36,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Arbeit soll den theoretischen Rahmen zur strategischen Neuausrichtung eines deutsch-chinesischen Unternehmensverbundes dienen. Die Neuausrichtung wurde durch eine Vielzahl von Veränderungen in der Unternehmungsstruktur (Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens) und der des Marktes (starke globale Ausrichtung des Anbieter- und Nachfragermarktes) notwendig, auf die an dieser Stelle konkret nicht weiter eingangen werden soll. Hierfür sollen im Rahmen dieser Arbeit theoretische Methoden zur Analyse des Markumfeldes und des Unternehmensverbundes erläutert werden, so dass die Chancen und Risiken des Marktes sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmensverbundes als Ganzes aufgedeckt werden können. Anschließend soll aus den gewonnen Erkenntnissen die Formulierung einer Unternehmens- bzw. Divisionsstrategie ermöglicht werden. Teil dieser Arbeit soll es auch sein, ein System zu entwickeln, mit der die unternehmensweite Umsetzung der festzulegenden Strategie bestmöglich gefördert und eine Fortschrittskontrolle ermöglicht wird. Auch sollen im Folgenden diverse vorherrschende Defizite in der Joint Venture Berichterstattung und der Überwachung angegangen werden. Die Arbeit soll hierbei lediglich auf die theoretischen Grundlagen eingehen; die Implikationen für die praktische Analyse der Istsituation sowie den daraus erfolgenden Handlungsempflungen stellen Teil einer gesonderten Arbeit dar. 1.2 Gang der Untersuchung Zur Erreichung der genannten Ziele wurde folgende Gliederungsstruktur für die Arbeit gewählt: Dieses erste Kapitel präzisiert die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit und legt den Gang der Untersuchung dar. Im zweiten Kapitel wird das zu entwickelnde strategische Controllingsystem mit Hilfe des systemtheoretischen Ansatzes auf seine Bestandteile hin untersucht. Hierfür wird der Systemansatz kurz erläutert, das Ziel des strategischen Controllingsystems definiert und seine Funktionen festgelegt. Zudem wird das Controllingsystem in seine Aufgaben- und Instrumentensubsysteme zerlegt.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Veröffentlichungsjahr: 2008
Ähnliche
Page 1
Page 6
Page 1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Diese Arbeit soll den theoretischen Rahmen zur strategischen Neuausrichtung eines deutsch-chinesischen Unternehmensverbundes dienen. Die Neuausrichtung wurde duch eine Vielzahl von Veränderungen in der Unternehmungsstruktur (Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens) und der des Marktes (starke globale Ausrichtung des Anbieter- und Nachfragermarktes) notwendig, auf die an dieser Stelle konkret nicht weiter eingangen werden soll.
Hierfür sollen im Rahmen dieser Arbeit theoretische Methoden zur Analyse des Markumfeldes und des Unternehmensverbundes erläutert werden, so dass die Chancen und Risiken des Marktes sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmensverbundes als Ganzes aufgedeckt werden können. Anschließend soll aus den gewonnen Erkenntnissen die Formulierung einer Unternehmens- bzw. Divisionsstrategie ermöglicht werden.
Teil dieser Arbeit soll es auch sein, ein System zu entwickeln, mit der die unternehmensweite Umsetzung der festzulegenden Strategie bestmöglich gefördert und eine Fortschrittskontrolle ermöglicht wird. Auch sollen im Folgenden diverse vorherrschende Defizite in der Joint Venture Berichterstattung und der Überwachung angegangen werden.
Die Arbeit soll hierbei lediglich auf die theoretischen Grundlagen eingehen; die Implikationen für die praktische Analyse der Istsituation sowie den daraus erfolgenden Handlungsempflungen stellen Teil einer gesonderten Arbeit dar.
1.2 Gang der Untersuchung
Zur Erreichung der genannten Ziele wurde folgende Gliederungsstruktur für die Arbeit gewählt:
Dieses erste Kapitel präzisiert die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit und legt den Gang der Untersuchung dar.
Im zweiten Kapitel wird das zu entwickelnde strategische Controllingsystem mit Hilfe des systemtheoretischen Ansatzes auf seine Bestandteile hin untersucht. Hierfür wird der Systemansatz kurz erläutert, das Ziel des strategischen Controllingsystems definiert und
Page 2
seine Funktionen festgelegt. Zudem wird das Controllingsystem in seine Aufgaben- und Instrumentensubsysteme zerlegt.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Informationsversorgungsfunktion des Controllingsystems. Hier werden Methoden und Modelle der Informationsbeschaffung-und aufbereitung zur Analyse der Unternehmungsumwelt und der Unternehmung besprochen und die strukturellen Voraussetzungen für die Informationsübermittlung geklärt.
Das vierte Kapitel bespricht die Planungs- und Kontrollfunktion des strategischen Controllingsystems. Hierfür werden die Grundlagen für die Auswahl und Bewertung strategischer Optionen dargelegt. Im zweiten Teil des vierten Kapitels wird das Modell der Balanced Scorecard zur Strategieimplementierung behandelt. Im fünften Kapitel wird die Notwendigkeit von Überprüfungsmechanismen der internen Revision sowie die Wichtigkeit von Vertrauen insbesondere in internationalen Kooperationen besprochen.
Das abschließende sechste Kapitel beendet die Arbeit mit einem Fazit.
2 Systemtheoretischer Ansatz zum strategischen
Controllingsystem
Nach erfolgter Problemstellung soll in der weiteren Vorgehensweise der Systemansatz zur Analyse und Gestaltung eines Controllingsystems hergenommen werden. Nach Ulrich wird unter einem System eine „geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können“1. Eine Unternehmung ist im Zusammenhang dieser Arbeit somit als eine Art Übersystem und das Controlling in der Unternehmung als das zu analysierende System zu verstehen. Innerhalb dieses Systems des Controllings können weitere Subsysteme identifiziert werden, aus denen das Controllingsystem besteht. Die Subsysteme bestehen wiederum aus diversen Systemelementen. Als Systemelement sind die einzelnen Teile des Systems zu verstehen, die im Rahmen der Analyse nicht weiter aufgeteilt werden sollen.
1Ulrich: Die Unternehmung als produktives soziales System, S.105, zitiert nach Horváth: Controlling, S.92,
siehe auch Hoffmann: Führungsergänzung durch Controlling, S.3
Page 3
Zwischen den Elementen (bzw. abhängig von der Sichtweise auch zwischen den Subsystemen) eines Systems bestehen Beziehungen bzw. Abhängigkeiten, die ebenfalls im Rahmen des Systemansatzes zu analysieren sind.2
Folgendes Schaubild stellt die Hierarchie des Systemansatzes übersichtlich dar:
Quelle: Haberfellner: Die Unternehmung als dynamisches System, S.8, nach Horváth: Controlling, S.93
2.1 Systemanalytische Einordnung des strategischen Controllingsystems
Soll die Unternehmung als das zu analysierende System festgelegt werden, so sind unter Unternehmungen „produktive soziale Systeme“ bzw. „als von Menschen geschaffene reale Gebilde [zu verstehen], welche u.a. aus Menschen bestehen und den Zweck verfolgen, irgendwelche Leistungen für die menschliche Gesellschaft bereitzustellen“3. Die Unternehmung kann in die Subsysteme Führungs- und Ausführungssystem aufgeteilt werden, wobei das Controlling dem Führungssystem zugeordnet werden soll.4Führung
2Vgl. Horváth: Controlling, S.93
3Ulrich: Die Unternehmung als produktives soziales System, S.134, zitiert nach Horváth: Controlling,
S.105
4Vgl. Horváth: Controlling, S.106-107
Page 4
soll hierbei „als eine Tätigkeit definiert [werden], die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat“5.
Controlling setzt sich, wie im Schaubild erkennbar, aus den Bereichen strategisches und operatives Controlling zusammen. Bei Fragen zur langfristigen Entwicklung der Unternehmung spricht man vom strategischen Controlling. Gegenstand solcher Fragen können beispielsweise die Einführung zusätzlicher Produkte oder die Erschließung neuer Märkte sein.
Das operative Controlling beschäftig sich hingegen mit den kurz- bis mittelfristigen Fragestellungen der Unternehmung. Die Hauptaufgabe des operativen Controllings liegt hierbei in der Umsetzung der konkreten Maßnahmen, die zur Erreichung der strategischen Ziele notwendig sind.6
Folgende Darstellung veranschaulicht die Differenzierung zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling:
5Horváth: Controlling, S.108
6Vgl. Fieder: Einführung in das Controlling, S.6
Page 5
Wie der Darstellung zu entnehmen ist, kann das operative Controlling ohne der strategischen Ausrichtung der Unternehmung lediglich die Effizienz bei der Ausführung bisheriger Aktivitäten steigern, wodurch die Unternehmung jedoch in ihrem Entwicklungspotential stark eingeschränkt ist. Das strategische Controlling hat hier die Aufgabe, die strategische Lücke zu schließen, so dass die Unternehmung ihr volles Potenzial verwirklichen kann.
2.2 Ziel des strategischen Controllingsystems
Das Ziel des Controllings im Allgemeinen kann als „Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und als Koordination verschiedener strategischer sowie operativer Subsysteme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielsetzung verstanden werden“.7Das Ziel der nachhaltigen Existenzsicherung besteht hierbei darin, „das Unternehmen auf Dauer gegenüber Veränderungen des Unternehmensumfeldes und dadurch bedingten
7Baum: Strategisches Controlling, S.9
Page 6
Veränderungen im Unternehmen anpassungsfähig zu gestalten“.8Horváth sieht das Ziel des Controllings in der „Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann“9.
Die Controllingtätigkeit zeichnet sich durch folgende Aufgaben aus:
•Unterstützung der Unternehmensführung bei den Aufgaben der Planung und Kontrolle
•Informationsversorgung der Führung
•Ergebniszielorientierte Abstimmung zwischen dem Informationsbedarf aus der Planung/Kontrolle und der Informationsversorgung
Im strategischen Controlling liegt hierbei der Schwerpunkt insbesondere in der Identifizierung der Unternehmenspotentiale durch eine Stärken-Schwächen-Analyse (bzw. Unternehmens-Umwelt-Analyse), der Formulierung einer adäquaten
Unternehmensstrategie und des Aufbaus von Instrumenten zur erfolgreichen Implementierung dieser.
8Baum: Strategisches Controlling, S.6
9Horváth: Controlling, S.142, vgl. auch Eschenbach: die Konzeption des Controlling, S.65
Page 7
2.3 Funktion des strategischen Controllingsystems
Koordination ist neben der Arbeitsteilung (Spezialisierung) eine der beiden organisatorischen Grundsachverhalte und die Hauptfunktion des Controllingsystems. Koordinationsprobleme entstehen immer dann, wenn Entscheidungen interdependent sind. Entscheidungsinterdependenz bedeutet, dass „Entscheidungen bzw. Entscheidungsträger in wechselseitiger Abhängigkeit stehen, d.h. dass jede Entscheidung direkt oder indirekt die Zielerreichung mindestens einer anderen Entscheidung beeinflusst“10. Abhängig von der Grundannahme über die Unternehmung können zwei unterschiedliche Koordinationsvarianten von Nöten sein. Bei den beiden möglichen Grundannehmen der Systemsicht über die Unternehmung handelt es sich hierbei um die „closed-system strategy“ und die „open-system strategy“.
Die „closed-system strategy“ nimmt an, dass von „oben“ gesetzte Ziele optimal planbar sind. Im Sinne der Koordination geht es hierbei insbesondere um die optimale Ressourcenzuteilung zur Zielerreichung.
