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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,7, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule, Veranstaltung: Marketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuausrichtung des Marketings nach sich gezogen. Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Kunden immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen. Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen. Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen.
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Veröffentlichungsjahr: 2009
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II Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. circa CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt E-Mail Electronic-Mail ERP Enterprise Resource Planning f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnik OLAP On Line Analytical Processing S. Seite SMS Short Message Service SWOT Strength Weaknesses Opportunities Threats Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel
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III Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?.....................................................6 Abb. 2: Treue Kunden sind langfristig profitable Kunden................................... 22 Abb. 3: Eigenschaften und Kompetenzen des idealen
Projektmanagers.................................................................................................... 40 Abb. 4: Überblick über Basisstrategien der Kundenbearbeitung................... 48 Abb. 5: Exemplarischer Einsatzplan für Change Management-
Instrumente bei der CRM-Einführung.......................................................... 62
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1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.1Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuausrichtung des Marketings nach sich gezogen.2Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Kunden immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.
Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen.3Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen.4Diese alarmierende Zahl zeigt sehr deutlich, wie unverzichtbar heutzutage das
1Vgl. Buck-Emden, R.; Saddei, D. (2003), S.485.
2Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 1.
3Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.37.
4Vgl. Kelly, M. (2002) S.2.
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Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?5
Customer Relationship Management geworden ist. Deswegen wird es mit der dahinterstehenden Grundidee des effektiven Managements der Kundenbeziehungen und der gezielten Analyse des Wissens über den Kunden in der heutigen Literatur als unumstrittenes Grundprinzip nicht mehr in Frage gestellt.6Die gegenwärtig große Bedeutung von CRM wird anhand einer empirischen Untersuchung der Meta Group sehr deutlich ausgedrückt, die für das Jahr 2004 ein Marktwachstum für CRM von 20 Milliarden Dollar prognostiziert.7Um so erstaunlicher ist der Anteil der gescheiterten CRM-Projekte in der Praxis zu bewerten. Für diese Misserfolge gibt es eine Menge von Gründen, aber generell kann gesagt werden, dass viele Unternehmen einfach nicht verstehen, worauf es bei einem CRM-Projekt ankommt, indem sie die Komplexität eines solchen Projektes unterschätzen. Die Gartner Group kommt zu dem Ergebnis, dass rund 60 Prozent aller CRM-Projekte
5Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.37.
6Vgl. Zencke, P. (2002) S.15.
7Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 23.
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scheitern,8wohingegen die Giga Information Group ermittelt haben will, dass mehr als 70 Prozent aller CRM-Projekte allein aufgrund einer mangelhaften Planung und Zielsetzung fehlschlagen.9Angesichts dieser Zahlen wird klar, dass bei CRM-Projekten ein sorgfältigeres Arbeiten seitens der beteiligten Personen nötig ist, damit die vielen Vorteile von CRM wirksam werden.
Deswegen sollte es das vorrangige Ziel eines Unternehmens sein, ein integratives Gesamtkonzept zu entwickeln, in dem der gesamtheitliche Blick auf den Kunden im Mittelpunkt steht.10Das Konzept muss demzufolge unter anderem eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer Softwaresysteme beinhalten,11um im Zusammenhang mit einem unternehmensorientierten Change Management erfolgreich zu sein.
1.2 Gang und Ziel der Untersuchung
In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt, indem zunächst eine Definition von CRM gegeben wird, um direkt eine Vorstellung zu vermitteln, was man unter CRM verstehen kann. Man wird sehen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die dem Leser verdeutlichen sollen, wie schwierig es tatsächlich ist, die Bedeutung und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel noch die aus meiner Sicht wichtigsten Ziele aufgezeigt, um abschließend genauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Dies soll als Wissensgrundlage für das in Kapitel vier dargestellte Phasenmodell dienen.
8Vgl. Schwetz, W. (2001) S. 141.
9Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 24.
10Vgl. Kehl, R.; Rudolph B. (2001) S. 272.
11Vgl. Schulze, J. (2002) S. 3.
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Nachdem in Kapitel drei die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten beschrieben werden, wird in Kapitel vier ein idealtypisches Phasenmodell in Anlehnung an das Phasenmodell von Schulze dargestellt, welches den Kern der Diplomarbeit bildet. Das Phasenmodell von Schulze wurde deswegen ausgewählt, weil er in seinem Buch „CRM erfolgreich einführen“ zunächst viele Ansätze zur Einführung von CRM aufgreift und untersucht, um anschließend in seinem eigenen Modellvorschlag die Vorteile der dargestellten Ansätze weiterzuentwickeln. Abschließend wird in Kapitel fünf näher auf das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes eingegangen, welches Schulze in seinem Buch stark vernachlässigt hat. Es ist jedoch für das Gelingen eines CRM-Projektes dringend erforderlich, weil ohne die Bereitschaft zur Akzeptanz und Motivation seitens der Mitarbeiter eine erfolgreiche CRM-Implementierung so gut wie unmöglich ist.
Das Ziel dieser Diplomarbeit soll es somit sein, die Gründe für die hohe Durchfallquote von CRM-Projekten zu ermitteln, um darüber hinaus dem Leser Ansatzpunkte mit klaren und strukturierten Richtlinien zur Optimierung von CRM-Implementierungen aufzuzeigen.
1.3 Die Entstehung von CRM
Obwohl die Beziehungen zu seinen Kunden seit jeher für jedes Unternehmen als existenziell angesehen werden können, hat sich der Stellenwert der Kundenbeziehungen aufgrund des gestiegenen Innovationsdrucks bzw. eines intensiveren Wettbewerbs durch die Öffnung des europäischen Binnenmarktes deutlich verändert.12Während man sich früher die Frage stellen mußte, wie man in möglichst kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis absetzen konnte, hat man heutzutage das Problem, dass die Märkte der meisten westlichen Industrienationen für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte im Zuge der Globalisierung seit Beginn der 90er Jahre sowie
12Vgl. Teltzrow, M.; Günther, O. (2001) S.16.
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durch neue Bezugsquellen wie das Internet, ist zudem eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und eine damit einhergehende abnehmende Kundenloyalität zu beobachten.13Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art, wie Kunden von den Unternehmen gewonnen und betreut werden und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehmsplanung eingepasst werden, ebenfalls enorm gewandelt,14indem neue Möglichkeiten wie innovative Datenanalyseverfahren zur differenzierten Kundenbearbeitung angewendet werden.15
Ausgangspunkt des Denkens und aller Prozesse ist in der heutigen Zeit jedoch der Kunde. Dies bedeutet wiederum, dass Unternehmen die Frage lösen müssen, wie man Produkte erzeugt, die der Kunde wünscht bzw. wie die Unternehmensprozesse umgestaltet werden müssen, um Lösungen für die Kundenwünsche bieten zu können.16Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden. Auf diese Weise wird in zunehmenden Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst.17
Das Customer Relationship Management, welches Anfang der 90er Jahre entstand,18hat sich zu einem high-interest Thema entwickelt, dem sich keiner mehr verschließen kann, der wertsteigernde Unternehmensführung realisieren und die Interaktion mit dem Kunden gestalten will.19Die Fähigkeit,
13Vgl. Fröschle, H.-P. (2001) S. 6.
14Vgl. Winkelmann, P. (2000) S. 298.
15Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S.1.
16Vgl. Reinke, H.; Bruch, R. (2003) S. 26.
17Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 4.
18Vgl. Altrichter, S.; Keck, A. (2000) S. 64.
19Vgl. Teichmann R. (2003) Vorwort.
