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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Bachelorarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Bank, Börse, Versicherung, Note: 1,3, Berufsakademie Berlin, Sprache: Deutsch, Abstract: „If you can’t measure it, you can’t manage it.” (Kaplan und Norton) Diese Aussage erscheint so aktuell wie vor 15 Jahren, als Norton und Kaplan den ersten Artikel über das Konzept der Balanced Scorecard veröffentlicht haben. Heute ist auch eine Genossenschaftsbank mit regionalem Fokus und Universalbankcharakter in der Lage dieses Management-Instrument zu nutzen. Der sich ständig verändernde Bankenmarkt in Deutschland mit allen daraus resultierenden Konsequenzen für einzelne Institute zwingt vor allem kleine und mittlere Banken dazu, leistungsstärker zu werden, um mit der Konkurrenz aus dem Internet und Ausland sowie den Global Playern mitzuhalten. Die Optimierung des für eine regionale Genossenschaftsbank charakteristischen stationären Vertriebs ist dabei ein wichtiger Schritt. Die persönliche Beziehung zum Kunden, Erreichbarkeit und Menschlichkeit sowie der genossenschaftliche Gedanke „aus der Region für die Region“2 stehen einem großen Kostenblock für die Vertriebseinheiten und sinkenden Margen im gesamten Bankenmarkt gegenüber. Die Vision von einem zentralen Vertriebsmanagement, das mit innovativen und viel versprechenden Management-Instrumenten und Konzepten ausgestattet ist, kann den Weg in die Zukunft ebenen.
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Veröffentlichungsjahr: 2007
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Einordnung des Vertriebsmanagements
2.1 Vertrieb
2.2 Vertriebsmanagement
2.3 Marketing
2.4 Abgrenzung von Vertriebsmanagement und Marketing
2.5 Integriertes Vertriebsmanagement mit System
2.6 Vertriebscontrolling
3. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
3.1 Marketing- und Vertriebskennzahlen
3.1.1 Neukundenanteil bzw. Neukundenquote
3.1.2 Verkaufszeitanteil
3.1.3 Aktivitätenerfüllungsquote
3.1.4 Terminquote und Termintreue
3.1.5 Abschlussquote
3.1.6 Cross Selling
3.1.7 Deckungsbeitrag, Volumen, Marge
3.1.8 Kündigerquote
3.1.9 Net Promoter Score
3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.2.1 Begriff und Wesen der Balanced Scorecard
3.2.2 Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Finanzperspektive
3.2.2.2 Kundenperspektive
3.2.2.3 Interne Geschäftsprozesse
3.2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.2.5 Kausale Verknüpfungen
4. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
4.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie
4.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
4.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank
4.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Verzeichnis unternehmensinterner Quellen
Internetverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Steuerung des Problemlösungsprozesses in den Phasen des Managementkreislaufs
Abb. 2: Gegenüberstellung amerikanischer und deutscher Marketingansatz
Abb. 3: Vergleich der Verkaufstrichter im Massenmarketing und TSQ
Abb. 4: Kundenstamm als Ergebnis von Kundenströmen
Abb. 5: Kundenwert in dynamischer Betrachtung
Abb. 6: Ziel-Konflikt-Dreieck zwischen Deckungsbeitrag, Volumen und Marge
Abb. 7: Berechnung des Net Promoter Score
Abb. 8: Schematische Darstellung der Balanced Scorecard (Deutsche Übersetzung)
Abb. 9: Teilziele auf verschiedenen Ebenen nach der Steuerungsidee der Beispielbank
Abb. 10: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (Deutsche Übersetzung)
1 Einleitung
„If you can’t measure it, you can’t manage it.”[1]
Diese Aussage erscheint so aktuell wie vor 15 Jahren, als Norton und Kaplan den ersten Artikel über das Konzept der Balanced Scorecard veröffentlicht haben. Heute ist auch eine Genossenschaftsbank mit regionalem Fokus und Universalbankcharakter in der Lage dieses Management-Instrument zu nutzen. Der sich ständig verändernde Bankenmarkt in Deutschland mit allen daraus resultierenden Konsequenzen für einzelne Institute zwingt vor allem kleine und mittlere Banken dazu, leistungsstärker zu werden, um mit der Konkurrenz aus dem Internet und Ausland sowie den Global Playern mitzuhalten.
Die Optimierung des für eine regionale Genossenschaftsbank charakteristischen stationären Vertriebs ist dabei ein wichtiger Schritt. Die persönliche Beziehung zum Kunden, Erreichbarkeit und Menschlichkeit sowie der genossenschaftliche Gedanke „aus der Region für die Region“[2] stehen einem großen Kostenblock für die Vertriebseinheiten und sinkenden Margen im gesamten Bankenmarkt gegenüber. Die Vision von einem zentralen Vertriebsmanagement, das mit innovativen und viel versprechenden Management-Instrumenten und Konzepten ausgestattet ist, kann den Weg in die Zukunft ebenen.
Die Balanced Scorecard als Management-Instrument und Kennzahlensystem soll in Verbindung mit für den Vertrieb interessanten Kennzahlen das Konzept für die erfolgreiche Steuerung des Vertriebs in einer Genossenschaftsbank darstellen. Der Fokus der Arbeit liegt auf den Kennzahlen, die zum einen in der Lage sind den Vertrieb angemessen zu evaluieren und zum anderen, in einer Balanced Scorecard implementiert, den gesamten Vertriebsapparat anhand der Unternehmensvision zu optimieren. Eingangs findet eine Einordnung der Begriffe Vertrieb, Vertriebsmanagement und Marketing statt, da in Lehre und vor allem in der Praxis unterschiedliche Auffassungen zu diesem Thema herrschen. Des Weiteren werden für das Verständnis vertrieblicher Konzepte zwei Modelle, das Costumer Relationship Management (CRM) und das Total Sales Quality Management (TSQ), vorgestellt. Die Kennzahlen werden im 3. Kapitel ausführlich untersucht und das Balanced-Scorecard-Konzept wird näher erläutert. Die praktische Anwendung der zuvor beschriebenen Konzepte und Ideen in der beispielhaft genannten Genossenschaftsbank wird im 4. Kapitel betrachtet, in dem außerdem Hinweise zur Implementierung und Bewertung der Balanced Scorecard gegeben werden. Weiterhin werden Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements und Gefahren bei der Verwendung der Balanced Scorecard dargestellt.
Es ist ganz klar nicht das Ziel der Arbeit die Kennzahlen, das Vertriebsmanagement und die Balanced Scorecard aus der Sichtweise des Controllings zu betrachten oder Aspekte des Personalwesens und der Führungspsychologie tiefgehender zu analysieren. Vielmehr geht es um einen Gesamtüberblick über die Idee eines zentralen Vertriebsmanagements und einer zentralen Vertriebssteuerung mit Hilfe geeigneter Kennzahlen und einem vielversprechenden Kennzahlensystem.
2 Einordnung des Vertriebsmanagements
2.1 Vertrieb
Der Vertrieb ist ein Teil der unternehmerischen Wertschöpfungskette, die aus Beschaffung, Produktion und Absatz besteht.[3] Die im Produktionsprozess erstellten Waren und Leistungen werden zur Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes selbigem zugänglich gemacht.[4] Dabei ist das oberste Ziel des Vertriebs durch den Austausch erstellter Sachgüter und Dienstleistungen gegen Geld, dem Unternehmen im Idealfall die für Beschaffung, Produktion und Absatz verbrauchten Geldmittel plus einer Prämie für die Wertschöpfung und die eingegangen unternehmerischen Risiken zu beschaffen. Somit ist der Vertrieb eine Tätigkeit im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfungskette, die der Erfüllung der Absatzaufgabe im Unternehmen dient. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen materiellen (Sachgüter) und immateriellen Gütern (Dienstleistungen, Service, Rechte), obwohl der Wertschöpfungsprozess grundsätzlich aus den gleichen Komponenten (Beschaffung, Produktion und Absatz) besteht. Allerdings machen die unterschiedlichen Eigenschaften von Sachgütern und Dienstleistungen eine Unterscheidung sinnvoll. Generell sind Sachgüter „greifbar“ bzw. benutzbar, lagerfähig und veräußerbar. Dienstleistungen haben diese Eigenschaften nicht und stellen den unternehmerischen Leistungsprozess, speziell den Vertrieb, vor Herausforderungen. Bei jedem Kaufprozess geht es darum, den Käufer einen Nutzen erkennen zu lassen.[5] Vor dem Hintergrund der Maslow`schen Bedarfspyramide ist der Nutzen eines Brotes, also einem Sachgut, für den hungrigen Kunden klar zu erkennen. Der Nutzen eines Girokontos, einem Dienstleistungsprodukt, gestaltet sich im Vergleich zum vorangegangenen Beispiel schwieriger. Der Nutzen und die Qualität sind für den Kunden nicht wie bei dem Brot, welches den Hunger stillt, sofort erkenn- und bewertbar.[6] An diesem einfachen Beispiel ist die Herausforderung an den Vertrieb von Dienstleistungen, speziell den Vertrieb von Bankdienstleistungen, plastisch erkennbar. Nachfolgend wird vereinfachend stets über den Vertrieb von Bankdienstleistungen[7] gesprochen.
Der Vertrieb hat die Hauptaufgaben Kunden zu gewinnen, Kundenaufträge zu generieren und bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.[8] Zur Erfüllung der Hauptaufgaben erhält der Vertrieb Unterstützung von anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, wie dem Marketing oder dem Vertriebsmanagement, welche im Folgenden differenziert betrachtet werden.
2.2 Vertriebsmanagement
Der Begriff Management stammt aus dem angloamerikanischen Raum und ist inzwischen im deutschen Sprachgebrauch fest verankert. Er bedeutet soviel wie Unternehmensleitung und -führung.[9] Es werden sowohl die Funktion im Unternehmen, der Personenkreis und die Methoden als Management bezeichnet, die die Hauptfunktionen Analyse, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle und natürlich Führung haben. Der resultierende Managementprozess kann als Kreislauf oder Zyklus beschrieben werden. Eine stets wiederkehrende Abfolge der Hauptfunktionen wird sowohl zur Problemlösung als auch zur Steuerung im Unternehmen genutzt. Eingesetzt wird dieses Instrument z.B. bei strategischen Fragen oder bei der stetigen Verbesserung bereits implementierter Konzepte, wie sich später zeigen wird. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht zum einen den Kreislauf, der bei der Problemlösung eingesetzt wird und zum anderen den Zyklus der Steuerungsfunktion des Managements im Unternehmen. Die Problemlösungs- und Steuerungsfunktion des Managements sind eng mit einander verbunden, was durch die Grafik verdeutlicht werden soll.
Abb. 1: Steuerung des Problemlösungsprozesses in den Phasen des Managementkreislaufs
Quelle: Thommen (1996), S. 59.
