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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Magisterarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich Soziologie - Arbeit, Ausbildung, Organisation, Note: 1,0, Universität Trier, Sprache: Deutsch, Abstract: „Es ist der deutschen Wirtschaft gelungen, die bei uns praktizierte Corporate Governance mit Hilfe des Kodex erfolgreich an die Anforderungen des globalen Wettbewerbs anzupassen. Wir haben ein gutes Werk geschaffen, wir verkehren heute international auf Augenhöhe mit Vertretern des einstufigen Board-Systems“1. So bewertet Gerhard Cromme, langjähriger Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, die Arbeit der Kommission und den seit 2002 existierenden Kodex. Die Meinungen in der wissenschaftlichen Literatur und bei den betroffenen Unternehmen sind durchaus differenzierter und reichen von strikter Ablehnung über kritische Beurteilung bis hin zu Unterstützung. Die Kritikpunkte sind vielfältig und sollen in dieser Arbeit nicht alle en détail wiedergegeben werden. Ein kritischer Ansatz aber soll herausgehoben werden: Er behauptet, dass die Kodex-Kommission nur als Ideengeber für die Legislative fungiere. Demnach müssten die Ideen des Kodex nach und nach in zwingendes Recht umgeändert werden. Damit aber würde die Funktion der Kommission und somit auch des Kodex selbst konterkariert: Schließlich soll der Kodex deregulierend wirken und helfen, die deutsche Corporate Governance flexibler zu gestalten. Würde der Gesetzgeber die Vorschläge der Kommission zunehmend dafür nutzen, um beispielsweise das Aktien- oder Kapitalmarktrecht zu modernisieren, müsste der Kodex als gescheitert angesehen werden. Die vorliegende Arbeit soll sich der Überprüfung dieser Hypothese widmen. Es stellen sich mithin folgende Fragen, die es zu klären gilt: Wie oft hat der Gesetzgeber Empfehlungen des Kodex aufgegriffen und sie in Gesetze transformiert? Welche Gründe gab es für diese Aufwertung? Welche Aussagen lassen sich über die Befolgungsquoten der verrechtlichten Empfehlungen treffen? Die Arbeit zielt demgegenüber nicht auf eine grundsätzliche Kritik des Kodex ab. Diese wurde in der wissenschaftlichen Literatur bereits sehr breit diskutiert, während die hier aufgegriffenen Fragen eher selten gestellt wurden. Zwar finden sich gerade im Anschluss an das Gesetz zur Offenlegung der Vorstandsvergütung oder das Gesetz zurAngemessenheit der Vorstandsvergütung einige einschlägige kritische Artikel und Aufsätze. Eine systematische Überprüfung fehlt allerdings bislang.
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Veröffentlichungsjahr: 2011
Ähnliche
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Abkürzungsverzeichnis
Abs. Absatz
AktG Aktiengesetz
Art. Artikel
ARUG Gesetz zur Umsetzung der Aktionärsrechtelinie
BilMoG Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz
BR-Drs. Bundesratsdrucksache
BT-Drs. Bundestagsdrucksache
CalPERS California Public Employees‘ Retirement System
D&O-Versicherung Directors and Officers-Versicherung
(Organ-Haftpflichtversicherung)
DAX Deutscher Aktienindex
DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex
ders. derselbe
dies. dieselbe/dieselben
ebd. ebenda
et al. et alii/et aliae
EU Europäische Union
f folgende
ff fortfolgende
GCCG German Code of Corporate Governance
GG Grundgesetz
HGB Handelsgesetzbuch
i.d.F. in der Fassung
MDAX Mid-Cap-DAX
Nr. Nummer
OECD Organisation for Economic Cooperation and Development
Rn. Randnummer
S. Seite
SDAX Small-Cap-DAX
TecDAX Technologie-DAX
TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz
TUG Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz
Tz. Teilziffer
UK United Kingdom
UMAG Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des
Anfechtungsrechts
USA United States of America
Vgl. Vergleiche
VorstAG Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung
VorstOG Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz
WpHG Wertpapierhandelsgesetz
zit. zitiert
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1. Einleitung
„Es ist der deutschen Wirtschaft gelungen, die bei uns praktizierte Corporate Governance mit Hilfe des Kodex erfolgreich an die Anforderungen des globalen Wettbewerbs anzupassen. Wir haben ein gutes Werk geschaffen, wir verkehren heute international auf Augenhöhe mit Vertretern des einstufigen Board-Systems“1. So bewertet Gerhard Cromme, langjähriger Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, die Arbeit der Kommission und den seit 2002 existierenden Kodex. Die Meinungen in der wissenschaftlichen Literatur und bei den betroffenen Unternehmen sind durchaus differenzierter und reichen von strikter Ablehnung über kritische Beurteilung bis hin zu Unterstützung.
Die Kritikpunkte sind vielfältig und sollen in dieser Arbeit nicht alle en détail wiedergegeben werden. Ein kritischer Ansatz aber soll herausgehoben werden: Er behauptet, dass die Kodex-Kommission nur als Ideengeber für die Legislative fungiere. Demnach müssten die Ideen des Kodex nach und nach in zwingendes Recht umgeändert werden. Damit aber würde die Funktion der Kommission und somit auch des Kodex selbst konterkariert: Schließlich soll der Kodex deregulierend wirken und helfen, die deutsche Corporate Governance flexibler zu gestalten. Würde der Gesetzgeber die Vorschläge der Kommission zunehmend dafür nutzen, um beispielsweise das Aktien- oder Kapitalmarktrecht zu modernisieren, müsste der Kodex als gescheitert angesehen werden.
Die vorliegende Arbeit soll sich der Überprüfung dieser Hypothese widmen. Es stellen sich mithin folgende Fragen, die es zu klären gilt: Wie oft hat der Gesetzgeber Empfehlungen des Kodex aufgegriffen und sie in Gesetze transformiert? Welche Gründe gab es für diese Aufwertung? Welche Aussagen lassen sich über die Befolgungsquoten der verrechtlichten Empfehlungen treffen?
Die Arbeit zielt demgegenüber nicht auf eine grundsätzliche Kritik des Kodex ab. Diese wurde in der wissenschaftlichen Literatur bereits sehr breit diskutiert, während die hier aufgegriffenen Fragen eher selten gestellt wurden. Zwar finden sich gerade im Anschluss an das Gesetz zur Offenlegung der Vorstandsvergütung oder das Gesetz zur
1Gerhard Cromme zit. nach Tödtmann/Schauer (2009), S. 995.
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Angemessenheit der Vorstandsvergütung einige einschlägige kritische Artikel und Aufsätze. Eine systematische Überprüfung fehlt allerdings bislang.
Zunächst wird die hier vorliegende Arbeit in einer theoretischen Vorarbeit klären, was eigentlich unter Corporate Governance zu verstehen ist (Kapitel II) und warum eine gute Corporate Governance überhaupt benötigt wird (Kapitel III). Daraufhin wird näher auf die Debatte um Corporate Governance und die Entstehungsgeschichte des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) eingegangen (Kapitel IV). Kapitel V beschäftigt sich sodann mit der Befolgung der Kodexempfehlungen durch die betroffenen Unternehmen. Grundlage dafür ist die Auswertung von Sekundärdaten. Nachfolgend werden die grundlegenden Änderungen des Kodex seit seiner Institutionalisierung 2002 skizziert (Kapitel VI). Nach diesen Vorarbeiten soll auf die These eingegangen werden, dass der Kodex nur als Ideenlieferant für den Gesetzgeber diene (Kapitel VII). Zur Überprüfung der These wird darauffolgend untersucht, wie viele Empfehlungen des Kodex zu zwingendem Recht wurden und welches Akzeptanzniveau diese Empfehlungen aufwiesen (Kapitel VIII).
2. Corporate Governance
Was man unter dem Begriff der Corporate Governance zu verstehen ist, ist aus mehreren Gründen keine leicht zu beantwortende Frage. Zunächst einmal mangelt es in der deutschen Sprache an einer geeigneten Übersetzung des Begriffes. Die in der Literatur zuweilen aufkommenden Versuche, Corporate Governance mit ‚Unternehmensleitung‘, ‚Unternehmensverfassung‘ oder ‚Unternehmensorganisation‘ zu übersetzen, sind zurückzuweisen, da sie nur einzelne Facetten des Corporate Governance-Begriffs umfassen. So besteht die Gefahr, dass Corporate Governance auf gewisse Aspekte reduziert wird2. Im Folgenden wird daher auf den englischen Begriff zurückgegriffen, der sich in der wissenschaftlichen Debatte ohnehin eingebürgert hat.
Was Corporate Governance nun eigentlich bedeutet, ist damit aber noch nicht geklärt. Ein weiterer Aspekt, der es erschwert, eine allgemein anerkannte Definition für den Terminus zu finden, ist, dass vielen Definitionen bereits implizite Prämissen
2Vgl. Littger (2006), S. 20; Metten (2010), S. 10.
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innewohnen - beispielweise nach dem Erkenntnisinteresse oder dem Untersuchungsobjekt -, so dass eine fast unübersehbare Bandbreite von Definitionsansätzen existiert, die sich darüber hinaus zum Teil noch widersprechen3.
Werder beschreibt Corporate Governance in einer Kurzformel als den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens sowie die Einbindungen desselben in den Kapitalmarkt4. Eine umfassendere, dafür aber genauere Definition liefert Knöringer-Fröhlich nach Auswertung verschiedener Ansätze:
„Und tatsächlich ergibt die Auswertung der verschiedenen Umschreibungen
und Definitionsversuche als Quintessenz, dass unter Corporate Governance im
allgemeinen - auch im internationalen Sprachgebrauch - das System der
Unternehmensleitung und -überwachung im weitesten Sinn verstanden wird.
Es geht nicht nur um die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Zuweisung
von Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen innerhalb eines
Unternehmens, sondern auch um die Beziehung des Unternehmens nach
außen zu sämtlichen Stakeholdern, ja gar zu einem Land und zum Weltmarkt.
Es geht dabei also neben der Zuständigkeitsverteilung um nachhaltige
Wertschöpfung, Effektivität des Managements und die Außenwirkung des Unternehmens“5.
Corporate Governance umfasst demnach eine vielschichtige Materie, die bezüglich verschiedener Dimensionen variieren kann. In den folgenden Abschnitten soll deshalb ein kurzer Überblick über die verschiedenen Sichtweisen gegeben werden.
2.1 Interne und externe Corporate Governance
Idealtypisch lässt sich eine interne von einer externen Perspektive6der Corporate Governance unterscheiden7. Die interne Perspektive beleuchtet Fragen der inneren Organisation eines Unternehmens. Sie betrachtet die Kompetenzverteilung und die Beziehungen zwischen den einzelnen Organen der Gesellschaft (Hauptversammlung,
3Vgl. Dörner/Orth (2005), S. 6; Knöringer-Fröhlich (2006), S. 6; Wesel (2010), S. 48f; Schneider (2000), S. 2413.
4Vgl. Werder (2009), S. 4; Werder (2008), S.1; ähnlich auch Metten (2010), S. 10.
5Knöringer-Fröhlich (2006), S. 7.
6Dörner und Orth verwenden stattdessen die Begriffe der rechtlich-institutionellen und der ökonomisch-interaktiven Perspektive, meinen damit allerdings den gleichen Sachverhalt; vgl. Dörner/Orth (2005), S. 7.
7Teichmann weist darauf hin, dass sich diese Perspektiven realiter sinnvoll ergänzen können; vgl. Teichmann (2001), S. 678.
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Aufsichtsrat, Vorstand), aber auch den einzelnen Organmitglieder selbst. Die Beziehungen werden durch gesetzliche Regelungen, unternehmensinterne Satzungen sowie durch Handelsbräuche geprägt8. In Deutschland gehören auch Fragen der Mitbestimmung zur internen Perspektive. Die interne Perspektive wird im Übrigen hierzulande schon lange unter dem Begriff der Unternehmensverfassung diskutiert9.
Die externe Perspektive der Corporate Governance dahingegen beschäftigt sich mit den Außenbeziehungen des Unternehmens. Im Mittelpunkt steht hier das Verhältnis zum Kapitalmarkt, aber auch zu Fremdkapitalgebern, Lieferanten, Kunden oder dem Staat10. Das Beziehungsgeflecht zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfung ist ebenfalls Bestandteil der externen Variante. Nach Knöringer-Fröhlich entstammen diese beiden Verständnisse der Corporate Governance unterschiedlichen Quellen. Während die interne Perspektive der angloamerikanischen Rechtssprache entstammt, ist die externe Perspektive dem angloamerikanischen Kapitalmarkt zuzuschreiben11.
Analog zu dieser idealtypischen Unterscheidung differenziert man zwischen einem Insider- und einem Outsider-System der Corporate Governance. Das Insider-System ist geprägt durch eine konzentrierte Eigentümerstruktur, Kapital- und Personalverflechtungen sowie den Einsatz von langfristigen Unternehmensstrategien (patientcapital).Die Kontrolle des Managements erfolgt in diesem Fall vor allem über interne Mechanismen, beispielsweise die Aufsichtsratsarbeit oder direkten Gesprächen mit dem Management12. Die Deutschland AG stellte einen typischen Fall für ein Insider-orientiertes Corporate Governance-System dar. Anders verhält es sich beim Outsider-System der Corporate Governance: In diesem Modell erfolgt die Kontrolle des Managements vorwiegend über externe Kräfte, sprich den Kapitalmarkt, den Markt für Unternehmenskontrolle und Kapitalmarktanalysten13.
8Vgl. Wesel (2010), S. 49; Ringleb et al. (2010), S. 13; Bress (2008), S. 15; Dörner/Orth (2005), S. 7.
9Dieser Umstand veranschaulicht auch, dass eine Übersetzung von Corporate Governance durch den Begriff der Unternehmensverfassung zu kurz greift, zumal die externe Perspektive weitgehend ausgeblendet wird.
10Vgl. Lentfer (2005), S. 30; Ringleb et al. (2010), S. 13; Wesel (2010), S. 49; Bress (2008), S. 15; Dörner/Orth (2005), S. 7.
11Vgl. Knöringer-Fröhlich (2006), S. 6.
12Vgl. Lütz/Eberle (2009), S. 411; Lentfer (2005), S. 30.
13Vgl. Lentfer (2005), S. 30; Paetzmann (2008), S. 50.
