Die erfolgreiche Stationsleitung -  - E-Book

Die erfolgreiche Stationsleitung E-Book

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Beschreibung

Pflegekräfte im Krankenhaus wünschen sich starke Staionsleitungen: mit Haltung, Fairness und Durchsetzungskraft. Mehr noch: Als Stationsleitung müssen sie organisieren und koordinieren. Sie sind das Bindeglied zwischen Pflege, Management und Patienten - und manchmal der Prellbock. Dieser kompakter Ratgeber gibt Stationsleitungen die wichtigsten Informationen für ihre Position - und auch wichtige Impulse für ihre alltägliche Arbeit. In Interviews mit Experten lernen Führungskräfte innovative Modelle zur Gestaltung ihrer Funktion kennen. Berufskolleginnen bereichten, wie sie ihre Position gestalten, was hilft - und was schadet. Wichtige Management-Tipps werden verständlich vermittelt, und mögliche Fehlerquellen benannt. Das perfekte Praxis-Handbuch für die moderne und erfolgreiche Staionsleitung.

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Mit Beiträgen von

Philipp Andresen

Claudia Flöer

Kirsten Gaede

Michael Handwerk

Dr. Lars Holldorf

Karla Kämmer

Jens Kohrs

Jutta König

Birgitta vom Lehn

Andrea Lehwald

Dr. Christian Loffing

Dr. Dina Loffing

Dr. Christian Lummer

Manuela Raiß

Michaela Schneider

Renate Rogall-Adam

Sabrina Roßius

Susanne Vathke

Adalbert Zehnder

» Stationsleiter haben eine Schlüsselfunktion. Sie […] halten Balance zwischen Qualitätssicherung, Professionalisierung, Arbeitszufriedenheit und betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien, entwickeln Visionen und verhandeln individuelle Bedürfnisse im Teamkontext.«

SANDRA BENSCH, MARTIN MÜLLER

pflegebrief

– die schnelle Information zwischendurchAnmeldung zum Newsletter unter www.pflegen-online.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8426-0823-8 (Print)ISBN 978-3-8426-9041-7 (PDF)ISBN 978-3-8426-9042-4 (EPUB)

© 2020 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. Alle Angaben erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Autoren und des Verlages.

Für Änderungen und Fehler, die trotz der sorgfältigen Überprüfung aller Angaben nicht völlig auszuschließen sind, kann keinerlei Verantwortung oder Haftung übernommen werden.

Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind. Ein Markenzeichen kann warenrechtlich geschützt sein, ohne dass dieses besonders gekennzeichnet wurde.

Titelbild: Robert Kneschke - stock.adobe.comCovergestaltung und Reihenlayout: Lichten, Hamburg

Inhalt

Vorwort

Stationsleitungen, greift endlich durch

1Ihre Rolle als Stationsleitung

1.1Leitung einer Pflege- und Funktionseinheit

1.2Das mittlere Management – die Sandwichposition

1.2.1»Ich bin Managerin«

1.3Gestalten Sie Ihre Position – von Anfang an

1.3.1»Ich sehe mich als Vermittlerin«

1.45 Tipps für Ihren Neustart als Stationsleitung

1.5Die schnelle Orientierung

1.5.1Was Sie tun sollten…

1.5.2… und was lieber nicht!

1.6Praxisbeispiel »Moderne Stationsleitung«

1.6.1»Wir öffnen Handlungsspielräume«

2Sie sind ein Team, keine Familie

2.1Ihr Team

2.1.1Alles echte Charakterköpfe!

2.2Kleine Typenlehre Ihrer Mitarbeiter

2.2.1… mit vielen unterschiedlichen Qualifikationen

2.2.2Praxisbeispiel: das Projekt »360° Pflege«

2.2.3… aus unterschiedlichen Generationen

2.2.4… aus vielen Nationen

2.3Führung hat mit Vorbild zu tun

2.3.1Verschaffen Sie sich Respekt

2.4Praxisbeispiel: Peer Review

2.5Die schnelle Orientierung

2.5.1Was Sie tun sollten…

2.5.2… und was lieber nicht

3Führen, fordern, Feedback

3.1Führen

3.1.1Hierarchie – warum Sie so wichtig ist

3.1.2Führungsstile

3.2Führungsinstrumente, die Sie kennen sollten

3.2.1Zielvereinbarungen

3.2.2Organisation

3.3Praxisbeispiel: ein neues Arbeitszeitmodell für die Intensivstation

3.4»Halten Sie nicht krampfhaft am Alten fest«

3.56 Tipps für die Dienstplangestaltung

3.6Entwickeln Sie eine qualifikationsgerechte Ablauforganisation

3.6.1Entscheiden

3.6.26 Tipps, die Ihnen bei Entscheidungen helfen

3.6.3Kontrolle

3.6.4Verhandeln mit System: das Harvard-Konzept

3.6.5Fördern und Entwickeln

3.7Fordern

3.7.1Vertrauen ist der Anfang von allem

3.7.2Häufige Abwesenheiten? Hier müssen Sie zügig handeln

3.8Feedback

3.8.1Führen ist Kommunikation

3.8.2Ihr Führungsstil – so individuell wie Ihre Mitarbeiterinnen

3.8.3Konflikte im Team klären

3.9Exitgespräch: Warum kündigen Sie, Frau Kollegin?

3.10Jetzt läuft’s – 6 Tipps für Besprechungen

3.10.1Spielregeln fürs Teamgespräch

3.11Kommunikation auf Augenhöhe: Pflegekräfte und Ärzte

3.11.1Praxisbeispiel: Das Regensburger Modell

3.12»Klare Strukturen bringen uns weiter«

3.13Delegieren

3.13.1So klappt es mit dem Delegieren – 3 Tipps

3.14Führung: »Es geht nicht nur um Organisatorisches«

3.15Die schnelle Orientierung

3.15.1Was Sie tun sollten…

3.15.2… und was lieber nicht!

4Ihr Führungsalltag

4.1Praxisbeispiel: Ganzheitliche Kompetenzentwicklung im mittleren Management

4.2Warum der genaue Blick so wichtig ist

4.2.1Einarbeitung mit System

4.2.2Haushalten mit der Zeit

4.3Warum Werte so wichtig sind

4.3.1»Der regelmäßige Werte-Check ist wichtig«

4.4Fortbildung und Coaching

4.4.1Praxisbeispiel: Coaching für Krankenhäuser und Altenpflegeeinrichtungen in Rheinland Pfalz

4.4.2»Führung heißt, im Dialog zu bleiben«

4.5Gesundheitsmanagement

4.5.1Studie »Belastungen in der Pflege«

4.5.2Pflegekräfte und Antidepressiva

4.5.3So bleiben Pflegekräfte gesund

4.6»… dass alle das Gefühl haben, alle geben Ihr Bestes«

4.77 Tipps für die erfolgreiche Stationsleitung

4.8Die schnelle Orientierung

4.8.1Was Sie tun sollten…

4.8.2… und was lieber nicht

Die Autorinnen und Autoren

Literatur

Register

Vorwort

»Allen Menschen recht getan ist eine Kunst, die niemand kann.« Was der Volksmund so holprig in Reimform bringt, versuchen viele Stationsleitungen tagtäglich. Sie wollen weder ihre Kolleginnen wirklich führen noch bei Konflikten deutliche Zeichen setzen. Sie akzeptieren »Blaumacher« und Mobber, springen bei Personalmangel selber ein und »erledigen« nach Feierabend die Dienstplanung (in der natürlich jeder zu seinem Recht kommen soll, im Zweifel auf eigene Kosten).

Als auf pflegen-online.de 2019 der Artikel »Stationsleitungen, greift endlich durch« erschien, sprach er offenbar vielen Pflegekräften aus der Seele. Die große Resonanz und die vielen Facebook-Kommentare machten deutlich: Sie wünschen sich klare Strukturen, konkrete Ziele und Führungsstärke in kritischen Zeiten.

Und tatsächlich gibt es viele Stationsleitungen, die diesen Weg längst beschritten haben; die sich verabschiedet haben vom Konzept des »Führens unter Freunden« (= ehemaligen Kolleginnen) – Aber wie machen die das?

Mit diesem Buch haben Sie den Anfang des roten Fadens in der Hand. In Interviews erfahren Sie, wie Ihre Kolleginnen in anderen Häusern arbeiten, welche Projekte sie entwickelt und erfolgreich umgesetzt haben. Mit welchen Schwierigkeiten sie kämpfen mussten und welche innovativen Lösungen sie dafür gefunden haben.

Wir bieten Ihnen – neben dem wichtigsten Basiswissen rund um die Führung einer Funktionseinheit – auch einen Überblick über innovative Projekte, mit denen Stationsleitungen in deutschen Krankenhäusern begleitet, unterstützt und für ihre Leitungsfunktion gecoacht werden.

In Kooperation von pflegen-online.de und dem Programmbereich Pflege Buch der Schlüterschen Verlagsgesellschaft finden Sie hier einen kompakten Ratgeber mit den wichtigsten Informationen, Tipps und Strategien, die Sie als Stationsleitung heute brauchen.

Wir danken allen Autorinnen und Autoren, die uns mit ihrem Fachwissen unterstützt haben und ebenso allen Interviewpartnern und Projektbeteiligten für den intensiven Austausch und die Bereitwilligkeit, bei diesem Praxisbuch mitzumachen.

Claudia Flöer & Kirsten Gaede

Stationsleitungen, greift endlich durch

Kirsten Gaede

»Mir ist die Wertschätzung durch meine Vorgesetzten wichtiger als ein höheres Gehalt!« Seit Jahren antworten Pflegekräfte so oder so ähnlich, wenn sie gefragt werden, was sie sich von ihrem Arbeitgeber wünschen. Platz 1: Wertschätzung, Platz 2: gutes Betriebsklima.

Das war auch nicht anders, als die Unternehmensberater von Schubert Management Consultants (in Kooperation mit der Website pflegen-online.de) 512 Pflegekräfte, Auszubildende, pflegerische Leitungskräfte und Pflegedirektorinnen befragten.

Aber es fand sich in der Befragung1 dann doch ein Ergebnis, das auf den ersten Blick irritierte. Es schien nämlich dem Wunsch nach Wertschätzung und angenehmer Arbeitsatmosphäre zu widersprechen: Ein Großteil der Befragten fand es ausgesprochen wichtig, dass eine Stationsleitung in der Lage sein müsse, ihre Mitarbeiter zu fordern, auf die Einhaltung von Regeln zu achten, ja, ein verbindliches und zuverlässiges Verhalten geradezu einzufordern!

Für Studienleiterin Petra Schubert gibt es für diese Forderung mehrere Gründe:

1.In der Pflege gibt es immer wieder Kollegen, die sich kurzfristig krank melden, vielleicht auch etwas zu schnell krank melden… Jedenfalls berichten manche Leitungskräfte, dass sich Krankmeldungen bei ihnen besonders an den Brückentagen stapeln. Sicherlich: Blaumacher gibt es in vielen Berufen. In der Pflege wirkt sich ihr Verhalten aber besonders negativ aus, denn hier kann die Arbeit nicht unerledigt einige Tage liegen bleiben, sie muss sofort kompensiert werden. So werden Kollegen aus dem Frei gerufen oder Zeitarbeiter eingesetzt (was für die Kollegen ebenfalls unangenehm ist, weil das Einarbeiten der Neuen zusätzlichen Aufwand bedeutet).

2.Bei Krankheitsausfällen sind es – so berichten fast alle Pflegedienstleitungen – immer wieder dieselben Kollegen, die aus dem Frei einspringen.

3.Jene Kollegen, die sich kooperativ verhalten, beobachten, dass das kurzfristige Krank »machen« oder Blaumachen und die Weigerung (oder Zurückhaltung), für kranke Kollegen einzuspringen, keine Konsequenzen hat. Das frustriert: Sie haben eine vorbildliche Arbeitshaltung, merken aber, dass diese letztlich nicht wertgeschätzt wird, weil Kollegen mit schlechter Arbeitshaltung genauso behandelt werden wie sie selbst.

4.Die kooperativen Kollegen fühlen sich überfordert, auch merken sie, dass der Teamgeist leidet – der Aspekt also, der für ihre Arbeitszufriedenheit so wichtig ist wie kaum ein anderer.

»Das ist ja das Schlimme«, sagt Petra Schubert. »mehrfach kurzfristige Ausfälle der Gleichen, Blaumacher und Verweigerer beeinträchtigen den Teamgeist und das Gefühl von Wertschätzung enorm. Wenn die Stationsleitung dann nichts unternimmt, vergrätzt sie die Guten und Kooperativen. Eine geradezu tragische Entwicklung, die sich jetzt hier und da schon beobachten lässt.«

Warum aber reagieren so viele Stationsleitungen nicht konsequenter und versuchen Kollegen mit schlechter Arbeitsmoral zu einer Verhaltensänderung zu bewegen?

1.Die meisten Stationsleitungen entstammen dem Team: Ihre Mitarbeiter sind ihre früheren Kollegen. Das erschwert den Rollenwechsel.

2.Die Pflege ist – ganz anders als die Ärzte – emotional geprägt. Die Bindungen im Team sind oft sehr eng, manchmal fast familiärer Natur – da fällt es mancher Stationsleitung schwer, sich einen langjährigen, in vieler Hinsicht sicherlich auch liebenswerten, aber leider faulen Mitarbeiter vorzuknöpfen.

3.Den Stationsleitungen fehlt die Zeit zu reflektieren. »Sehr viele sind ganz in den Dienstplan eingeteilt. Unter diesen Voraussetzungen kann eine Stationsleitung gar nicht den Fuß in die neue Rolle reinbekommen. Sie kann sich keinen Überblick verschaffen. Wenn sie fest eingeplant ist, hat sie immer den Druck, für den Patienten da zu sein. Andererseits bietet jenen Stationsleitungen, die keine Lust auf die Steuerung und Führung der Mitarbeiter haben, die Stationsroutine auch die Möglichkeit, sich vor ihren Führungsaufgaben weg zu ducken«, so Petra Schubert.

4.Es gibt für Stationsleitung noch nicht genügend Führungskräftetrainings, die auf die Themen Steuerung und konsequentes Handeln ausgerichtet sind – diese Inhalte sind aber aktuell fast die Wichtigsten.

Geht es Ihnen auch so? Dann haben Sie mit diesem Buch jetzt eine schnelle Hilfe für Ihre tägliche Praxis!

FazitDer kollegiale Austausch

In diesem Buch finden Sie Expertenrat, innovative Modelle und Lösungsansätze für Ihre Arbeit als Stationsleitung. Wir zeigen Ihnen,

1.wie Sie den Rollenwechsel schaffen,

2.wie Sie Ihre Mitarbeiter zu einem Team formen,

3.wie Sie kompetent führen und fordern,

4.welche Werkzeuge in Ihren Führungskoffer gehören.

_________________

1 Gaede K (2019): Stationsleitungen, greift endlich durch. Im Internet: https://pflegen-online.de/stationsleitungen-greift-endlich-durch

1 Ihre Rolle als Stationsleitung

Claudia Flöer

»Ich wurde gefragt, ob ich die Stationsleitung übernehmen will.Bin schon fünf Jahre dabei, mache auch Stellvertretung,aber ich weiß nicht, ob ich das kann.«2

Warum macht man, was man macht? Um Geld zu verdienen. Das liegt ja auf der Hand, denn schließlich haben die allermeisten von uns nichts weiter als ihre Arbeitskraft, die sie einem Dienstherrn zur Verfügung stellen können. Kombiniert mit einer Berufsausbildung oder einem Studium, oder auch beidem. Das versteht sich.

Beruf ist oft auch Berufung. Für Pflegekräfte gilt das ganz besonders. Die anstrengende, nicht einmal besonders gut bezahlte Tätigkeit in der Pflege verlangt schon ein gerüttelt Maß an wirklicher Leidenschaft.

Und dann kommt, meist nach einigen Jahren im Job, die Frage: »Wäre die Position der Stations- oder Bereichsleitung nicht auch etwas für mich?« Früher wurde diese Frage oft von außen an Pflegekräfte herangetragen. »Dem Aufstieg in die Stationsleitung liegt […] in keiner Weise bei den Krankenschwestern eine persönliche Karriereplanung zugrunde.« Diesen Schluss erlaubte sich Helmut Müller 2011 in seiner Dissertation3. Darin fragte er 18 Stationsleitungen, warum sie den Schritt in die Leitungsfunktion gewagt hatten. Viele von ihnen hielten sich für organisationsstark, attestierten sich ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl, Entscheidungs- und Einsatzfreude.

Die von Müller befragten Stationsleitungen waren zumeist (80 Prozent) gefragt worden, ob sie die Position einer Stationsleitung übernehmen wollten. Oder sie wurden vorgeschlagen, manchmal gar überredet oder sind einfach so »in die Funktion hineingeschlittert.«

Das ist heute vielfach anders. Sie werden auch lesen, dass sich junge Pflegekräfte ganz bewusst dazu entschieden haben, eine Leitungsfunktion zu übernehmen (Kap. 1.2.1) und ausgestalten (Kap. 1.3.1).

Jede Veränderung hat weitreichende Folgen – für Sie, für Ihre Kolleginnen und für Ihre Einrichtung. Wir haben es in der Einleitung schon angesprochen:

1.Der Rollenwechsel von der Fach- zur Führungskraft muss bewältigt werden.

2.In Pflegeteams spielen Emotionen eine große Rolle.

3.Führungskräften fehlt die Zeit, ihre Führung wirklich zu gestalten.

4.Trainings für die Sandwichposition »Stationsleitung« sind noch rar.

All das betrifft nicht nur Neueinsteiger, sondern auch »gestandene« Stationsleitungen. Schauen wir uns zunächst einmal an, was diese Position einer Stationsleitung überhaupt auszeichnet. Was für eine Rolle ist das, die Sie da einnehmen (wollen)?

1.1Leitung einer Pflege- und Funktionseinheit

Claudia Flöer

Statt Pflegefachkraft sind Sie (jetzt oder in Kürze, wenn Sie Ihre Fortbildung abgeschlossen haben) qualifiziert als »Fachkraft zur Leitung einer Pflege- und Funktionseinheit« – so lautet der korrekte Titel. Doch wenn Sie die Stellenanzeigen aufschlagen, sehen Sie dort noch häufig den Begriff »Stationsleitung«. Alte Gewohnheiten sind offensichtlich schwer abzuschütteln.

Dabei hat sich das Berufsbild der Stationsleitung in den letzten Jahren stark verändert. So leiten viele Fachkräfte inzwischen nicht mehr nur eine Station, sondern gleich mehrere (werden deshalb auch »Bereichsleitungen« genannt). Dann unterstehen ihnen auch schon mal mehr als 30 oder gar 80 Mitarbeiter.

Eine klare Positionierung in der Krankenhaushierarchie fehlt allerdings in vielen Häusern noch. Manchmal ist die Stationsleitung vor allem der gern genutzte Kummerkasten (vom fehlenden Bettzeug bis hin zu Störungen im Stations-PC) von Teamkolleginnen, Patientinnen, Angehörigen etc.

Stationsleitungen müssen die Patientenversorgung steuern, die Mitarbeiter effizient einsetzen, die Arbeitsabläufe möglichst reibungslos planen. Sie sind für die Einhaltung der pflegerischen Qualität ebenso zuständig wie für die Ausbildung der jungen Pflegekräfte. Und auch die Budgetplanung steht in ihrem Arbeitsheft. Kurzum: »Stationsleiter haben eine Schlüsselfunktion. Sie […] halten Balance zwischen Qualitätssicherung, Professionalisierung, Arbeitszufriedenheit und betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien, entwickeln Visionen und verhandeln individuelle Bedürfnisse im Teamkontext.«4

Doch zweierlei verdirbt ein wenig die Laune an dieser Position:

Erstens kann von einer angemessenen Vergütung für all diese Tätigkeiten leider vielfach keine Rede sein. Mit dem Aufstieg aus den Reihen der Fachkräfte ist manchmal sogar weniger Gehalt verbunden, weil beispielsweise Schichtzulagen wegfallen.

Im neuen TVöD werden Stationsleitungen in P 12 oder P 13 (wenn sie mehrere Stationen leiten) eingruppiert5. Demzufolge beginnt eine Stationsleitung, die in P 12 eingruppiert ist, mit 3.845,11 Euro brutto. Eine Fachkraft mit dreijähriger Ausbildung beginnt in P 7 (2830,56 Euro brutto).6 Allerdings zahlen nicht alle Krankenhäuser diese Tarife, liegen sogar vielfach darunter oder haben schlicht keine Tarifbindung. So streikten im September 2019 die Beschäftigten einer Eberswalder Klinik, hatten sie doch feststellen müssen, dass in anderen Häusern 500 Euro mehr zu verdienen sind.7

Und zum anderen gelten auch die Arbeitsbedingungen von Stationsleitern als »wenig förderlich«, befand die Bundesarbeitsgemeinschaft (BAG) Pflegemanagement im DBfK8 und zählte auf:

•»Nicht ausreichende Qualifizierung für ihre Rolle,

•zu wenig/kaum Zeit für ihre Aufgaben (z. B. keine Freistellung) und

•fehlender Büro- oder Besprechungsraum.«

FazitStationsleitungen – die Unverzichtbaren

Ohne Stations- bzw. Bereichsleitungen (die mehr als eine Station leiten), würde der Alltag in bundesdeutschen Krankenhäusern zum Erliegen kommen. Die alten Zeiten der »Oberschwester« sind vorbei. Stationsleitungen sind heute Manager, die durchaus auch betriebswirtschaftlichen Know-how besitzen müssen.

Vor allem anderen aber brauchen Stationsleitungen kommunikative, organisatorische und strategische Talente. Das dürfte jenen, die ein Bachelorstudium absolvierten, unter Umständen leichter fallen als jenen, die eine Weiterbildung absolvierten.

Deutschland hinkt im internationalen Vergleich ein wenig hinterher. Bensch und Müller befragten in ihrer Studie 674 deutsche Stationsleitungen, von denen 6,53 Prozent ein Studium absolviert hatten. Kein Ruhmesblatt für Deutschland. In Slowenien hatten 11,4 Prozent von 236 Stationsleitungen ein Studium.*

* Bensch & Müller 2017, S. 396

1.2Das mittlere Management – die Sandwichposition

Claudia Flöer

Die Stationsleitung wird vielfach als eine Aufgabe im sog. mittleren Management gesehen. Sie hat sowohl Vorgesetzte als auch Untergebene. Sehr einprägsam ist hier auch das Wort von der »Sandwichposition«. Das klingt noch unattraktiver als »mittleres Management« – und selbst das ist unter Managern eine ungeliebte Position.

Interessanterweise ruft der Begriff des mittleren Managements selbst negative Assoziationen hervor, denn der Terminus »mittlere« suggeriert […] eben keine Spitzen-, sondern eine gewisse Mittelmäßigkeit, wie Huy (2001: 72) treffend befindet: »Die Phrase ›mittlere Manager‹ kann leicht das Bild der Durchschnittlichkeit hervorrufen, unkreative Charaktere, die jede Veränderung blockieren.«9

Doch das Gegenteil ist der Fall und das mittlere Management extrem wichtig und hinsichtlich seiner Aufgaben vielgestaltig: Umsetzung der Unternehmens-Strategien, Führen des Personals, Betreuung der Kunden (hier: Patienten etc.), Lieferanten,

Fachaufgaben etc. Im mittleren Management werden auch häufig genau die Veränderungen angestoßen, die für das Gesamtunternehmen wichtig sein können. Mal ganz abgesehen davon, dass große Unternehmen ohne mittleres Management überhaupt nicht funktionsfähig wären.10

Im Krankenhaus gilt, dass »das mittlere Management im Krankenhaus vornehmlich fachbezogene Aufgaben in Behandlung und Pflege wahrzunehmen hat, da es stark in die operativen Prozesse eingebunden ist. Meist trägt das mittlere Management die Verantwortung im operativen Tagesgeschäft, insbesondere wenn schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen. Daneben obliegt es den leitenden Ärzten und Pflegekräften, den reibungslosen medizinischen Ablauf im Krankenhaus sicherzustellen. Insofern fallen dem Mittelmanagement Organisationsaufgaben zu. Oft nimmt das Mittelmanagement Steuerungs- und Kontrollaufgaben wahr und leistet Unterstützung bei der Planung sowie der Ableitung und Umsetzung von konkreten Maßnahmen.«11

Eine weitere Funktion ist die des Puffers oder Vermittlers zwischen der obersten Führungsspitze und den Mitarbeitern, was angesichts des starken wirtschaftlichen Drucks auf Krankenhäuser extrem wichtig ist.12

Und noch etwas erschwert das Management in Krankenhäusern. Sie sind sog. Expertenorganisationen. Experten (Ärzte und Pflegefachkräfte) aber legen viel Wert auf die Selbstkontrolle ihrer Arbeit, verlangen Autonomie und betrachten Führung eher als Einmischung.13

Eine Stations- bzw. Bereichsleitung hat diese Funktion vor allem aufgrund ihrer fachlichen Expertise inne – und muss nun noch Management- und Führungskompetenzen erwerben. Doch das sehen manche Stationsleitungen anders. In einer Studie14 antworteten mehr als 75 Prozent der Befragten, dass Dienstplangestaltung und Verantwortungsbewusstsein zu ihrem Kompetenzprofil gehören. Fortbildungen fand man wesentlich unwichtiger (anders sahen das die ebenfalls befragten Pflegedirektoren).

Das Universitätsklinikum Tübingen ist hier weiter, es bietet z. B. seit 2007 interprofessionelle Führungskräftetrainings an, Stationsleitungen sind ausdrücklich angesprochen: »Weil die zweite Führungsebene nahe an den Leistungsprozessen und ihren Schnittstellen ist und einen großen Teil der Verantwortung für die operative Umsetzungder strategischen Unternehmensziele und der Ziele der einzelnen Kliniken und Geschäftsbereiche trägt, spielt sie im Konzept der Führungskräftetrainings eine zentrale Rolle.«15

Also, das Spannungsfeld ist groß, das mittlere Management eine schwierige Situation, Stationsleitungen aber werden dringend gebraucht. Was hilft Ihnen, was macht Schwierigkeiten? Fragen wir doch mal eine Stationsleitung

1.2.1»Ich bin Managerin«

Claudia Flöer

Sabrina Roßius belegte 2018 den 1. Platz beim Pflegemanagement-Award für Nachwuchsführungskräfte, den der Bundesverband Pflegemanagement jedes Jahr ausruft. Diesen Award erhielt sie für ein Arbeitszeitmodell, das wir Ihnen später ( Kap. Praxisbeispiel: ein neues Arbeitszeitmodell) noch etwas ausführlicher vorstellen werden.

An dieser Stelle wollen wir wissen, was Sabrina Roßius bewogen hat, die Position einer Stationsleitung zu übernehmen und worauf es dabei für sie ankommt.

Sabrina Roßius

Frau Roßius, Sie sind heute Stationsleitung einer Intensivstation. Wie kam es dazu?

Als ich aus der Elternzeit zurückkam, wurde mir zum ersten Mal richtig bewusst, dass die Arbeitszeiten in der Pflege viel zu wenig auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen abgestellt waren. Zwar lag und liegt der Fokus auf dem Patienten, aber es gab eigentlich nur Vollzeit- oder Teilzeitstelle.

Gemeinsam mit der Pflegedienstleitung und der damaligen Stationsleitung auf der Intensivstation entwickelte ich ein Arbeitszeitmodell, das für mehr Flexibilität steht, für gute Mitarbeiter-Orientierung und zugleich den Fokus auf dem Patienten behält.

Als wir in die Umsetzung gingen, wurde schnell klar, dass ich da ein großes Rad drehen wollte. Ich hatte eine Veränderung angestoßen! Für viele Mitarbeiterinnen war das zu viel und ich erkannte, dass ich das Modell nur dann umsetzen kann, wenn ich

auch die Stationsleitung übernehme, also die Verantwortung für die gesamte Organisation auf Station mit der Autorität einer Managerin im mittleren Management.

Wir haben dann Nägel mit Köpfen gemacht: Die damalige Stationsleitung wurde zu meiner Stellvertreterin, ich übernahm die Stationsleitung und die Pflegedienstleitung stellte mir einen Coach an die Seite, der mich begleitete.

Hat das Studium Ihre Sicht auf die Pflege verändert?

Auf jeden Fall. Ich hatte es begonnen, weil ich genauer wissen wollte, wie die Pflege tickt. Und das habe ich auch herausgefunden. Doch tatsächlich würde ich mir im Nachhinein wünschen, dass wir von Anfang darauf vorbereitet werden würden, dass die Praxis etwas ganz anderes ist als die Theorie. Sicherlich ist es gut, BWL- und VWL-Kenntnisse und auch Managementwissen zu haben. Das hilft sehr. Und das Studium bringt auch Selbstvertrauen und Wertschätzung durch andere. Es ist halt doch etwas anderes, wenn man ein Studium in die Waagschale werfen kann.

Aber die wahren Fähigkeiten und Kompetenzen lernt man erst in der Praxis: Schlüsselkompetenzen wie Moderation, Empathie etwa. Das Studium macht verhandlungsstärker, aber erst im Alltag zeigt sich, wie viel an Autorität und Durchsetzungsvermögen man wirklich benötigt. Da war der Coach, der mich begleitete, extrem wichtig.

Stichwort Sandwichposition – wie gehen Sie mit dem Druck von oben und unten um?

Ich begreife mich ganz klar als Managerin im mittleren Pflegemanagement. Ich bin verantwortlich für meinen Bereich, fürs Personal. Ich muss Ausfälle kompensieren, ich bin Expertin dafür, dass die Organisation klappt, der Dienstplan stimmt, Chancen auf Weiterentwicklung bestehen und umgesetzt werden können. Ich bin keine Expertin für Pflege – dafür gibt es in meinem Team viel fähigere Kolleginnen. Aber ich bin klar Vorgesetzte. Ich habe Autorität und Durchsetzungskraft.

Und habe in meiner Pflegedirektion ebenfalls eine Vorgesetzte, die mir übergeordnet ist. Aber in bestimmten fachbereichsbezogenen Diskussionen begegnen wir einander auf Augenhöhe.

Sie geben Ihrem Team die Chancen auf Weiterentwicklung. Besteht da nicht die Gefahr, dass sie sich so gut entwickeln, dass sie bald wieder weg sind?

Das ist sicherlich ein Risiko. Aber ich denke nicht weiter darüber nach, sondern biete allen, die es wollen und können, die Chance auf Weiterentwicklung. Bislang ist auch noch keiner gegangen. Alle Stellen sind besetzt und es läuft jetzt richtig gut. Dafür ist natürlich auch das neue Arbeitszeitmodell verantwortlich, das viele Möglichkeiten bietet. Wenn auch die Einführung wirklich hart war und anstrengend und herausfordernd – am Ende hat sich diese Arbeit gelohnt.

Bensch und Müller verweisen in ihrer Studie (s. Das Krankenhaus 5/2017) darauf, dass Stationsleiter 40 Prozent ihrer Arbeitszeit direkten Pflegeleistungen und lediglich 10 Prozent den Managementaufgaben widmen. – Wie sieht das bei Ihnen aus?

Ich mache zu 100 Prozent Management und gehe höchstens mal im Notfall ans Bett. Das musste mein Team erst einmal akzeptieren. Ich musste ihnen vermitteln, dass meine Kompetenz, die Güte meiner Arbeit darin liegt, ihnen den Rücken freizuhalten. Für mich ist eine gute Stationsleitung keine, die selbst einspringt, wenn es knapp ist, sondern eine, die vernünftig organisieren und managen kann.

Die alte Mentalität der Pflege, dass man sich bis zur Selbstaufgabe mit Arbeit zuschüttet, halte ich für falsch.

Um das Arbeitspensum zu schaffen, habe ich einen Stellvertreter. Das kann ich allen Stationsleitungen nur empfehlen, sonst kann man sich nicht ausreichend auf die Management-Aufgaben konzentrieren.

Wie ist das bei Kolleginnen von Ihnen, die auch Stationsleitung sind?

Leider ist es noch vielfach die Regel, selbst am Bett zu stehen, wenn Personalmangel herrscht. Viele Stationsleitungen sprechen nicht einmal mit ihrer Geschäftsleitung darüber, dass sie mehr Zeit fürs Management brauchen. Sie scheuen auch die Auseinandersetzung mit dem Team. Es ist nicht einfach, dem Team zu sagen, dass man nicht einspringen wird. Aber ich halte das für unumgänglich. Es ist nicht leicht, aber der langfristige Gewinn ist wirklich groß.

Weiblich, Pflegekraft, und dann Führung – das ist eine höchst schwierige Kombination, oder?

Absolut. Aber als Managerin steht doch auch bei mir der Mensch im Mittelpunkt. Sei es der Patient, der eine gute Pflege braucht, sei es die Mitarbeiterin, die gute Bedingungen dringend nötig hat. Ich kann Arbeitszeiten verändern, wenn es organisatorisch nötig ist. Ich kann über Tätigkeiten und Einsatzgebiete entscheiden. Ich kann Menschen bei der Weiterentwicklung helfen, sei es Fortbildung oder Studium. Da lebe ich auch die Seite, die Pflegekräfte auszeichnet: sich um andere Menschen zu kümmern.

Das Arbeitszeitmodell ist – trotz anfänglicher großer Widerstände – eingeführt, ihre Position als Stationsleitung gefestigt. Was haben Sie also nächstes vor?

Ich schreibe derzeit an einem Konzept zur Befähigung fürs mittlere Management. Diese Weiterbildung wollen wir dann hausintern anbieten. Sie wird anderthalb Jahre dauern, von einem Coach begleitet werden. Unter anderem wird es darum gehen, wie man mit Widerständen umgeht. Und natürlich auch um die Kompetenzen, die man als Stationsleitung braucht.

Welches ist die wichtigste Kompetenz, Ihrer Ansicht nach?

Selbstreflexion. Es ist immer wieder wichtig, sich zu überprüfen: Bin ich noch im richtigen Thema? Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Verfolge ich noch das richtige Ziel? Fühle ich mich wohl? Was kann ich noch aushalten?

Und dann braucht man natürlich Methoden, um herauszufinden, welches Ziel man anstreben sollte, welche Möglichkeiten sich bieten, wo man Unterstützung braucht, wie man Gespräche führt, wie man mit Aggressionen umgeht, die ja durchaus hin und wieder auszuhalten sind.

Ihr Tipp für solche schwierigen Zeiten?

Ruhig bleiben. Sachlich argumentieren. Nur so kann ich den Mitarbeitern Ruhe vermitteln und sie damit auch sicher durch einen Veränderungsprozess führen. Meine Mitarbeiter wissen, dass sie durchaus auch mal heftig reagieren können. Sie akzeptieren meine Position als Stationsleitung, weil ich ihnen die Sicherheit vermitteln kann, dass ich weiß, wo das Ziel ist und wie wir alle dahinkommen.

Sie haben den Rollenwechsel geschafft, sich klare Handlungsspielräume gegeben und führen mit Autorität, Sicherheit und klarer Patientenorientierung. Gibt es irgendetwas, bei dem Sie noch dazulernen müssen?

Gehaltsverhandlungen! Auf solche Gespräche, in denen es um mein Gehalt geht, bereite ich mich zwar immer gut vor, komme aber dann schnell ins Schwitzen. Wenn es um andere geht, kann ich mich wirklich gut durchsetzen. Für mich selbst fällt mir das eher schwer. Da muss ich noch dazulernen.

Sabrina Roßius ist Stationsleitung der interdisziplinären Intensivstation des Krankenhauses Hedwigshöhe der Alexianer St. Hedwig Kliniken Berlin GmbH und Mitglied im Vorstand des Bundesverbandes Pflegemanagement.

1.3Gestalten Sie Ihre Position – von Anfang an

Claudia Flöer

Sie sind Ihren Kolleginnen gegenüber verantwortlich, aber auch der Pflegedirektion und der Unternehmensleitung. Es ist Ihre Aufgabe, dass »der Laden läuft«. Die Patienten müssen versorgt, die Mitarbeiter richtig eingesetzt werden. Das ist heute schwieriger denn je, denn gutes Personal fehlt, vielerorts werden Stationen wegen Personalmangel geschlossen, statt einer Station müssen Sie vielleicht drei leiten. Mit »Augen zu und durch« kommen Sie hier nicht weiter.

Sie müssen stattdessen Ihre neue Rolle von Anfang gestalten (oder jetzt damit anfangen):

•Fordern Sie Klarheit! Sagen Sie Ihren Vorgesetzten klar und deutlich, was Sie brauchen, um Ihre Position ausfüllen zu können. Ob es nun die Weiterbildung zur Leitung einer operativen Einheit ist, ein Führungskräftetraining etc. oder aber ein Büroraum ist.

•Klären Sie genau ab, wofür Sie verantwortlich sind. Sollen Sie nur eine Station leiten oder gleich mehrere? Wie viel Unterstützung erhalten Sie für Ihre Führungsaufgaben? Wie viel Zeit steht Ihnen für die Managementaufgabe »Stationsleitung« zu?

•Fordern Sie Beteiligung! Klären Sie, an welchen Besprechungen in der oberen Leitungsebene Sie teilnehmen sollten, damit Sie den Kurs Ihres Hauses kennen und in Ihrem Verantwortungsbereich mitgestalten können.

•Legen Sie Ihre eigenen Ziele fest: Was wollen Sie verändern? Welche Werte und Ziele bringen Sie mit? Stehen die im Einklang mit den Werten und Zielen Ihres Hauses?

•Vereinbaren Sie, dass Sie eine Einarbeitungszeit bekommen, in der Sie immer wieder nachjustieren können, u. a.: Wie viel Zeit brauchen Sie für die Leitungsaufgaben? Wie oft können Sie noch selbst am Bett stehen? Oder ist das gar nicht mehr möglich?

•Stehen Sie zu Fehlern: Sie sind neu in der Position und Sie haben ein Recht darauf, Fehler zu machen. Gehen Sie also offen damit um, wenn etwas schiefgeht. Analysieren Sie die Gründe und sagen Sie offen, was Sie künftig ändern wollen.

•Rücken Sie Ihre Mitarbeiter und die Prozessorganisation in den Fokus: Wo läuft es gut? Was läuft gar nicht? Wem geht es gut (oder schlecht)? Suchen Sie das Gespräch.

•Vergessen Sie sich selbst nicht: Eine immer offene Tür klingt gut, führt aber in der Praxis zu einer Fülle von Störungen. Vereinbaren Sie feste Zeiten, in denen Sie nicht gestört werden wollen – und andere, in denen Ihre Mitarbeiter kommen dürfen.

Fazit

Es gilt vor allem: Schaffen Sie sich Freiräume! Wenn Sie als Stationsleitung wirklich etwas bewegen wollen, brauchen Sie Wissen, Kompetenz und auch ein wenig Zeit, um Ihre Ideen umsetzen zu können.

1.3.1»Ich sehe mich als Vermittlerin«

Claudia Flöer

Ida Keiser ist 28 Jahre alt. Mitte 2019 übernahm sie die Position einer Bereichsleitung für drei Stationen und eine Ambulanz im evangelischen Krankenhaus Oldenburg. Wir sprachen mit ihr darüber, wie es dazu kam und wie Sie ihre neue Position als Bereichsleitung gestaltet.

Frau Keiser, warum haben Sie sich dafür entschieden, diese Position zu übernehmen?

Das war eine bewusste Entscheidung. Ich hatte zuvor in einem anderen Haus gearbeitet, in der die Leitung sehr dominant führte. Manche ihre Entscheidungen konnte ich nicht nachvollziehen und habe manchmal gedacht: »Das würde ich anders machen.« Deshalb habe ich an der Hochschule Bremen Gesundheits- und Pflegemanagement in Vollzeit studiert. Mir war dabei auch der internationale Aspekt wichtig, das Auslandssemester in Irland hat mich persönlich und beruflich weitergebracht.

Ida Keiser

Welche Aspekte aus Ihrem Studium nutzen Ihnen im Alltag am meisten?

Da sind zunächst die Basics wie Recht, Personalcontrolling und -management, aber auch Seminare zur Gesprächsführung, die ich schon im Studium besucht habe. Aber vor allem hat mich das Auslandssemester gelehrt, wie ich aus meiner Komfortzone heraustreten und neue Anforderungen bewältigen kann. Das muss ich jetzt ja auch jeden Tag leisten.

Ich habe im Studium auch gelernt, wo ich Informationen finden kann, wie ich mit Datenbanken umzugehen habe, wie ich Rechtstexte lesen und interpretieren muss. Das hilft mir enorm, wenn ich mich jetzt etwa mit der Dienstplangestaltung oder speziellen Arbeitsrechtsfragen beschäftige.

Wo vermissen Sie im Alltag Unterstützung?

Ich würde mir mehr Raum für Projekte wünschen. Ich habe mittlerweile einige Projektgruppen initiiert. Leider lässt der Arbeitsalltag kaum Zeit für die Umsetzung verschiedener Projekte. Der Schwerpunkt meiner Arbeit liegt vor allem in der Organisation von Personalangelegenheiten, der Dienstplangestaltung und der Urlaubsplanung.

Stichwort Sandwichposition: Wie gehen Sie mit dem Druck von unten und oben um?

Entscheidungen von oben kann ich ja nur zum Teil mitbestimmen. Ich bin fürs Operative zuständig, habe aber keine strategische Entscheidungsgewalt. Ich versuche, die Entscheidungen möglichst mit einem positiven Fokus ins Team zu geben, nehme aber auch die Kritik aus dem Team mit in die Besprechungen in der Geschäftsleitung. Manchmal löse ich da einen Aha-Effekt aus und anschließend eine Änderung. Manchmal sind die Dinge aber auch einfach so wie sie sind.

Wir haben jetzt neue Dienstzeiten eingeführt, um die neuen Personaluntergrenzen einhalten zu können. Das bedeutet auch für alle Mitarbeiterinnen eine große Umgewöhnung. Wir versuchen, solche Änderungen für alle Seiten möglichst passend zu machen, also einen Kompromiss zu suchen. Der lässt sich nicht immer finden, aber in der Regel gibt es zumindest eine Akzeptanz von beiden Seiten. Dann ist schon viel gewonnen. Ich sehe mich ganz klar als Vermittlerin zwischen unten und oben und umgekehrt.

In Führungskräfte-Ratgebern wird empfohlen, eine Antrittsrede zu halten, wenn man in die neue Position kommt. Haben Sie das getan?

Ich habe mich bei allen Teams zumindest kurz vorgestellt und auf meine festen Sprechzeiten verwiesen, die sehr gut genutzt werden. Unter vier Augen fällt es oft leichter etwas zu sagen als in der großen Runde.

Auf meine Anregung hin, auch Wünsche und Ziele zu nennen, haben sich gleich zu Anfang vier große Themen herausgebildet, die wir jetzt projektorientiert verfolgen: den Aufbau einer Stillberatung, Behandlungsschemata für die HNO-Pflege, Unterstützung neuer Mitarbeiterinnen und Aktualisierung der Einarbeitungsmappen.

Mitarbeitergespräche sind wichtig für Führungskräfte. Wie halten Sie das?

Mit festen Sprechzeiten, jeden Tag von 11:00 bis 12:30 Uhr. Ich lege in diese Zeit wenn möglich keine anderen Termine, sodass die Mitarbeiterinnen auch wirklich die Gelegenheit haben, mit mir zu sprechen. Außerdem bin ich jeden Morgen in den Dienstzimmern unterwegs, also auch direkt ansprechbar.

Meine Zeit ist zu 80 Prozent dem Management zugeordnet und zu 20 Prozent der direkten Pflege. Diese Strategie des Hauses finde ich gut, weil ich so etwa auch direkt prüfen kann, ob Veränderungen, die ich initiiert habe, auch wirklich funktionieren.

Haben Sie Kontakt zu anderen Stations-/Bereichsleitungen? Tauschen Sie sich regelmäßig mit ihnen aus?

Die 15 Bereichsleitungen unseres Hauses treffen sich regelmäßig, dazu kommt noch eine kleine Runde von vier Bereichsleitungen aus der Chirurgie, wenn die Themen ausschließlich chirurgischer Natur sind.

Aus dem Studium habe ich natürlich viele Kommilitoninnen in ganz Deutschland, mit denen ich mich oft austausche. Wir haben ja alle die gleichen Herausforderungen zu bestehen: Wir müssen Akzeptanz für unsere Position herstellen und auch damit klarkommen, dass es in der Leitungsebene schon ein bisschen einsamer ist als im Kolleginnenkreis auf Station. Ich habe das Glück, dass ich mir mein Büro mit einer Kollegin teile. Da können wir manche Themen direkt miteinander diskutieren.

Würden Sie sich noch einmal für diese Position entscheiden?

Auf jeden Fall. Ich finde es spannend. Jeder Tag ist anders und ich genieße es, dass nicht immer alles gleich abläuft.

Wenn eine Kollegin Sie fragt: »Ich möchte Stationsleitung werden?« – was würden Sie ihr sagen? Welche Tipps würden Sie geben?

Nicht im selben Krankenhaus zu bleiben, wenn sie Stationsleitung wird. Ich habe bewusst gewechselt, um richtig in meine Rolle hineinfinden zu können. Es wäre mir schwer gefallen, meine Kolleginnen von früher zu führen, zumal ich mit einigen auch privat befreundet bin.

1.45 Tipps für Ihren Neustart als Stationsleitung