Die Kündigung eines Arbeitnehmers E-Book

Christian Müller

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 72

Beschreibung

Mitarbeiter kündigen – für viele Führungskräfte ist das eine unangenehme Aufgabe. Die Kündigung stellt sowohl für die Führungskraft als auch für den betroffenen Arbeitnehmer eine Ausnahmesituation dar. Kündigungen können immer nur das letzte Mittel, die Ultima Ratio, innerhalb eines Konflikts zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sein. Und doch sind Kündigungen manchmal unausweichlich. Die Gründe hierfür können zum Beispiel in Krisen auf dem Weltmarkt, in Umstrukturierungen in der Firma oder in der ungenügenden Leistung eines Mitarbeiters liegen. Ist die Kündigung nicht zu umgehen, stellen sich zahlreiche soziale, rechtliche und emotionale Fragen. Mit seinem Buch legt der ausgewiesene HR-Fachmann Christian Müller Führungskräften Wissen an die Hand, das sie brauchen, um eine Kündigung professionell vorzubereiten, die verschiedenen Kündigungsarten zu unterscheiden und ein Kündigungsgespräch einfühlsam zu führen; vom Feedback- über das Kritikgespräch, die Abmahnung und schließlich die Aussprache der Kündigung und die Ausstellung des Arbeitszeugnisses reicht das vermittelte Know-how. Entstanden ist ein praxisnaher, konstruktiver Leitfaden für Führungskräfte zum Thema Kündigung – inklusive Abdruck der wichtigsten Gesetzesregelungen.

Leseprobe

Es ist nicht genug zu wissen – man muss auch anwenden.

Es ist nicht genug zu wollen – man muss auch tun.

JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

Inhalt

Einführung

Kündigung als letztes Mittel

Das Kritikgespräch

Die Abmahnung

Die Kündigung

Ordentliche Kündigung

Außerordentliche Kündigung

Spezialfall Verdachtskündigung

Spezialfall Änderungskündigung

Spezialfall Probezeitkündigung

Besonderer Kündigungsschutz

Freistellung

Zugang der Kündigung

Klagemöglichkeiten des Arbeitnehmers

Der Aufhebungsvertrag als Alternative zur Kündigung

Das Kündigungsgespräch

Phase 1: Kündigung und Begründung

Phase 2: Umgang mit Emotionen

Phase 3: Blick nach vorne

Phase 4: Absprachen zum weiteren Vorgehen

Die interne Kommunikation

Der Austritt

Die Kündigung – falsch gemacht ein Imagekiller

Das Arbeitszeugnis

Warum kündigen gut ist

Kosten einer Kündigung

Fazit

Wichtige Gesetzesauszüge

Kündigungsschutzgesetz KSchG

Betriebsverfassungsgesetz

Bürgerliches Gesetzbuch

Der Autor

Einführung

„Wer führen will, muss auch kündigen können.“ Ein sehr provokativer Satz, der bei vielen Führungskräften erst einmal zu Ablehnung oder Überraschung führt. Die Rolle des disziplinarischen Vorgesetzten beinhaltet neben den angenehmen, populären Seiten wie Einstellungen und Gehaltserhöhungen auch das stringente Performance- und Workforce-Management. Eine Kündigung ist eine anspruchsvolle und wichtige Führungsaufgabe. Sie ist das härteste disziplinarische Instrument, das einer Führungskraft zur Verfügung steht. In der Praxis versuchen Führungskräfte diesen Teil ihrer Aufgabe aber regelmäßig auszuklammern oder an andere zu delegieren. So werden oftmals Kündigungen durch die Personalabteilung ausgesprochen, ohne dass die Führungskraft dem Gespräch zumindest beiwohnt. Das ist im Rahmen der Personalführung nicht sinnvoll. Denn die Kündigung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.

Oftmals ist den Führungskräften das Unwohlsein bei einer Kündigung ins Gesicht geschrieben. Dies kann zum einen daran liegen, dass sie die Entscheidung nicht zu einhundert Prozent mittragen, zum anderen an dem Bewusstsein, dass sie mit Aussprache der Kündigung erhebliche wirtschaftliche Nachteile für den Arbeitnehmer herbeiführen. Aus Gesprächen mit Führungskräften ist auch bekannt, dass häufig die Kommunikation gegenüber dem verbleibenden Team als schwierig wahrgenommen wird. Fragen wie „Wird mein Entschluss mitgetragen?“, „Bin ich jetzt der Böse?“ oder auch „Zieht meine Team weiterhin mit?“ beschäftigen viele Führungskräfte. Ein weiterer Grund ist oftmals auch Unsicherheit durch Wissenslücken im Kündigungsverfahren. Viele Führungskräfte scheuen auch das Gespräch mit dem Arbeitnehmer, in dem sie die Kündigung eröffnen. Das Thema Kündigung ist in der Regel negativ belegt und wird oftmals, obwohl rein sachlich eine Kündigung unvermeidlich ist, weit herausgezögert.

Dieses Buch gibt Ihnen als Führungskraft das Wissen an die Hand, das Sie brauchen, um eine Kündigung vorzubereiten, zu unterscheiden, welche Arten von Kündigungen es gibt, wie ein Kündigungsgespräch abläuft und welche Themen rund um die Kündigung zu beachten sind. Dieses Buch wird Sie in die Lage versetzen, auf Augenhöhe mit Ihrer Personalabteilung, einem Rechtsanwalt oder vergleichbaren Partnern, die den Kündigungsprozess rechtlich begleiten, zu diskutieren. Sie werden mit dem notwendigen Know-how ausgestattet, um selbstbewusst in das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter zu gehen.

Kündigung als letztes Mittel

Warum wird eigentlich eine Kündigung ausgesprochen? Eine Kündigung wird immer dann ausgesprochen, wenn das Beschäftigungsverhältnis nicht mehr aufrechterhalten werden kann oder soll. Dieses kann damit begründet sein, dass der Arbeitnehmer nicht mehr eingesetzt werden kann, man also Arbeitsplätze abbaut oder umstrukturiert und Mitarbeiter mit anderen Qualifikationsprofilen benötigt. Oder der Arbeitnehmer ist für das Unternehmen nicht mehr tragbar, da er sich falsch verhalten hat, oder es gibt Gründe, die in seiner Person liegen, die eine Weiterbeschäftigung unmöglich machen.

Das Arbeitsverhältnis steht in Deutschland unter dem Schutz verschiedenster Gesetze, da der Arbeitnehmer vor der Willkür des Arbeitgebers geschützt werden soll. Somit ist eine Kündigung immer das letzte Mittel, die sogenannte „Ultima Ratio“, innerhalb eines Konflikts zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Der Arbeitgeber sollte zunächst alle anderen ihm zur Verfügung stehenden Mittel nutzen, um den Konflikt beizulegen.

Nachfolgend werden wir den Kündigungsprozess von Beginn an nachvollziehen, von der Abmahnung über die verschiedenen Arten der Kündigung, Spezialfälle im Kündigungsprozess, das Kündigungsgespräch und den Arbeitsgerichtsprozess bis hin zum Ausscheiden und dem Ausstellen des Arbeitszeugnisses.

Das Kritikgespräch

Wo Menschen gemeinsam arbeiten, wird es immer wieder Konflikte geben. Das ist bis zu einem bestimmten Maße auch wichtig. Durch Konflikte können immer wieder neue Aspekte der Zusammenarbeit entstehen. Allerdings ist für einen reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse und die Sicherstellung der Arbeitsqualität und des Betriebsfriedens ein gewisser Standard definiert und es sollten gewisse Regeln, unter anderem als Bestandteil des Arbeitsvertrages, vorgeschrieben sein. Sollte es hier öfter zu Abweichungen kommen, müssen Sie als Führungskraft eingreifen. Dies sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt geschehen. Oftmals lassen sich kleine Konflikte oder unerwünschte Verhaltensweisen, sofern sie zu einem möglichst frühen Zeitraum angesprochen werden, schnell und einfach aus der Welt schaffen. Umso später Sie als Führungskraft reagieren, umso weniger Verständnis wird der Mitarbeiter haben. Die berechtigte Frage, die er sich dann stellt, lautet: „Wieso wurde mein Verhalten in den letzten Wochen nicht beanstandet, aber heute wird es angesprochen?“

Ein häufiger Fehler in der Praxis ist es, die in vielen Unternehmen üblichen Jahresgespräche als alleinige Feedbackplattform zu nutzen. So entsteht der Anschein, dass Führungskräfte sich das ganze Jahr über nicht mit dem Thema Mitarbeiterführung und Performance-Management beschäftigen, und dann, einmal im Jahr, weil sie es müssen, ergreifen sie die Gelegenheit und melden alles, was ihnen im Jahr aufgefallen ist, zurück. Performance-Management ist allerdings nur als ein kontinuierlicher Prozess sinnvoll und sollte deshalb laufend erfolgen. Für das Jahresgespräch wird lediglich, im Rahmen eines variablen Vergütungssystems oft auch mit Auswirkung auf das Entgelt, die Performance festgehalten. So ist das Kritikgespräch nicht nur ein wichtiges Instrument innerhalb des Performance-Managements, es ist auch der erste Schritt, wenn es darum geht, eine Kündigung vorzubereiten oder sie zu vermeiden.

Es wäre sowohl menschlich als auch ökonomisch nicht zielführend, bei einem kleineren Fehlverhalten direkt disziplinarisch tätig zu werden und zum Beispiel eine Abmahnung auszusprechen. Vielmehr sollten Sie als Führungskraft sich die Zeit nehmen und mit dem Mitarbeiter ein Kritikgespräch führen. Wie zuvor bereits erwähnt, sollte dieses zeitnah stattfinden, eine schnelle Reaktion signalisiert vor allem Konsequenz und dass der Mitarbeiter nicht manchen kann, was er will. Natürlich gehen die meisten Menschen immer so weit, wie man sie lässt.

Wie sollte ein solches Kritikgespräch ablaufen? Wichtig ist, dass das Gespräch nicht zwischen Tür und Angel stattfindet. Nehmen Sie sich Zeit, sprechen Sie unter vier Augen, in Ruhe und hinter verschlossener Tür mit Ihrem Mitarbeiter. Um das Gespräch möglichst emotionsfrei und ohne einen direkten Vorwurf zu führen, empfiehlt sich der unten dargestellte Leitfaden. Wichtig ist eine konkrete Benennung des Fehlverhaltens. Bei der Vorbereitung des Gespräches sollten Sie sich auf die Formulierung dieses Fehlverhaltens konzentrieren. Darüber hinaus sollten Sie sich darüber klar sein, welche Verbesserung Sie erwarten. Nichts ist schlimmer, als wenn Sie Ihre Beobachtung dem Mitarbeiter schildern, er diese Beobachtung teilt, sie fragt, was er denn besser machen könne, und Sie keine Antwort haben. Hier sollten Sie klar Ihre Vorstellung kommunizieren können. Auch das fällt vielen Menschen schwer. Ein Feedback wie „So kann es nicht gehen“ oder „Das ist so falsch“ ist zwar zügig vorbereitet, aber benennt nicht das gewünschte Verhalten oder den gewünschten Idealzustand.

Leitfaden:

Ein öffnender Einstieg wie: Es ist gut, dass Sie hier sind und wir miteinander reden.

Ich habe festgestellt, dass ...

Das macht mit mir/uns ..., sorgt dafür, dass ...

Weil ...

Ich würde mir für die Zukunft wünschen, dass ...

Der Vorteil daran wäre für Sie/für die anderen/für uns, dass ...

Diese Sätze bilden die Grundlage Ihres Feedbackgesprächs. Sie nehmen Bezug auf das Wichtigste: die Schilderung des Fehlverhaltens, die Wirkung auf Sie als Person und die Organisation, die Erklärung, warum das so wirkt. Sie schließen mit dem Appell für eine Verbesserung in der Zukunft sowie deren positive Auswirkungen.

Mit Leben erfüllt, könnte ein Gespräch nach dem Einstieg wie folgt aussehen:

„Mir ist aufgefallen, dass es bei einigen der von Ihnen erstellten Rechnungen in der Gegenkontrolle noch Fehler gab. Das macht mir etwas Kummer, da auch die Rechnungen eine Visitenkarte des Unternehmens sind. Gibt es Fehler, könnte dies unter Umständen ein schlechtes Licht auf unsere Firma werfen. Außerdem müssen wir unter Umständen eine Korrektur der Rechnung vornehmen und erhalten unser Geld später. Ich würde mir für die Zukunft wünschen, dass Sie hier sorgfältiger arbeiten, alles noch einmal kontrollieren, bevor es rausgeht, so dass die Rechnungsstellung in Zukunft fehlerfreier wird. Läuft die Rechnungsstellung reibungslos, kann ich in Ihre Leistung vertrauen und Ihnen später weitere spannende Aufgaben übertragen.“

Darüber hinaus können Sie Ihre Hilfe anbieten:

„Gibt es Punkte, die Ihnen bei der Rechnungsstellung unklar sind? Wie können wir Sie unterstützen?“

Beachten Sie, dass Kritik gut dosiert eingesetzt werden sollte. Befinden Sie sich in einem permanenten Kritikmodus, wird dies den Mitarbeiter