me demande même, avec un peu de recul, si ce n’est pas eux qui avaient provoqué tous ces événements (encore le déni ;-). Parce que l’on s’entend, ce n’est pas vrai que l’on accepte ce genre de job quand tout va bien dans sa vie. Ils cherchent des gens paumés. Des personnes qui n’ont rien et pour ça, il n’est pas exclu qu’ils poussent un petit peu dans le sens qu’il faut pour que l’on soit obligé de leur dire oui sans quoi ben on est faite ! Dans le genre, le Bureau des légendessont des ostiesdemoumounes. Ils savaient

– 10 –

tout sur moi : avec qui je travaillais, avec qui j’avais baisé et qui voulaient me battre. J’avoue que sur ce point, des envieux, j’en dérangeais pas mal. Il y avait aussi des voisins, des bâtards qui ne comprenaient pas que leur liberté s’arrête au pied de ma porte et ça, ça inclut aussi le bruit même si j’habite sur le crissede Plateau. Il n’y a rien qui me tapait plus sur les nerfs que d’avoir un épais du poste 38 me dire que c’était normal d’avoir du bruit sur le Plateauet que je devrais partir… désolé le gros, mais à 475 $/mois, tu restes là pis t’appelles les bœufs, ça finit là maudit crisse ! … mais pas tout àfait.

Malgré la tempête, j’avais une certaine assurance que beau-coup prenaient pour de l’arrogance. Des gars comme Jamme pis Villeneuve auraient probablement eu à regarder de leurs côtés, mais bon qu’ils écrivent un livre, ça leur passera…

Mon chum Guy qui était témoin de mes malchances com-parait cette période de ma vie au jeu vintage des serpents et des échelles où tu passes du 98 à 2 (pour de vrai c’était plutôt du 88 au 36, mais vous comprenez la patente). Une chance que l’or-gueil me tînt comme il faut parce que n’importe qui dans ma situation serait sûrement retourné consommer des downers pis du pot, et ça, les gars de l’agence avaient probablement décelé dans leurs algorithmes cette force de caractère qui m’habitait.

À cette époque, ça faisait trois ans que je travaillais pour une petite firme de consultant en management à sillonner toutes les routes du Québec. L’entreprise exploitait les PME des régions en leur vendant du conseil en structure organisationnelle et en contrôles budgétaires. J’emploie le terme « exploité » du fait de leurs techniques de vente.

Ça commençait par un petit appel anodin d’un agent de télémarketing qui posait quelques questions pour qualifier les bons « targets ». Une fois qualifié, il leur proposait un simple rendez-vous avec un des représentants de la compagnie sans

– 11 –

engagement d’aucune part… Of course!!! Le représentant, qui pouvait faire des fois jusqu’à deux à trois cents kilomètres pour aller les rencontrer, leur vendait les services d’un « Analyste » pour le tiers du prix qui, en à peine trois jours, pouvait leur donner un diagnostic complet de leur entreprise. Cet analyste qui, après avoir gagné la confiance des gens, leur disait en somme que c’étaient des gestionnaires pourris et que tout ce qui leur arrivait, c’était entièrement de leur faute !

Après avoir reçu le choc, les propriétaires d’entreprises ne pouvaient pas rester insensibles, ils devaient réagir. L’Analyste, le super bon vendeur leur proposait les services de consultants pouvant être là sur place dans les 48 h. C’est là que générale-ment j’arrivais en piste.

Après avoir été brassé la veille par l’Analyste, le client était dans tous ses états. Je me souviens d’avoir parcouru un des rapports que l’Analyste avait pondus. Je n’avais pas été capable de lire plus du tiers des 30 pages tellement j’étais plus capable de respirer, imagine-toi le client comment il pouvait se sentir. Ces vendeurs-là faisaient une vraie job de bras pour casser les entrepreneurs qu’ils rencontraient. Il m’est arrivé de ressentir de la peine pour les clients tellement que les vendeurs étaient durs dans leur propos…

Après avoir souvent parcouru 500-600 kilomètres, j’arrivais le lendemain devant des personnes qui étaient complètement anéanties et acculées au pied du mur, les yeux embrumésdu sentiment d’urgence dont les vendeurs savent si bien nous imprégner quand ils veulent nous vendre quelque chose. Bref, j’y rejoignais un de mes deux boss ou, la plupart du temps, le grand Marc un Chef de projet et nous suivions essentiellement toujours le même pattern.

On se donnait tous rendez-vous avec le client et les membres de sa garde rapprochée autour de 10 h. À notre arrivée, on

– 12 –

s’échangeait les courtoisies d’usage et on nous faisait faire un tour de l’usine. Par la suite, on nous proposait un breuvage la plupart du temps du café et on s’enfermait tous dans une salle de réunion. C’est sûr que la venue de deux consultants dans leur petit coin de pays suscitait beaucoup de curiosité et d’appréhension auprès des employés. Selon qui était aux com-mandes, la suite pouvait varier un peu, mais grosso modo ça se passait comme ça. Avec pour support un PowerPoint d’une dizaine de slides,nous expliquions aux dirigeants qu’ils avaient essentiellement du contrôle que sur deux éléments : les res-sources humaines, leurs employés font ce qu’on leur demande de faire au moment où la direction l’exige (dans le respect de la légalité ;-) ; et l’argent, ce sont les patrons qui décident combien ils dépenseront et dans quoi ils le feront. La variante du Grandconsistait pour sa part à construire une espèce de programme énumérant toutes les choses que nous pourrions faire avec eux durant les prochaines semaines à condition qu’ils acceptent le plan proposé. Donc, après la présentation du PowerPoint nous allions déjeuner (au Québec, on dit plutôt aller diner) et à notre retour nous commencions à échanger entre nous, l’équipe de consultants, sur ce que nous allions proposer et les temps impartis à chacune des procédures que nous implanterions avec leur accord. À titre d’info, très rarement nous utilisions les documents de l’analyste pour établir le « Programme » du client avec les heures estimées. Le Chef de projet leur présentait ce programme à la fin de la première journée et ils devaient prendre la décision si nous allions poursuivre dans cettevoie.

Ça vaut la peine que je prenne un peu de temps pour vous expliquer une ou deux petites choses pour que vous compreniez la suite : d’abord, le cout de la prestation de services de l’entre-prise MDM Canada Inc. (MDM)était 235 $/h par consultant, montant auquel nous devions ajouter les frais d’indemnités quotidiennes soit 150 $/jour pour chacun des consultants ainsi

– 13 –

que le kilométrage, environ 50 ¢ par kilomètre ; la rémunéra-tion du consultant avoisinait 13 % du 235 $, les patrons pre-naient 65 % et le reste de l’équipe se partageait la différence (le Téléagent, le Représentant et l’Analyste). Ça faisait beaucoup d’argent pour les clients, mais comme me l’avait dit un de mes patrons au moment où je les avais en estime :«Patrick, il en coute souvent plus cher aux clients de ne pas faire affaire avec nous.» Quand j’ai commencé cette job-là, nous étions géné-ralement seuls sur le terrain parce qu’une fois le programme vendu par le Chef de projet, celui-ci s’en allait après 2-3 jours pour en ouvrir un nouveau avec un autre consultant. Pour reprendre une expression de mon collègue Roger, c’est NOUS les consultants qui faisons tout le travail et qui sentons le souffle du client dans notre cou.

Selon les programmes que nous avions prévus pour eux, j’avais en moyenne 4 à 6 semaines de travail pour aider ces dirigeants à reprendre le contrôle de leur entreprise qui repré-sentait somme toute les efforts d’une vie, voire plus quand il s’agissait d’une entreprise familiale. Lors de la première journée, pendant que le Grandtravaillait sur le programme, j’adaptais de mon côté des questionnaires à l’intention des employés ainsi que d’autres pour les dirigeants. Tous étaient assurés de ma discrétion et de la confidentialité des informations qu’ils voulaient bien me transmettre. J’en faisais un point d’honneur, sauf si c’était de bonnes idées et dans ce cas, je ne me gênais pas pour dire de qui ça venait.

Avec les patrons, j’abordais des questions du genre : pour-quoi leurs clients faisaient-ils affaire avec eux ? Quelle était leur concurrence ?Quels étaient leurs objectifs de revenus pour les quatre prochaines années ?Est-ce qu’ils prévoyaient engager du nouveau personnel ?Quelles étaient leurs stratégies en termes d’espace et d’équipement et leurs sources de capitaux ?Et finalement, quels étaient leurs objectifs de profits ?En individuel, je repassais leurs

– 14 –

réponses avec eux et j’en profitais pour faire ressortir leurs propres objectifs parce qu’ils devaient réaliser que leur entre-prise et eux, c’était deux entités bien distinctes !

Pour les employés, c’était différent, je faisais la chasse aux irritants qui les empêchaient d’offrir une bonne prestation de travail. Parmi les questions que je leur posais, il y avait bien sûr: trouvez-vous votre entreprise bien structurée en motivant votre réponse ?Vos tâches sont-elles bien définies ?Comment sont vos relations avec la direction et vos collègues ?Quelles étaient les tâches qu’ils appréciaient le plus et le moins ?

Sans interférer dans les opérations de tous les jours, je trou-vais le moyen de rencontrer tous les employés pour revoir leurs réponses et tenter de savoir ce qui se cachait entre les lignes. Mon expérience personnelle m’avait démontré que ceux qui étaient les plus chialeux avaient généralement leur travail à cœur contrairement à ceux qui s’en foutaient royalement. Avec les informations qu’ils me donnaient, je voyais comment les opérations s’effectuaient. Je pouvais comprendre la structure organisationnelle de l’entreprise et les lignes de communica-tion, bref ce qu’il me fallait pour faire des draftsdes différents processus de l’entreprise et de son organigramme. Tout jeune, j’avais grandi dans ce genre d’entreprise et c’était vraiment mon environnement. C’est fort probablement pour ça que j’étais bon comme consultant et que mes boss ne voulaient pas me donner de promotions.

Tout comme mon père, beaucoup d’entrepreneurs étaient des gens qui en avaient eu assez de travailler pour d’autres et qui voulaient être leur propre patron pour acquérir une certaine liberté. L’exemple que j’aimais donner par-dessus tout dans mes pitchétait celui du garagiste qui avait loué, pour commencer, un petit local avec une porte de garage et qui, 10 ans plus tard, avait 10 portes de garage, mais continuait à se comporter

– 15 –

exactement comme s’il était encore tout seul dans sa shop. Dans un cas semblable, c’est là que les problèmes s’amplifient parce qu’ils n’ont pas les connaissances minimales de gestion à part de crier après leurs employés en leur lançant des directives tout aussi contradictoires les unes des autres. Combien de fois ai-je pu entendre mon père dire qu’il était bien quand son entreprise était toute petite ?

Mon rôle consistait donc à leur prodiguer du coaching, je devais donner à ces hommes et ces femmes expérimentés des outils pour les aider dans leurs fonctions d’entrepreneur. Parmi les éléments qui figuraient dans le programme, ils y avaient la construction d’un organigramme fonctionnel, l’élaboration des descriptions de tâches, la préparation des budgets annuels, les variances mensuelles, les réunions productives, et finalement, l’évaluation des employés. J’abordais ces sujets graduellement et en fonction du temps qu’ils avaient à me consacrer parce que, bien entendu, la compagnie continuait de marcherpendant que j’étais là. C’est donc à travers leurs tâches quotidiennes et mes rencontres avec les employés que je leur présentais ces sujets « 101 » du management.

Le premier sujet que j’abordais avec eux était donc celui de l’Organigramme. Quelle était la méthode pour en faire un qui est fonctionnel pour son entreprise ?Le propriétaire de l’entreprise devait réaliser avant de répondre à cette question que, dans un contexte de croissance, l’ensemble des responsabilités ne pouvaient pas lui incomber à lui seul sans que la marde pogne (expression québécoise qui veut dire : mène à la catastrophe). Devant ce constat, le propriétaire pouvait alors décider de stopper la croissance et s’acculer peut-être à la faillite ou accep-ter la situation en déléguant quelques tâches pour pouvoir continuer à prospérer.

– 16 –

En déléguant certaines responsabilités, il va de soi que le Président s’assurait que ces personnes se rapporteraient à lui. Mais, dans bien des cas, il arriva que ces individus soient eux-mêmes débordés et puissent manquer de temps pour accomplir leurs propres tâches. Ils devront donc déléguer eux aussi une partie de leurs responsabilités et c’est alors que les commu-nications ont des chances malheureusement d’être interrom-pues. C’est une des plus grandes difficultés des entreprises. La structure doit permettre une communication effective et efficace entre tous les membres de l’organisation. Les respon-sables doivent donner des directives aux individus concernés et ceux-ci doivent pouvoir leur remonter toute l’information pertinente qui concerne l’entreprise. Pour en arriver à ce type de résultat, il faut déterminer une représentation graphique de l’organisation et ceci devient l’organigramme fonctionnel de l’entreprise.

Dès lors que j’avais sensibilisé l’entrepreneur à l’impor-tance de la délégation, mon objectif suivant était de déterminer avec lui ce qu’il devait déléguer. Pour ce faire, le propriétaire de l’entreprise devait me lister l’ensemble des responsabilités et des tâches qu’il devait accomplir pour la bonne marche des opérations de son entreprise. Une fois la liste faite, je lui demandais de m’identifier celles qui étaient des « A », des « B » et des « C » : les tâches « A » étaient celles qui ne pouvaient être effectuées que par lui-même et par personne d’autre ; les « B » étaient celles qui pouvaient être effectuées par une autre per-sonne qui nécessiteraient cependant une approbation devant certaines conditions ; tandis que les « C » pouvaient être effec-tuées par une autre personne sans qu’aucune supervision ne soit nécessaire. Ces dernières devaient impérativement être déléguées à un employé afin que le propriétaire de l’entreprise s’en dégage et puisse se consacrer à des activités plus lucratives pour l’entreprise.

– 17 –

En prenant la liste de tous les items à déléguer et en les divisant en groupe de tâches similaires, nous pouvions com-mencer à établir la structure de l’entreprise. Par exemple, nous pouvions souvent regrouper les finances avec la comptabilité, la production et les services, les activités de ventes, les achats et le contrôle de l’inventaire, l’administration et les ressources humaines. En procédant de cette façon, nous pouvions établir les lignes de communication verticalesqui traverseraient des régions similaires et qui les rendraient plus efficaces.

C’est là que commençait le travail proprement dit de l’Orga-nigramme. Une fois établies les lignes similaires, nous pouvions commencer à définir la structure de l’entreprise. Nous pou-vions voir l’importance relative de chacun des items figurant dans la liste de délégation du client. Nous pouvions détermi-ner si ces items seraient effectués par un superviseur ou pas. Encore là, je les renseignais sur un autre point : les superviseurs avaient moins de tâches mais plusieurs responsabilités, tandis que les subordonnés n’ont essentiellement que des tâches à faire.

L’étape suivante consistait donc à établir le rang de chacune des positions. Qui se rapporterait à qui ?Nous devions garder en tête que les communications seraient plus efficaces en déve-loppant des canaux pour des fonctions et des postes qui sont analogues. Une autre chose importante découlait de ceci : une position ne pouvait se rapporter qu’à un seul superviseur. Les employés ne devaient jamais avoir à se rapporter en même temps à deux Boss. Ils ne devaient se rapporter qu’à une seule personne, le contraire ne fonctionnait tout simplement pas… en tout cas, comme dirait mon paternel, ça ne fonctionnerait pas longtemps avant que la marde3repogne.

Une fois les lignes et les rapports de communications établis, je pouvais faire une représentation graphique de ceux-ci. Je

3. Au Québec, dans le français parlé de tous les jours, il est commun pour accentuer la chose d’utiliser ce terme pour la « merde ».

– 18 –

pouvais faire plusieurs allers-retours avec le client entre le bureau qu’il me passait et le sien. Pour tester la validité du modèle, le client et moi imaginions qu’il donnait des directives à leurs subalternes pour voir comment l’information transige-rait et si cela fonctionnait bien. Nous refaisions aussi l’exercice, mais en imaginant cette fois-ci que l’information viendrait d’un niveau hiérarchique inférieur vers le top management. Nous refaisions cet exercice de nombreuses fois, et ce, jusqu’à ce que nous soyons satisfaits des lignes de communication entre tous les postes de sa compagnie.

Au côté de chacune des fonctions clés de l’organigramme, nous énumérions les principales responsabilités sous-jacentes à celle-ci. En procédant ainsi, nous avions un sommaire des postes qui nous donnait un aperçu de leur intégration dans l’entreprise. À la toute fin de cette procédure, non seulement nous avions un organigramme fonctionnel, mais le client avait une méthode efficace et solide pour gérer son entreprise.

Je pouvais prendre entre une semaine à une semaine et demie pour faire les entrevues et revoir l’ensemble des proces-sus de l’entreprise. J’avais à ce moment assez de matériel pour entreprendre le travail de « Délégation » avec les dirigeants. On s’entend que réussir à comprendre le contexte général de l’entreprise avec toutes les problématiques d’interactions entre les membres de l’organisation en seulement une semaine et demie demandait de ma part une certaine aisance relationnelle. C’est beau de comprendre le bourbier dans lequel on est, mais il faut être capable d’avancer et c’est généralement là que résident les difficultés pour le consultant qui est sur le terrain. J’avais donc besoin en très peu de temps de l’entière coopération des dirigeants et de leur confiance absolue et c’était pendant la phase de « l’Organigramme fonctionnel » que s’établissait cette relation de confiance, prélude à l’élaboration des descriptions de tâches.

– 19 –

On s’entend, avant d’entreprendre le travail de sélection pour les postes figurant sur l’organigramme, les entrepreneurs devaient d’abord réaliser que leurs choix s’effectueraient en termes de « Positions » plutôt qu’en regardant qui dans l’en-treprise pouvait faire la job. Avec mon aide, ils définiraient ces positions et leur fonctionnement avant de commencer à penser à « Qui occuperait ce poste ? » C’est donc à partir des tâches énumérées précédemment que nous pouvions avoir une idée des aptitudes et des qualifications requises pour ces postes. Mais pour bien faire les choses, nous allions devoir décrire pour chacun des postes lafonction de base, l’autorité, les relations du poste, les responsabilités, les devoirset les normes de rendementattachés à celui-ci. Ce sont ces critères qui allaient pouvoir nous indiquer quelle personne était le mieux à même d’occuper cette responsabilité dans l’organigramme.

Les descriptions de tâches sont des documents qui indiquent sans ambigüités les attentes de la direction pour ces fonctions et comment elles interagissent les unes avec les autres. Elles sont rédigées en fonction des attentes de la compagnie et non pas selon les aptitudes de telle ou telle personne. Pas étonnant. Que ferions-nous si dans le cas échéant cette personne quittait l’entreprise ? Comme consultant, je devais prévenir ce cas de figure et éviter qu’un individu tienne en otage l’entreprise de mon client.

Les descriptions de tâches sont des guides, une sorte de bible qui indique comment la job devrait se faire. Naturellement, rien n’est complètement coulé dans le béton. Idéalement, la Directiondevrait les réviser annuellement pour refléter l’évo-lution de l’entreprise avec les aléas internes et externes, car ce type de document n’a aucune valeur s’il n’est pas adapté à l’or-ganisation. Il va sans dire que, pour l’efficacité de l’entreprise et de ses processus, la rédaction des descriptions de postes et leurs responsabilités doivent absolument être en phase avec

– 20 –

les lignes de communication de l’organigramme. Un poste élevé avec beaucoup de responsabilités sous-entend une plus grande autorité, et conséquemment, moins d’obligations… c’est arithmétique. Par extension, et là j’ai conscience que je me répète, un subalterne aura toujours beaucoup plus d’obli-gations, moins d’autorité et de responsabilités. Il est important de savoir qu’au moment où l’on voudra faire un transfert de responsabilité vers un membre de l’organisation, les dirigeants devront s’assurer de lui transférer également l’autorité et la façon de l’appliquer si nous voulons lui éviter beaucoup de frustrations. Pour être efficace, une entreprise doit prému-nir ses employés contre les irritants inutiles (paroles sages du défunt Président et fondateur de la firme de relations publiques National, monsieur Luc Beauregard 1941-2013). Quoi de pire pour un employé que de lui confier une mission sans lui en avoir donné tous les outils pour s’en acquitter correctement ?

C’est clair que, comme beaucoup d’autres métiers, on faisait nous aussi de la « récup ». Par exemple, un Responsable finan-cierest somme toute pas mal équivalent d’une entreprise à une autre. On ajustait quelques éléments de la description de tâches, par-ci par-là, afin que ça soit cohérent avec l’orga-nigramme et les opérations de l’entreprise. Dans mon cas, le temps que je sauvais à récupérer certains éléments d’un autre client, je le mettais dans la confection de KPI visuellement intéressant pour les clients. Je ne pouvais pas en dire autant du Grandqui lisait carrément sa Pressesur des heures facturées à 235 $, mais comme c’était mon Chef de projet dans plusieurs mandats, je préférais fermer ma boite. Mon chumGuy et moi avions pris pour habitude de trouver des petits surnoms à cer-taines personnes qui ponctuaient mon quotidien, c’était plus facile pour lui de suivre mes aventures : une journée, celui du Grand a évolué pour le Grand CrissedeCheapparce que jamais il n’était capable d’offrir un café aux clients ou à moi… zéro

– 21 –

PR et Dieu sait que je lui en ai laissé des chances. Mais soyons honnêtes sur un point, le GrandCrisse de Cheapm’en a quand même montré beaucoup sur la comptabilité et les indicateurs de performance.

Pour continuer sur le sujet, les descriptions de tâches sont essentielles à la bonne marche des entreprises et elles étaient rédigées toujours sur le même modèle avec les composantes suivantes : les fonctions de basequi était un petit résumé placé au tout début de la description et qui fournissait une vue d’ensemble du travail lié à ce poste ; les liens d’autoritéqui indiquaient à qui se rapportait ce poste selon la représentation hiérarchique de l’organigramme fonctionnel ; les exigencesqui étaient nécessaires à l’accomplissement du travail et qui for-maient les critères d’embauche pour le poste ; l’environnement de travail qui nous indiquait le lieu et les horaires de travail à respecter selon la politique de l’entreprise (un autre type de service que nous pouvions offrir) ; le niveau d’autoritéoù étaient mentionnés les leviers décisionnels qui étaient confiés au poste (Ex. l’autorisation des déboursés, limite sur la capacité d’embaucher ou de congédier du personnel) ; l’énumération des responsabilités et fonctions relatives à cette fonction ; les mesures de performancesqui permettaient d’avoir une méthode tangible et objective d’évaluer si la personne effectuait bien son travail (Ex. niveau des ventes, revenu) ; et finalement, les accusés de réceptionpour confirmer que les employés avaient bien compris ce qu’on attendait d’eux.

Évidemment, mon travail consistait à donner du coaching auprès de mes clients entrepreneurs. Non seulement, je faisais les descriptions de tâches, mais je leur donnais également la méthodologie. Je devais leur transmettre le know how. Quand ils en avaient la capacité, ces documents devaient de préférence être rédigés par le Président, ou à tout le moins, il devait impé-rativement en valider les éléments, et ce, plus particulièrement

– 22 –

lorsque c’était pour un nouveau poste. Si cela s’y prêtait, il n’était pas du tout exclu que le supérieur immédiat, ou même l’employé en question, puisse y ajouter des éléments afférents à la position et pouvant améliorer la production.

La rédaction et l’approbation des descriptions de tâches pouvaient me prendre environ une semaine de travail et dépen-daient naturellement du nombre de postes à décrire, mais aussi du niveau de détail que l’employeur voulait bien s’offrir. J’avais des clients qui soupesaient chaque virgule et d’autres, bien ma foi, étaient beaucoup moins pointilleux et voulaient que je fasse vite parce que le compteur montait vite avec le taux horaire et les indemnités quotidiennes.

Une fois toutes les descriptions approuvées, on pouvait passer à la prochaine étape qui consistait alors à faire la pré-sentation de celles-ci aux employés sélectionnés afin d’en venir à une entente et de confirmer ce qui était attendu de chacun d’eux comme prestation de travail. Pour ce faire, le respon-sable hiérarchique du « Poste » s’assurait d’avoir deux copies qui seraient signées par lui et l’employé ; une copie est alors conservée pour le dossier administratif de l’employé et l’autre lui était remise. À cet instant, le poste et les conditions énu-mérées dans la description de tâche sont opérationnels. Ces documents sont vraiment importants pour la bonne marche des opérations, car sans eux, les employés n’auraient pas une idée précise des objectifs et des attentes que la direction a à leur égard. Les dirigeants doivent les mettre à jour régulièrement.

Grosso modo, on comptait en moyenne six à huit descrip-tions de tâches par entreprise. Quand elles étaient conformes aux attentesdu patron, celui-ci les présentait aux candidats qui seraient ses subordonnés directs. Comme ils n’étaient pas trop à l’aise avec la démarche en cours, je faisais l’animation pour eux afin de leur montrer le processus pour qu’ils puissent le

– 23 –

faire à leur tour. Il s’agissait pour ma part d’initier le mouve-ment. Nous procédions, ainsi de suite avec les subordonnés des subordonnés. Naturellement, on procédait de sorte à ne pas nuire aux opérations courantes.

Rendu-là, après deux ou trois semaines, je m’étais pas mal impliqué émotionnellement avec les membres de l’entreprise et la complicité s’instaurait à un point où nous pouvions enfin parler de leurs finances. Pour beaucoup de nos entrepreneurs, le seul indicateur qui existe est celui du « Combien qui reste à fin du mois ? » C’est exactement comme s’ils n’avaient aucun pouvoir sur les chiffres qu’ils obtenaient à la fin du mois, pareil à la loto. C’était une croyance que j’allais déconstruire avec une procédure de Budget.

À cette étape de mon mandat, j’insistais sur l’importance des « Chiffres » et comment nous pouvions les utiliser au mieux (j’aimais dire l’intelligence d’affaires à la portée de mains des PME). D’ordre général, les entrepreneurs se payent les ser-vices de comptables par obligations fiscales. Je devais résorber cette position attentistepour quelque chose de plus actif, les inciter à se servir des documents comptables qu’ils produisaient pour le gouvernement. Pour commencer, je demandais à la responsable des finances de l’entreprise de me fournir, avec le consentement des dirigeants, les États des résultats  annuels des cinq dernières années ainsi que les ventes des 36 derniers mois. Avec ces documents je pouvais amorcer en amont la procédure de budget que j’allais entreprendre avec les patrons.

Dans un premier temps, j’allais adapter le fichier Excelque nous utilisions et qui remontait à la fin des temps (ce qui veut simplement dire que mes boss l’avaient piqué à leur patron américain au moment où celui-ci avait fait une faillite monumentale). Ce fichier Excel comportait environ une ving-taine d’onglets dont principalement un Index, l’Analyse budget

– 24 –

annuel, les Tendances mensuelles, les Budgets mensuelset flexibles(sur lequel plusieurs d’entre nous émettions des réserves quant à son utilisation), les 12 Variances mensuelles, l’Analyse seuil de rentabilité, et finalement le Point seuil de rentabilité.

L’Indexétait la porte d’entrée du progiciel et c’est là que je commençais mon travail « d’adaptation » en mettant à jour l’ordonnancement des mois afin de prendre en compte l’année financière de l’entreprise. J’y ajoutais le logo du client et je mettais à jour, lorsque nécessaire, les hyperliens de cet onglet. Étant donné l’ordonnancement des mois en rapport à l’année financière, je m’assurais que la même cohérence soit obser-vée dans tous les autres onglets du progiciel, dont celui des Prévisions des ventesoù l’on observe la saisonnalité des données et ceux des variances mensuelles.

Je poursuivais mes efforts d’adaptation sur la pierre d’as-sise du progiciel : l’onglet Analyse budget annuel. L’objectif du tableau était de faire ressortir les meilleurs résultats parmi les 5 dernières années (quand elles sont toutes disponibles) et d’amener les décideurs à budgéter l’année en cours selon ces résultats pour cibler un profit net d’opération avant impôt.

La budgétisation consistait à écrire des montants pour les différentes sources de revenus anticipés, des pourcentages pour les couts directs étant donné que ceux-ci sont fonction des quantités produites/vendues, et des montants pour les frais de vente, les frais d’administration (frais que je ne peux pas attribuer directement à la production ou à la vente d’un produit en particulier) et les frais financiers.

Avant de m’assoir avec les décideurs devant ce progiciel et de travailler sur leur budget, je devais non seulement y inscrire toutes les dépenses et les revenus des dernières années, mais je devais aussi structurer ce tableau en fonction des orienta-tions que nous avions prises avec l’organigramme. Idéalement,

– 25 –

lorsque c’était possible, chaque source de revenus devait avoir ses propres couts directs explicitement affichés. Pour effectuer en amont le travail préparatoire sur cet onglet, je m’assurais que les montants du tableau balançaient avec ceux des États des résultatsfournis par le client.

L’objectif d’un budget est de donner de la vision à l’entre-preneur, autant d’occasions pour s’ajuster et réagir aux sou-bresauts et aléas qui affectent son entreprise. En conséquence, le progiciel devait pouvoir refléter ces fluctuations via l’onglet Tendances mensuelles. J’y rentrais les ventes des 36 derniers mois afin que les variances mensuelles reflètent la « Saisonnalité » des opérations. En le faisant sur l’historique des trois dernières années, nous avions un outil efficace à un prix somme toute dérisoire.

J’aimais beaucoup cette phase de préparation, car elle me permettait de m’isoler et de pitonnertranquillement sur mon ordi et laisser vaguer mon esprit au-delà des contrées perdues où je devais exercer mon travail, loin de mes amis, loin de mes meetings…

Une fois la préparation finie sur le fichier Budget, je devais coacher mes clients pour qu’ils sachent utiliser ce progiciel et qu’ils puissent l’alimenter les années subséquentes. Je leur donnais une méthode simple et efficace qui leur permet-trait d’établir un budget qui correspondait aux activités de leur entreprise. Mes clients étaient amenés à réaliser que le budget était un instrument de contrôle permettant d’évaluer si leurs objectifs financiers étaient en phase avec la réalité. Concrètement, les budgets permettent de mesurer les écarts par rapport aux objectifs que les dirigeants se sont fixés. Selon les écarts observés, les dirigeants peuvent réagir plus rapidement et avec une meilleure précision sur les éléments sur lesquels ils ont effectivement du « Contrôle ».

– 26 –

Nous entreprenions cette procédure en revoyant la perfor-mance de l’entreprise des dernières années et en examinant les postes budgétaires ligne par ligne. Le tableau d’Analyse Budget annuel me donnait donc les meilleurs résultats pour l’ensemble des quatre à cinq dernières années d’opérations : soit les plus gros montants pour les sources de « Revenus » et les plus petits pour les « Dépenses ». À partir de cet instant, les entrepreneurs étaient en mesure de se focaliser sur la gestion des couts et leurs hypothèses de projection de revenus. En utilisant cet outil Excelque nous avions adapté pour leurs besoins spécifiques, ils étaient en mesure de suivre l’évolution des