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- Herausgeber: Deutscher Wirtschaftsbuch Verlag
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
DER ZEITLOSE KLASSIKER NEU ÜBERSETZT
“How to Win Friends and Influence People“ ist mit über 30 Millionen verkauften Exemplaren weltweit eines der meistverkauften Bücher aller Zeiten. Mit seinem Buch half Dale Carnegie Millionen Lesern auf der ganzen Welt, Menschen zu verstehen, sie für sich zu gewinnen und dauerhaft gute Beziehungen zu pflegen – denn das ist eine der größten Herausforderungen unseres Lebens. Ob im Beruf, in Freundschaften oder in der Partnerschaft: Der erfolgreiche Umgang mit anderen ist maßgeblich für unser Glück und unseren Erfolg.
Doch warum gelingt es manchen Menschen scheinbar mühelos, Vertrauen zu wecken, Sympathie zu gewinnen und andere für sich zu begeistern, während andere immer wieder an zwischenmenschlichen Hürden scheitern?
Dieses Buch ist mehr als nur ein Ratgeber: Es ist eine Einladung, das eigene Denken und Handeln zu verändern. Carnegie zeigt, wie Sie andere Menschen wirklich verstehen, sie für Ihre Ideen gewinnen und zugleich tiefere, erfüllendere Beziehungen aufbauen – privat wie beruflich.
Die zeitlosen Prinzipien dieses Buches haben ihre universelle Gültigkeit bis heute bewahrt – mehr noch: Sie sind aktueller denn je. Deshalb basiert diese Übersetzung auf dem ungekürzten Original von 1936 und enthält zwei zusätzliche Kapitel.
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Seitenzahl: 389
Veröffentlichungsjahr: 2026
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Die Neuübersetzung von
HOW TOWIN FRIENDSAND INFLUENCEPEOPLE
Der zeitloseste BestsellerallerZeiten, den du brauchst,um erfolgreich zu sein
DALECARNEGIE
Impressum
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Die im Buch veröffentlichten Empfehlungen wurden von Verfasser und Verlag erarbeitet und geprüft. Der Inhalt dieses Buches beruht ausschließlich auf den persönlichen Erfahrungen des Autors und erhebt keinen wissenschaftlichen Anspruch. Die benutzten Begrifflichkeiten sind wertfrei. Eine Garantie kann dennoch nicht übernommen werden. Ebenso ist die Haftung des Verfassers bzw. des Verlages und seiner Beauftragten für Personen-, Sach- und Vermögensschäden ausgeschlossen.
1. Auflage 2026
© 2026 Deutscher Wirtschaftsbuch Verlag,
Deutscher Wirtschaftsbuch Verlag GmbH,
Christoph-Rodt-Straße 11, 86476 Neuburg an der Kammel
www.deutscherwirtschaftsbuchverlag.com
Alle Rechte vorbehalten.
Copyright der Originalausgabe © 1936 by Dale Carnegie.
Die Originalausgabe erschien 1936 unter dem Titel How to Win Friends and Influence People.
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Übersetzung: Thomas Gilbert
Redaktion und Korrektorat: Rainer Weber
Satz: Daniel Förster
Cover- und Umschlaggestaltung: www.b3k-design.de, © 2026 Andrea Schneider & diceindustries
Illustrationen: Asyiqin Kamarudin/Canva
Druck: GGP Media GmbH, Pößneck
eBook: ePUBoo.com
ISBN druck: 978-3-69066-109-6
ISBN ebook (PDF): 978-3-69066-111-9
ISBN ebook (EPUB, Mobi): 978-3-69066-110-2
Inhalt
VORWORT DES VERLAGS
Diese Ausgabe präsentiert Dale Carnegies How to Win Friends and Influence People in seiner ursprünglichen, vollständigen Form – so, wie Carnegie selbst es verfasst hat. Damit unterscheidet sie sich bewusst von späteren Überarbeitungen, die aus unterschiedlichen Motiven angepasst oder gekürzt wurden. Unser Anliegen ist es, die Authentizität von Carnegies Beispielen und Gedanken zu bewahren und Leserinnen und Lesern den Zugang zu jener Fassung zu ermöglichen, die das Werk erstmals zu einem internationalen Klassiker machte – mit dem Zugeständnis, dass es sich vorliegend natürlich um eine Übersetzung handelt und nicht um den englischen Originaltext.
Gerade weil diese Originalversion die oft ausgelassenen Teile 5 und 6 umfasst und bestimmte Formulierungen, Beispiele oder Charakterdarstellungen beibehält, vermittelt sie einen umfassenden Eindruck von Carnegies ursprünglicher Intention. Damit ist die unveränderte Fassung so nah an der historischen Wirkungsgeschichte des Buches wie nur möglich.
Zugleich ist wichtig zu wissen, dass der Text in den 1930er-Jahren entstand und daher auch die gesellschaftlichen Vorstellungen dieser Zeit widerspiegelt – etwa beim Rollenverständnis oder bei kulturellen Zuschreibungen. Diese historischen Perspektiven gehören zum zeitlichen Kontext des Werkes. Sie sind nicht Ausdruck heutiger Werte, aber wir laden Sie ein, solche Stellen als Spiegel der damaligen Epoche zu betrachten und sie in ihrer historischen Einbettung zu interpretieren.
Unsere Entscheidung, das Werk in seiner Originalgestalt zu präsentieren, folgt dem Respekt vor der Integrität des Textes und der Überzeugung, dass die historischen Elemente – differenziert gelesen – zu einem tieferen Verständnis von Carnegies Denken beitragen können.
EINFÜHRUNG VON LOWELL THOMASEin schneller Weg zur Anerkennung
In einer kalten Winternacht im Januar 1935 strömten 2500 Männer und Frauen in den Großen Ballsaal des »Hotel Pennsylvania« in New York. Bereits um halb acht war jeder verfügbare Platz besetzt. Um acht Uhr drängten sich noch immer begierig Menschen in den Ballsaal hinein. Die geräumige Empore war bald überfüllt; sogar die Stehplätze wurden knapp, und Hunderte von Berufstätigen standen sich nach einem anstrengenden Arbeitstag an diesem Abend anderthalb Stunden lang die Beine in den Bauch. Was erwarteten sie?
Eine Modenschau?
Ein Sechs-Tage-Radrennen oder einen persönlichen Auftritt von Clark Gable?
Nein. Diese Leute waren durch eine Zeitungsanzeige dorthin gelockt worden. Zwei Abende zuvor hatten sie eine Ausgabe der New York Sun in die Hand genommen und eine ganzseitige Anzeige vorgefunden.
Steigern Sie Ihr Einkommen.
Lernen Sie, überzeugend zu reden.
Entwickeln Sie sich zur Führungskraft.
Ein alter Hut? Ja, aber ob Sie es glauben oder nicht, in der kultiviertesten Stadt der Welt verließen während einer Wirtschaftskrise, in der 20 Prozent der Bevölkerung auf staatliche Unterstützung angewiesen waren, 2500 Menschen ihr Zuhause und eilten in das »Hotel Pennsylvania«, um der Anzeige nachzukommen.
Und die Anzeige erschien – das darf man nicht vergessen – nicht in einem Boulevardblatt, sondern in der konservativsten Abendzeitung der Stadt: der New York Sun; und die Leute, die darauf reagierten, gehörten zu den oberen Gesellschaftsschichten – Führungskräfte, Arbeitgeber und Berufstätige mit Einkommen zwischen 2000 und 50 000 Dollar pro Jahr.
Diese Männer und Frauen waren hier erschienen, um den Startschuss für einen ultramodernen, ultrapraktischen Kurs in »Effective Speaking and Influencing Men in Business« mitzubekommen: »Wie man in der Öffentlichkeit spricht und Geschäftsleute überzeugt«. Angeboten wurde diese Lehrveranstaltung vom Dale Carnegie Institute of Effective Speaking and Human Relations – vom Institut für überzeugendes Reden und zwischenmenschliche Beziehungen.
Warum waren sie dort, diese 2500 Berufstätigen aus allen möglichen Bereichen?
Weil sie aufgrund der Wirtschaftskrise plötzlich nach mehr Bildung verlangten?
Offensichtlich nicht, denn derselbe Kurs hatte in den letzten 24 Jahren in New York City jede Saison vor ausverkauftem Haus stattgefunden. In dieser Zeit wurden mehr als 15 000 Geschäftsleute und Berufstätige von Dale Carnegie geschult. Selbst große, eher zurückhaltende und konservative Organisationen wie die Westinghouse Electric & Manufacturing Company, die McGraw-Hill Publishing Company, die Brooklyn Union Gas Company, die Brooklyn Chamber of Commerce, das American Institute of Electrical Engineers und die New York Telephone Company ließen dieses Training in ihren eigenen Büros zur Fortbildung ihrer Angestellten und Führungskräfte durchführen.
Die Tatsache, dass Menschen zehn oder zwanzig Jahre nach Beendigung ihrer Schullaufbahn oder eines Hochschulstudiums diese Ausbildung machen, ist ein deutlicher Beleg für die gravierenden Mängel unseres Bildungssystems.
Was wollen Erwachsene wirklich lernen? Um diese bedeutsame Frage zu beantworten, führten die University of Chicago, die Amerikanische Vereinigung für Erwachsenenbildung und der Dachverband der CVJM-- Schulen eine kostspielige Umfrage durch, die sich über zwei Jahre erstreckte.
Die Umfrage ergab, dass das wesentliche Interesse der Erwachsenen dem Thema Gesundheit galt. Sie zeigte auch, dass ihr zweitgrößtes Interesse in der Entwicklung von Fähigkeiten in zwischenmenschlichen Beziehungen lag; sie wollten die Techniken lernen, mit anderen Menschen auszukommen und sie zu überzeugen. Sie wollten weder öffentliche Redner werden noch hochtrabende Vorträge über Psychologie hören – sie waren auf praktische Anregungen aus, die sie sofort im Geschäftsleben, bei sozialen Kontakten und zu Hause anwenden könnten.
Das waren also die großen Lernziele der Erwachsenen. Die Initiatoren der Studie wollten den Wünschen der Befragten gerne nachkommen, doch als sie sich nach einem geeigneten Lehrbuch umsahen, mussten sie feststellen, dass es kein einziges Werk gab, das Menschen geeignete Lösungen anbot, um die Hürden zwischenmenschlicher Beziehungen zu überwinden.
Das war eine schöne Misere! Da hatten Gelehrte über Hunderte von Jahren gewichtige Bücher über Latein, Griechisch und höhere Mathematik verfasst – Wissensgebiete, die durchschnittlichen Erwachsenen relativ gleichgültig sind. Aber zu dem einzigen Thema, bei dem sie nach Wissen geradezu erpicht sind, wahrhaft leidenschaftlich um Rat und Tat bemüht sind, gab es kein einziges Buch.
Dieser Umstand mochte die Anwesenheit von 2500 wissbegierigen Erwachsenen erklären, die sich auf eine Zeitungsanzeige hin in den Großen Ballsaal des »Hotel Pennsylvania« gedrängt hatten. Hier wurde offenbar genau das geboten, wonach sie schon lange gesucht hatten.
In der Schul- und Studienzeit hatten sie sich in Bücher vertieft, im Glauben, dass Wissen allein das Zauberwort zu finanziellem und beruflichem Erfolg sei. Doch nach einigen Jahren im rauen Geschäfts- und Berufsleben war die Ernüchterung groß. Sie hatten gesehen, dass einige der wichtigsten geschäftlichen Erfolge von Menschen erzielt wurden, die neben ihrem Wissen auch die Fähigkeit besaßen, gewandt zu reden, andere für sich zu gewinnen und ihre Ideen gut zu »verkaufen«.
Sie entdeckten bald, dass Persönlichkeit und Redegewandtheit wichtiger sind als die Kenntnis lateinischer Verben oder ein Abschluss an der Harvard University, wenn man eine Führungsrolle übernehmen und für die Herausforderungen der Wirtschaft gewappnet sein will.
Die Anzeige in der New York Sun versprach, dass das Treffen im »Hotel Pennsylvania« höchst unterhaltsam sein würde, was es dann auch war.
Achtzehn ehemalige Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer wurden auf die Bühne gebeten – und fünfzehn von ihnen hatten jeweils exakt 75 Sekunden Zeit, um von ihren Erfahrungen zu berichten. ihre Geschichte zu erzählen. Nur 75 Sekunden Redezeit, dann ertönte der Hammer und es hieß: »Der Nächste bitte!«
Das Ganze zog mit der Geschwindigkeit einer wilden, über die Prärie galoppierenden Büffelherde vorüber. Die Zuschauer blieben anderthalb Stunden lang stehen, um sich diese Darbietung anzusehen.
Die Rednerinnen und Redner waren ein Abbild des amerikanischen Berufslebens: ein Filialleiter einer Ladenkette, ein Bäcker, der Präsident eines Handelsverbandes, zwei Banker, ein Lkw-Verkäufer, ein Chemikalienverkäufer, ein Versicherungsvertreter, die Sekretärin eines Ziegelherstellerverbandes, ein Buchhalter, eine Zahnärztin, eine Architektin, ein Whiskyverkäufer, ein Vertreter einer Christlichen Vereinigung, eine Apothekerin, die von Indianapolis nach New York gekommen war, um an dem Kurs teilzunehmen, ein Anwalt, der aus Havanna angereist war, um sich auf seine wichtige, immerhin dreiminütige Rede vorzubereiten.
Der erste Redner war ein gewisser Patrick J. O’Haire, der aus Irland stammte und dort nur vier Jahre lang die Schule besucht hatte. Er wanderte nach Amerika aus, wo er zunächst als Mechaniker arbeitete und dann als Chauffeur.
Da seine Familie mit vierzig Jahren größer geworden war, brauchte er mehr Geld; also versuchte er, Lastwagen zu verkaufen. Er litt unter einem Minderwertigkeitskomplex, der ihm, wie er es ausdrückte, schwer zu schaffen machte. Er musste ein halbes Dutzend Mal vor einem Büro auf und ab gehen, bevor er den Mut aufbrachte, einzutreten. Als Verkäufer war er so entmutigt, dass er in Erwägung zog, wieder in einer Werkstatt zu arbeiten, da erhielt er eines Tages einen Brief, in dem er zu einem Organisationstreffen des Dale-Carnegie-Kurses für überzeugendes Reden eingeladen wurde.
Er wollte eigentlich nicht daran teilnehmen. Er hatte Angst, dass er es mit vielen Akademikern zu tun haben würde und dass er sich fehl am Platz fühlen würde.
Seine verzweifelte Frau bestand darauf, dass er hinging und sagte: »Es könnte dir gut tun, Pat. Du hast es weiß Gott nötig.« Schließlich ging er zu dem Ort, an dem das Treffen stattfinden sollte, und stand fünf Minuten lang auf dem Bürgersteig, bevor er genug Selbstvertrauen hatte, um den Raum zu betreten.
Bei den ersten Versuchen zu sprechen war ihm vor Angst ganz schwindlig. Im Laufe der Wochen verlor er jegliche Angst vor Publikum und stellte bald fest, dass er es liebte zu reden – je länger, desto besser. Und er verlor auch seine Angst vor seinem jeweiligen Gegenüber. Er verlor seine Angst vor seinen eigenen Kunden. Sein Einkommen verbesserte sich zunehmend. Heute ist er einer der Spitzenverkäufer in New York City. An jenem Abend im »Hotel Pennsylvania« stand Patrick O’Haire vor 2500 Menschen und erzählte eine ausgelassene, amüsante Geschichte über seine Erfolge. Eine Lachsalve nach der anderen brandete durch das Publikum. Nur wenige professionelle Redner hätten mit seiner Leistung mithalten können.
Der nächste Redner, Godfrey Meyer, war ein grauhaariger Banker und Vater von elf Kindern. Als er zum ersten Mal versucht hatte, in der Klasse das Wort zu ergreifen, war er buchstäblich wie gelähmt. Sein Verstand verweigerte förmlich den Dienst. Seine Geschichte ist ein anschauliches Beispiel dafür, wie Führungspositionen jenen vorbehalten sind, die reden können.
Er arbeitet an der Wall Street und lebt seit 25 Jahren in Clifton, New Jersey. In dieser Zeit hat er sich nicht aktiv an Gemeindeprojekten beteiligt und kannte vielleicht 500 Leute.
Kurz nachdem er sich für den Carnegie-Kurs angemeldet hatte, erhielt er seinen Steuerbescheid und war wütend über die seiner Meinung nach ungerechten Forderungen. Normalerweise wäre er zu Hause geblieben und hätte vor sich hin geschimpft oder sich bei seinen Nachbarn darüber ausgelassen. Stattdessen ging er an diesem Abend zu einer Bürgerversammlung und machte seinem Ärger öffentlich Luft.
Aufgrund seiner entrüsteten Rede drängten ihn die Bürger von Clif ton, New Jersey, für den Stadtrat zu kandidieren. So ging er wochenlang von einer Versammlung zur nächsten und prangerte Verschwendung und kommunale Borniertheit an.
Es gab 96 Kandidaten für das Amt. Als die Stimmzettel ausgezählt wurden, führte Godfrey Meyers Name die Liste an. Fast über Nacht war er zu einer bekannten Persönlichkeit unter den 40 000 Menschen in seiner Gemeinde geworden. Durch seine Reden gewann er in sechs Wochen achtzig Mal mehr Freunde als in den fünfundzwanzig Jahren zuvor.
Und sein Gehalt als Stadtrat bedeutete, dass er eine Rendite von 1000 Prozent pro Jahr auf seine Investition [in Dale Carnegies Kurs] erzielte.
Der dritte Redner, der Leiter eines großen nationalen Verbandes von Lebensmittelherstellern, berichtete, dass er bei Sitzungen eines Vorstands nicht in der Lage gewesen sei, sich zu erheben und dort seine Ideen einzubringen.
Nachdem er gelernt hatte, aus dem Stegreif zu sprechen, geschahen zwei erstaunliche Dinge. Bald wurde er zum Präsidenten seines Verbandes ernannt und musste in dieser Funktion bei Versammlungen in den gesamten Vereinigten Staaten Reden halten. Auszüge aus seinen Reden wurden über die Nachrichtenagentur Associated Press verbreitet und in Zeitungen und Fachzeitschriften im ganzen Land abgedruckt.
In zwei Jahren, nachdem er gelernt hatte, sich gut auszudrücken, erhielt er mehr kostenlose öffentliche Aufmerksamkeit für sein Unternehmen und seine Produkte als zuvor durch eine Viertelmillion Dollar, die er für direkte Werbung ausgegeben hatte. Dieser Redner räumte ein, dass er früher gezögert hatte, einige der wichtigeren Führungskräfte in Lower Manhattan anzurufen und sie zum Mittagessen einzuladen. Aber aufgrund des Prestiges, das er durch seine Vorträge erworben hatte, riefen nun dieselben Leute ihn an und luden ihn zum Mittagessen ein, wobei sie sich noch dafür entschuldigten, dass sie seine Zeit in Anspruch nahmen.
Die Fähigkeit, überzeugend zu reden, ist ein schneller Weg zur Anerkennung. Sie rückt einen Menschen in den Mittelpunkt, hebt ihn aus der Masse heraus. Und ein Mensch, der sich überzeugend auszudrücken weiß, wird in der Regel für eine Fähigkeit geschätzt, die in keinem Ver hältnis zu dem steht, was er oder sie wirklich vorzuweisen hat.
Die Erwachsenenbildung ist heutzutage in den USA allgegenwärtig und die treibende Kraft dieser Bewegung ist Dale Carnegie, ein Mann, der mehr Reden von Erwachsenen gehört und analysiert hat als jeder andere Mensch. Will man einer Karikatur von Robert Ripley (»Believe It or Not«) Glauben schenken, hat Carnegie 150 000 Reden untersucht. Sollte Sie diese gewaltige Zahl nicht beeindrucken, so bedenken Sie: Sie entspricht beinahe einer Rede für jeden einzelnen Tag seit der Entdeckung Amerikas durch Kolumbus. Oder anders gesagt: Hätten alle Redner vor ihm nur drei Minuten gesprochen und wären sie unmittelbar nacheinander aufgetreten, so hätte man ein volles Jahr, Tag und Nacht, zuhören müssen, um sie alle zu hören.
Dale Carnegies Laufbahn, die von extremen Gegensätzen geprägt war, ist ein eindrucksvolles Beispiel dafür, was ein Mensch erreichen kann, wenn er von einer einzigartigen Idee besessen und von Enthusiasmus erfüllt ist. Er wurde auf einer Farm in Missouri geboren, zehn Meilen von einer Eisenbahnlinie entfernt, und hatte bis zu seinem zwölften Lebensjahr noch keine Straßenbahn gesehen. Heute, mit 46 Jahren, kennt er die entlegensten Winkel der Erde, von Hongkong bis Hammerfest.
Dieser Junge aus Missouri, der einst für fünf Cent pro Stunde Erdbeeren pflückte und Unkraut jätete, verdient heute einen Dollar pro Minute als Trainer von Führungskräften großer Unternehmen, die er in der Kunst unterrichtet, sich überzeugend auszudrücken.
Dieser ehemalige Cowboy, der einst Rinder zusammentrieb und Kälber brandmarkte und im Westen South Dakotas Zäune kontrollierte, richtete später in London unter der Schirmherrschaft Seiner Königlichen Hoheit, des Prinzen von Wales, Vortragsabende aus.
Dieser Bursche, der beim ersten halben Dutzend seiner Versuche, seine Meinung öffentlich zu äußern, völlig versagte, wurde später mein Manager. Ein großer Teil meines Erfolgs ist auf die Ausbildung bei Dale Carnegie zurückzuführen.
Der junge Carnegie hatte es nicht leicht, seiner Schulausbildung nachzukommen, denn immer wieder wurde die alte Farm im Nordwesten Missouris von Naturgewalten heimgesucht. Jahr für Jahr trat der nahegele gene Fluss über die Ufer, setzte das Getreide unter Wasser und schwemmte das Heu fort. Regelmäßig starben die Schweine an der Schweinepest, die Marktpreise für Vieh und Maultiere fielen und die Bank drohte damit, die Hypothek für die Farm zu kündigen.
Entmutigt gab Carnegies Familie den Hof auf und kaufte eine andere Farm in der Nähe des State Teachers’ College in Warrensburg, Missouri. Zwar konnte man in der Stadt für einen Dollar pro Tag Kost und Logis bekommen, doch der junge Carnegie konnte sich das nicht leisten. Also blieb er auf der Farm und ritt jeden Tag drei Meilen zum College. Zu Hause melkte er die Kühe, hackte Holz, fütterte die Schweine und lernte im Schein einer Petroleumlampe Latein, bis seine Augen tränten und er fast einschlief.
Selbst wenn er erst um Mitternacht ins Bett ging, stellte er den Wecker auf drei Uhr morgens. Sein Vater züchtete edle Duroc-Jersey-Schweine – und in den bitterkalten Nächten bestand die Gefahr, dass die Ferkel erfrieren würden; deshalb wurden sie in einen Korb gelegt, mit einem Jutesack abgedeckt und hinter den Küchenherd gebracht. Gemäß ihrer Natur verlangten die Ferkel um drei Uhr morgens eine warme Mahlzeit. Als der Wecker klingelte, kroch Dale Carnegie aus den Federn, brachte den Korb mit den Ferkeln zu ihrer Mutter, wartete, bis sie gesäugt hatten, und brachte sie dann zurück in die Wärme des Küchenherds.
Sechshundert Studenten waren am State Teachers’ College eingeschrieben, und Dale Carnegie war einer von einer Handvoll, die es sich nicht leisten konnten, in der Stadt zu wohnen. Er schämte sich für die Armut, die ihn dazu zwang, jeden Abend zur Farm zurückzureiten und die Kühe zu melken. Er schämte sich für die zu enge Jacke und die zu kurzen Hosen. Er entwickelte schnell einen Minderwertigkeitskomplex und suchte nach einer Möglichkeit, sich von anderen abzuheben. Bald erkannte er, dass es bestimmte Gruppen am College gab, die Einfluss und Ansehen genossen – die Football- und Baseballspieler und diejenigen, die die Debattier- und Redewettbewerbe gewannen.
Angesichts seiner mangelnden Begabung für Sport beschloss er, einen der Redewettbewerbe zu gewinnen. Er verbrachte Monate damit, seine Reden vorzubereiten. Er übte, während er im Sattel saß und zum Col lege und zurückritt; er übte seine Reden, während er die Kühe melkte; und dann bestieg er einen Heuballen in der Scheune und hielt mit großer Begeisterung und allerlei Gesten eine Ansprache vor den aufgeschreckten Tauben über die Notwendigkeit, die japanische Einwanderung zu stoppen.
Doch trotz all seiner Bemühungen und Vorbereitungen erlitt er eine Niederlage nach der anderen. Er war damals achtzehn Jahre alt – sensibel und stolz. Er war so entmutigt und deprimiert, dass er sogar an Selbstmord dachte. Und dann begann er mit einem Mal zu gewinnen, nicht nur einen Wettbewerb, sondern jeden Redewettbewerb am College.
Andere Studenten baten ihn, ihnen zu helfen – und auch sie gewannen ihre Wettbewerbe.
Nach seinem College-Abschluss begann er, Fernkurse an die Farmer in den Sandhügeln im Westen Nebraskas und im Osten Wyomings zu verkaufen.
Seiner grenzenlosen Energie und seinem Enthusiasmus zum Trotz hatte er damit keinen Erfolg. Er war so entmutigt, dass er mitten am Tag in seinem Hotelzimmer in Alliance, Nebraska, einen Nervenzusammenbruch erlitt. Er sehnte sich danach, wieder aufs College zu gehen und dem täglichen Überlebenskampf zu entkommen, aber das war nicht möglich. Also beschloss er, nach Omaha zu fahren und sich einen anderen Job zu suchen. Er hatte kein Geld für eine Zugfahrkarte, sodass er in einem Güterzug mitfuhr und als Gegenleistung für seine Fahrt in zwei Waggons die Wildpferde fütterte und tränkte.
Nach seiner Ankunft im Süden Omahas nahm er einen Job als Verkäufer von Speck, Seife und Schmalz für Armour and Company an. Sein Gebiet lag in den sogenannten Bad Lands und im Gebiet der Viehzüchter und Indianer im Westen von South Dakota. Er reiste per Güterzug, Postkutsche und zu Pferd durch seine Verkaufsregion und übernachtete in »Pionierhotels«, einfachen Unterkünften, in denen die Zimmer nur durch ein Musselintuch voneinander getrennt waren.
Unterwegs las er Bücher über die Kunst des Verkaufens, schlug sich mit störrischen Pferden herum, spielte Poker mit Indianern und lernte, wie man Geld eintreibt. Wenn ein Ladenbesitzer in einem Dorf den bestell ten Speck und Schinken nicht bar bezahlen konnte, nahm Dale Carnegie ein Dutzend Paar Schuhe aus seinem Regal, verkaufte die Schuhe an die Eisenbahner und leitete die Einnahmen an Armour and Company weiter. Oft fuhr er mit einem Güterzug hundert Meilen am Tag. Wenn der Zug anhielt, um Fracht zu entladen, eilte er in die Stadt, besuchte drei oder vier Händler und nahm seine Bestellungen entgegen. Und wenn die Pfeife ertönte, rannte er wieder schleunigst die Straße hinunter und sprang auf den anfahrenden Zug auf.
Innerhalb von zwei Jahren gelang es ihm, ein unproduktives Verkaufsgebiet, das auf Platz 25 lag, zur erfolgreichsten aller 29 Verkaufsrouten von South Omaha zu machen. Armour and Company bot ihm eine Beförderung an und sagte: »Sie haben etwas erreicht, was bislang unmöglich schien.« Aber er lehnte die Beförderung ab und kündigte. Stattdessen ging er nach New York, studierte dort Schauspiel an der American Academy of Dramatic Arts und tourte durch das Land, wo er die Hauptrolle des Dr. Hartley in Polly of the Circus spielte.
Er war klug genug zu erkennen, dass er nie ein berühmter Schauspieler werden würde. Also kehrte er wieder in seinen alten Beruf zurück und verkaufte Lastwagen für die Packard Motor Car Company.
Er hatte keine Ahnung von Fahrzeugen und interessierte sich auch nicht sonderlich dafür. Todunglücklich musste er sich jeden Tag zur Arbeit zwingen. Er sehnte sich danach, Zeit zum Lernen zu haben, um die Bücher zu schreiben, von denen er schon am College geträumt hatte. Also kündigte er. Er wollte seine Tage damit verbringen, Geschichten und Romane zu schreiben und sich durch das Unterrichten an einer Abendschule finanzieren.
Aber was sollte er unterrichten? Im Rückblick auf seine Zeit am College musste er feststellen, dass er durch die Kurse im öffentlichen Reden mehr gelernt hatte als in allen anderen Kursen und durch diese an Selbstvertrauen, Mut, sicherem Auftreten und Kommunikationsfähigkeit hinzugewonnen hatte. Deshalb schlug er den CVJM-Schulen in New York vor, ihm die Möglichkeit zu geben, Kurse im öffentlichen Reden für Geschäftsleute zu geben.
Aus Geschäftsleuten gewandte Redner zu machen klang absurd. So zumindest die Sicht der Verantwortlichen der Schule, die sich an solchen Kursen schon versucht hatten – und stets gescheitert waren.
Als sie sich weigerten, Carnegie ein Honorar von zwei Dollar pro Abend zu zahlen, erklärte er sich bereit, auf Provisionsbasis zu unterrichten und einen Prozentsatz des Nettogewinns zu erhalten – falls es überhaupt einen Gewinn geben sollte. Und innerhalb von drei Jahren zahlten sie ihm unter dieser Prämisse dreißig Dollar pro Abend – statt zwei.
Die Kurse wurden immer beliebter. Andere CVJM-Schulen hörten davon, auch in anderen Städten. Dale Carnegie avancierte bald zu einer gefeierten Koryphäe und gab Kurse in New York, Philadelphia, Baltimore und später in London und Paris. Die existierenden Lehrbücher waren zu akademisch und unpraktisch für die Geschäftsleute, die in Scharen zu seinen Kursen kamen. Also setzte er sich hin und schrieb ein Buch mit dem Titel Public Speaking and Influencing Men in Business: Wie man in der Öffentlichkeit spricht und Geschäftsleute überzeugt. Jetzt ist dies der offizielle Text aller CVJM-Organisationen sowie der American Bankers’ Association und der National Credit Men’s Association, zwei Berufsverbänden der Finanzbranche.
Heute kommen jedes Jahr weit mehr Erwachsene zu Dale Carnegie, um sich im öffentlichen Reden schulen zu lassen, als zu allen Aufbaukursen im öffentlichen Reden, die von den 22 Colleges und Universitäten in New York City angeboten werden.
Dale Carnegie behauptet, dass jedermann gut reden kann, wenn er in Rage gerät. Er sagte, dass, wenn man dem einfältigsten Mann der Stadt einen Kinnhaken verpasst und ihn zu Boden schlägt, er sich aufrappelt und mit einer Eloquenz, Leidenschaft und Eindringlichkeit spricht, die es mit dem eloquentesten Redner aufnehmen könnte. Er behauptet, dass fast jeder Mensch annehmbar in der Öffentlichkeit reden kann, wenn er nur genug Selbstvertrauen und eine zündende Idee hat.
Um Selbstsicherheit zu entwickeln, so Carnegie, muss man das tun, wovor man sich fürchtet, und dadurch Erfolgserlebnisse sammeln. Deshalb zwang er alle Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer bei jeder Sitzung, einmal das Wort zu ergreifen. Alle zeigten dafür Verständnis, denn sie saßen alle im selben Boot. Durch ständiges Üben entwickelten sie Mut, Selbstvertrauen und Enthusiasmus, was sie sich auch in ihrem privaten Umfeld zunutze machten.
Dale Carnegie erzählte gerne, dass er all die Jahre nicht vom Unterrichten der Redekunst gelebt habe – das wäre nur ein Nebeneffekt gewesen. Er behauptete, seine Hauptaufgabe wäre es gewesen, Menschen dabei zu helfen, ihre Ängste zu überwinden und Mut zu entwickeln.
Anfangs wollte er nur einen allgemeinen Kurs in öffentlichem Reden abhalten, aber die Teilnehmer, die kamen, waren vor allem Geschäftsleute. Viele von ihnen hatten seit dreißig Jahren kein Klassenzimmer mehr von innen gesehen. Die meisten von ihnen zahlten ihre Kursgebühren in Raten. Sie wollten Ergebnisse, und zwar schnell – Ergebnisse, die sie am nächsten Tag in Geschäftsgesprächen und bei Vorträgen in Meetings nutzen konnten.
Er sah sich also gezwungen, schnell und praktisch zu handeln. Infolgedessen entwickelte er einen einzigartigen Lehrplan – eine bemerkenswerte Kombination aus öffentlichem Reden, Verhandlungsgeschick, sozialer Kompetenz und angewandter Psychologie. Ohne sich an feste Regeln zu halten, entwarf er einen Kurs, der so lebensnah wie unterhaltsam war.
Nach Abschluss des Kurses gründen die Absolventen eigene Klubs und treffen sich auch in den Jahren danach alle zwei Wochen. Eine Gruppe von neunzehn Männern in Philadelphia trifft sich seit siebzehn Jahren zweimal im Monat während der Wintersaison. Die Leute fahren oft fünfzig oder hundert Meilen, um an diesen Kursen teilzunehmen. Ein Student pendelte jede Woche von Chicago nach New York.
Der Psychologe und Harvard-Professor William James sagte einmal, dass der Mensch durchschnittlich nur zehn Prozent seiner latenten geistigen Fähigkeiten ausschöpfe. Dale Carnegie hat Geschäftsmännern und -frauen dabei geholfen, ihre verborgenen Möglichkeiten optimal zu entfalten, und damit eine der bedeutendsten Bewegungen in der Erwachsenenbildung ins Leben gerufen.
Lowell Thomas, 1936
EINLEITUNG VON DALE CARNEGIEWie dieses Buch entstand – und warum
Zwischen den Jahren 1900 und 1935 veröffentlichten die US-amerikanischen Buchverlage mehr als 250 000 Buchtitel. Die meisten davon waren todlangweilig und viele entpuppten sich als finanzielle Misserfolge. Viele? Der Geschäftsführer eines der größten Verlagshäuser der Welt gestand mir kürzlich, dass sein Unternehmen nach fünfundsiebzig Jahren Erfahrung im Verlagswesen immer noch mit sieben von acht veröffentlichten Büchern Verluste schreibt.
Warum hatte ich dann die Chuzpe, ein weiteres Buch zu schreiben? Und warum sollten Sie sich die Mühe machen, es zu lesen, nachdem ich es geschrieben habe?
Beides sind durchaus berechtigte Fragen, und ich werde versuchen, sie zu beantworten.
Um genau zu erklären, wie und warum dieses Buch geschrieben wurde, muss ich leider einige der Fakten, die bereits im Vorwort von Lowell Thomas (»Ein schneller Weg zur Anerkennung«) erwähnt wurden, kurz wiederholen.
Seit dem Jahr 1912 bin ich in New York als Dozent für Bildungskurse für Geschäftsleute und Berufstätige beiderlei Geschlechts tätig. Zunächst leitete ich nur Kurse für öffentliches Reden – Kurse, die darauf abzielten, Erwachsene durch praktische Übungen darin zu schulen, spontan zu denken und ihre Ideen klarer, effektiver und selbstbewusster auszudrücken, sowohl in Geschäftsgesprächen als auch vor einer größeren Zuhörerschaft.
Aber nach und nach, im Laufe der Jahre, wurde mir klar, dass diese Erwachsenen zwar dringend eine Schulung in überzeugender Redekunst benötigten, aber noch mehr in der hohen Kunst, im beruflichen und im privaten Alltag mit Menschen zurechtzukommen.
Mir wurde auch allmählich klar, dass ich selbst dringend eine solche Schulung benötigte. Wenn ich jetzt auf die Jahre zurückblicke, bin ich entsetzt über meinen eigenen häufigen Mangel an Einfühlungsvermögen und Verständnis. Wie sehr wünschte ich, ich hätte ein Buch wie dieses vor 20 Jahren zur Hand gehabt! Was für ein unschätzbarer Segen es gewesen wäre.
Mit Menschen umzugehen ist vermutlich eine der größten Herausforderungen, insbesondere wenn man geschäftlich miteinander zu tun hat. Das gilt auch, wenn man Buchhalter, Hausfrau, Architekt oder Ingenieur ist. Vor einigen Jahren wurden unter der Schirmherrschaft der Carnegie Foundation Untersuchungen und Recherchen durchgeführt, die eine äußerst wichtige und bedeutende Tatsache aufgedeckt haben – eine Tatsache, die später durch zusätzliche Studien am Carnegie Institute of Technology bestätigt wurde. Diese Untersuchungen ergaben, dass selbst in technischen Bereichen wie dem Ingenieurwesen etwa 15 Prozent des finanziellen Erfolgs auf das technische Wissen und etwa 85 Prozent auf zwischenmenschliche Kompetenz zurückzuführen sind – auf die Persönlichkeit und die Fähigkeit, Menschen zu führen.
Viele Jahre lang habe ich regelmäßig Kurse im Ingenieursklub von Philadelphia und auch Kurse für die New Yorker Abteilung des Amerikanischen Instituts für Elektroingenieure gegeben. Insgesamt haben wahrscheinlich mehr als 1500 Ingenieure meine Kurse besucht. Sie besuchten meine Kurse, weil sie nach langjähriger Beobachtung und Erfahrung endlich einsahen, dass die bestbezahlten Männer im Ingenieurswesen häufig nicht die Männer sind, die über die meisten Kenntnisse im Ingenieurswesen verfügen. Man kann beispielsweise für 25 bis 50 Dollar pro Woche reine technische Fähigkeiten in den Bereichen Ingenieurwesen, Wirtschaftsprüfung, Architektur oder in jedem anderen Beruf einkaufen. Der Markt hat davon immer genug. Aber die Person, die über technisches Wissen verfügt und gleichzeitig in der Lage ist, ihre Ideen gut zu vermitteln, eine Führungsrolle zu überneh men und andere zu begeistern, hat die besten Aussichten auf ein höheres Einkommen.
Auf dem Höhepunkt seines Schaffens sagte John D. Rockefeller einmal: »Die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist eine genauso käufliche Ware wie Zucker oder Kaffee. Und ich werde für diese Fähigkeit mehr bezahlen als für alle anderen unter der Sonne.«
Sollte man nicht meinen, dass jede Hochschule im Land Kurse zur Entwicklung dieser offensichtlich so kostbaren und teuersten Fähigkeit anbieten würde? Aber wenn es auch nur einen einzigen praktischen, vernünftigen Kurs dieser Art für Erwachsene an auch nur einer Hochschule im Land gibt, ist er meiner Aufmerksamkeit bis zum jetzigen Zeitpunkt entgangen.
Die University of Chicago und die Vereinigung der CVJM-Schulen führten gemeinsam über zwei Jahre eine kostspielige Umfrage durch, um herauszufinden, was Erwachsene wirklich lernen wollen. Der letzte Teil der Umfrage wurde in Meriden, Connecticut, durchgeführt, weil diese als eine typische amerikanische Stadt galt. Jeder Erwachsene in Meriden wurde interviewt und gebeten, 156 Fragen zu beantworten – Fragen wie »Was ist Ihr Beruf oder Ihre Tätigkeit?«, »Welchen Schulabschluss haben Sie?«, »Womit verbringen Sie Ihre Freizeit?« »Wie hoch ist Ihr Einkommen?«, »Welche Hobbys haben Sie?«, »Was sind Ihre Ziele?«, »Wo liegen Ihre Probleme?«, »Welche Fächer interessieren, Sie am meisten?« Und so weiter. Diese Umfrage ergab, dass Gesundheit im Hauptinteresse der Erwachsenen liegt – und dass ihr zweites Interesse den Menschen gilt; wie man Menschen versteht und mit ihnen zurechtkommt; wie man Menschen dazu bringt, einen zu mögen; und wie man andere von seiner Meinung überzeugt.
Daher beschloss der Ausschuss, der diese Umfrage durchgeführt hatte, einen solchen Kurs für Erwachsene in Meriden vorzubereiten. Sie suchten intensiv nach einem geeigneten Lehrbuch zu diesem Thema, wurden aber nicht fündig. Schließlich wandten sie sich an eine Koryphäe für Erwachsenenbildung und fragten ihn, ob er ein Buch kenne, das den Bedürfnissen ihrer Zielgruppe gerecht würde. »Nein«, antwortete er, »ich weiß, was diese Erwachsenen wollen. Aber das Buch, das sie brauchen, ist bislang noch nicht geschrieben worden.«
Ich wusste auch aus eigener Erfahrung, dass diese Behauptung stimmte, denn ich selbst hatte jahrelang nach einem praxisorientierten Ratgeber für zwischenmenschliche Beziehungen gesucht.
Da ein solches Buch nicht existierte, habe ich versucht, ein solches für meine eigenen Kurse zu schreiben. Sie haben es nun vor sich. Ich hoffe, es gefällt Ihnen.
Zur Vorbereitung auf dieses Buch habe ich alles gelesen, was ich zu diesem Thema finden konnte – Zeitschriftenartikel und Zeitungskolumnen, wie alles von der Journalistin Dorothy Dix, Gerichtsprotokolle von Scheidungsverfahren sowie Schriften von zeitgenössischen Psychologen und Philosophen wie Professor Overstreet, Alfred Adler und William James. Zusätzlich habe ich einen professionellen Rechercheur angeheuert, der anderthalb Jahre lang in verschiedenen Bibliotheken alles las, was ich übersehen hatte. Er durchforstete psychologische Wälzer, Hunderte von Zeitschriftenartikeln und unzählige Biografien, um herauszufinden, wie bedeutende Persönlichkeiten der Zeitgeschichte mit Menschen umgegangen sind. Wir beschäftigten uns mit jeglichen historischen Führungspersönlichkeiten, lasen die Lebensgeschichten von Julius Cäsar bis Thomas Edison. Ich erinnere mich, dass wir allein über hundert Biografien von Theodore Roosevelt gelesen haben. Wir scheuten weder Zeit noch Geld, um jegliche praktische Idee ausfindig zu machen, die jemals von irgendjemandem genutzt wurde, um Freunde zu gewinnen und Menschen für sich zu gewinnen.
Außerdem interviewte ich zahlreiche erfolgreiche Menschen, darunter einige wahre Berühmtheiten wie den Erfinder des Radiosenders, Guglielmo Marconi, den Politiker Franklin D. Roosevelt, den Unternehmer Owen D. Young, die Schauspieler Clark Gable und Mary Pickford sowie den Abenteurer Martin Johnson. Ich wollte in Erfahrung bringen, welche Techniken sie in zwischenmenschlichen Beziehungen anwendeten.
Aus all diesem Material bereitete ich einen kurzen Vortrag vor, dem ich den Titel »How to Win Friends and Influence People« gab. Kurz war er allerdings nur anfangs, inzwischen ist er zu einem Vortrag angewach sen, der 90 Minuten dauert. Jahrelang hielt ich diesen Vortrag jedes Semester vor den Kursteilnehmern am Carnegie Institute in New York.
Nachdem ich den Vortrag präsentiert hatte, forderte ich die Kursteilnehmer auf, das Gelernte in ihren geschäftlichen und sozialen Kontakten auszuprobieren und beim nächsten Treffen im Kurs über ihre Erfahrungen und die erzielten Ergebnisse zu berichten. Was für eine interessante Aufgabe! Diese Damen und Herren, die danach strebten, sich persönlich weiterzuentwickeln, waren fasziniert von der Idee, an einer neuen Art von Feldversuch teilzunehmen – an dem, wenn man so will, ersten und einzigen Versuchslabor für zwischenmenschliche Beziehungen.
Ich habe dieses Buch nicht im eigentlichen Sinne des Wortes geschrieben. Es ist nach und nach gewachsen – wie ein Kind wächst. Es hat sich aus den vorgenannten Feldversuchen und aus den daraus resultierenden Erfahrungen von Tausenden von Erwachsenen entwickelt.
Vor Jahren begannen wir, ein paar Regeln aufzustellen, die auf eine Karte gedruckt wurden, nicht größer als eine Postkarte. Im nächsten Semester druckten wir eine größere Karte, dann ein Faltblatt, dann eine Reihe von Broschüren, die jeweils größer und umfangreicher wurden. Und nun, nach 15 Jahren der vorgenannten Feldversuche und der daraus gezogenen Lehren, ist dieses Buch entstanden.
Die Regeln, die wir hier festgelegt haben, sind keineswegs theoretischer Natur oder reine Spekulation. Sie funktionieren wie Magie. So unglaublich es auch klingen mag, ich habe erlebt, wie die Anwendung dieser Prinzipien das Leben vieler Menschen buchstäblich von Grund auf verändert hat.
Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: In einem dieser Kurse gab es im letzten Jahr einen Unternehmer mit 314 Mitarbeitern. Jahrelang hatte er seine Mitarbeiter ohne Rücksicht auf Verluste drangsaliert, kritisiert und gemaßregelt. Freundlichkeit, Anerkennung und Ermutigung waren Fremdworte für ihn. Nachdem er sich mit den in diesem Buch besprochenen Prinzipien auseinandergesetzt hatte, änderte dieser Unternehmer seine Haltung und seinen Führungsstil von Grund auf. Seine Firma ist nun von einer neuen Loyalität, einem neuen Enthusiasmus und einem neuen Teamgeist geprägt. Aus 314 ihm feind lich gesinnten Mitarbeitern wurden 314 freundschaftlich verbundene. Stolz erzählte er im Kurs: »Wenn ich früher durch mein Geschäft ging, grüßte mich niemand. Meine Angestellten schauten sogar weg, wenn sie mich kommen sahen. Aber jetzt sind sie alle meine Freunde, und sogar der Hausmeister spricht mich mit meinem Vornamen an.«
Dieser Unternehmer erzielt nun höhere Gewinne, hat mehr Freizeit und – was unendlich viel wichtiger ist – er ist in seinem Unternehmen und zu Hause viel glücklicher.
Unzählige Handelsvertreter konnten ihre Umsätze durch die Anwendung dieser Grundsätze deutlich steigern. Viele gewannen neue Kunden, um die sie sich zuvor vergeblich bemüht hatten. Führungskräfte wurden mit mehr Befugnissen ausgestattet und erhielten höhere Gehälter. Ein leitender Angestellter berichtete im letzten Jahr von einer Gehaltserhöhung von 5000 Dollar pro Jahr, die er hauptsächlich diesen Erkenntnissen zu verdanken hatte. Ein leitender Angestellter der Philadelphia Gas Works Company wiederum sollte herabgestuft werden – wegen seines streitsüchtigen Wesens und seiner Unfähigkeit, Menschen mit Takt und Geschick zu führen. Dieses Training bewahrte ihn nicht nur vor einer Degradierung, sondern brachte ihm auch eine Beförderung mit höherer Bezahlung ein.
Wenn ich am Ende jedes Kurses ein großes Abschlussbankett für die Kursteilnehmer und ihre Angehörigen ausrichtete, erzählten mir bei zahlreichen Gelegenheiten die jeweiligen Ehepartner, dass die Atmosphäre seit dem Kurs zu Hause viel besser geworden sei.
Die Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer sind häufig erstaunt über die Fortschritte und Resultate, die sie erzielen. Es kommt ihnen vor wie Zauberei. Gelegentlich riefen sie mich in ihrer Begeisterung sogar sonntags zu Hause an, weil sie es kaum mehr abwarten konnten, von ihren Erfolgen in der nächsten Kurssitzung zu berichten.
Ein Teilnehmer war von einem Vortrag über diese Prinzipien in einem der Kurse so tief bewegt, dass er bis spät in die Nacht mit den anderen Kursteilnehmern darüber diskutierte. Um drei Uhr morgens gingen die anderen nach Hause. Aber er war noch immer so erschüttert von der Einsicht seiner eigenen Fehler in der Vergangenheit und gleich zeitig so inspiriert von der Aussicht auf die vielfältigen Möglichkeiten, die sich ihm nun auftaten, dass er nicht schlafen konnte. Er schlief weder in dieser Nacht noch am nächsten Tag oder in der darauffolgenden Nacht.
Was war das für ein Mensch? Ein naiver, ungebildeter Mann, der sich für jede neue Theorie blind begeistert? Nein, weit gefehlt. Er war ein kultivierter, hochgebildeter und von sich überzeugter Kunsthändler, der drei Sprachen fließend beherrschte und an zwei ausländischen Universitäten einen Abschluss gemacht hatte.
Während ich an diesem Kapitel schrieb, erhielt ich einen Brief von einem Deutschen der alten Schule, einem Aristokraten, dessen Vorfahren über Generationen hinweg als Berufsoffiziere unter den Hohenzollern gedient hatten. Sein Brief, den er an Bord eines Transatlantikdampfers verfasst hatte, berichtete von seinen Erfolgen bei der Anwendung dieser Prinzipien und war von geradezu religiösem Eifer geprägt.
Ein ehemaliger Harvard-Absolvent aus New York, der zu großem Ansehen und Reichtum gekommen war, Besitzer einer großen Teppichfabrik, erklärte, dass er in 14 Wochen durch diesen Kurs mehr über die hohe Kunst gelernt habe, Menschen für sich zu gewinnen, als in seinen vier Jahren auf dem College. Klingt das absurd? Lächerlich? Fantastisch? Natürlich steht es Ihnen frei, diese Aussage als vermessen abzutun. Ich gebe lediglich kommentarlos das wieder, was ein konservativer und überaus erfolgreicher Harvard-Absolvent am 23. Februar 1933 vor etwa 600 Männern im Yale Club in New York in seiner Rede erklärt hat.
»Verglichen mit dem, was wir sein könnten«, sagte der berühmte Psychologe und Harvard-Professor William James einmal, »sind wir nur in einem halbwachen Zustand. Wir nutzen nur einen kleinen Bruchteil unserer körperlichen und geistigen Ressourcen. Grob gesagt lebt der Mensch weit unter seinen Möglichkeiten. Er besitzt Fähigkeiten verschiedener Art, die er gewöhnlich nicht nutzt«.
Genau um diese Fähigkeiten, die Sie »für gewöhnlich nicht nutzen« geht es. Der einzige Zweck dieses Buches ist es, Ihnen dabei zu helfen, diese in Ihnen schlummernden und ungenutzten Ressourcen zu entde cken, zu entwickeln und einzusetzen.
Für Dr. John G. Hibben, dem ehemaligen Präsidenten der Princeton University, ist »Bildung die Fähigkeit, auf die Situationen des Lebens adäquat zu reagieren«. Wenn Sie nach dem Lesen der ersten drei Kapitel dieses Buches nicht ein wenig besser gerüstet sind, auf Lebenssituationen adäquat zu reagieren, dann betrachte ich dieses Buch als einen völligen Misserfolg, zumindest was Sie betrifft. Denn »das vornehmliche Ziel von Bildung ist nicht Wissen, sondern Handeln«. So sah es der jedenfalls der Soziologe und Philosoph Herbert Spencer. Und dies ist ein Buch zum Handeln.
Diese Einleitung ist, wie die meisten Einleitungen, bereits zu lang. Also legen wir los. Kommen wir unverzüglich zur Sache und starten Sie nun mit dem ersten Kapitel.
TEIL 1GRUNDREGELNIM UMGANG MIT MENSCHEN
KAPITEL 1»Wer Honig haben will,sollte den Bienenstock nicht umtreten.«
Am 7. Mai 1931 erlebte New York City die spektakulärste Verbrecherjagd, die die Stadt je gesehen hatte. Nach wochenlanger Suche war »Two Gun« Crowley – der Killer, der Revolverheld, der weder rauchte noch trank – in die Enge getrieben worden und saß in der Wohnung seiner Geliebten in der West End Avenue fest.
150 Polizisten und Kriminalbeamte belagerten sein Versteck im obersten Stockwerk. Man hatte Löcher in das Dach gebohrt, um zu versuchen, den Polizistenmörder Crowley mit Tränengas auszuräuchern. Auf den umliegenden Gebäuden hatten Scharfschützen Stellung bezogen und mehr als eine Stunde lang hallten in einer der nobelsten Wohngegenden New Yorks Pistolenschüsse und Maschinengewehrfeuer durch die Straßen. Crowley hatte sich hinter einem Polstersessel verschanzt und schoss ununterbrochen auf die Polizei zurück. Atemlos verfolgten zehntausend Menschen das Geschehen. So etwas hatte man in dieser Gegend noch nie erlebt.
Als Crowley festgenommen wurde, erklärte Polizeipräsident Mulrooney, dass dieser schwerbewaffnete Schurke einer der gefährlichsten Kriminellen sei, die es in der Geschichte New Yorks je gegeben habe: »Er tötet, ohne zu zögern.«
Aber wie sah sich »Two Gun« Crowley selbst? Wir wissen es aus einem Brief, den er schrieb und an »To whom it may concern« adressierte, während die Polizei ihn in seiner Wohnung unter Beschuss nahm. Das aus seinen Wunden fließende Blut hinterließ eine dunkle Spur auf dem Papier. In diesem Brief schrieb Crowley: »Unter meiner harten Schale verbirgt sich ein müdes Herz, aber ein gütiges – ich könnte keinem Menschen etwas zuleide tun.«
Kurz vorher war Crowley noch mit seiner Freundin für ein Schäferstündchen nach Long Island rausgefahren, wo sie auf einer Landstraße geparkt hatten. Plötzlich tauchte ein Polizist bei dem Wagen auf und verlangte nach dem Führerschein. Ohne ein Wort zu sagen, zog Crowley seine Waffe und streckte den Polizisten mit mehreren Kugeln nieder. Als der Polizist sterbend zusammensackte, stieg Crowley aus dem Auto, griff nach dem Revolver des Polizisten und feuerte eine weitere Kugel in den Rücken des am Boden liegenden Polizisten. Und das war der Mörder, der von sich sagte: »Unter meiner harten Schale verbirgt sich ein müdes Herz, aber ein gütiges – ich könnte keinem Menschen etwas zuleide tun.«
Crowley wurde zum Tod auf dem elektrischen Stuhl verurteilt. Als er im Todestrakt des berühmten Gefängnisses Sing Sing ankam, sagte er da etwa: »Das ist der Lohn dafür, dass ich Menschen getötet habe.«? Nein, er sagte: »Das ist der Preis dafür, dass ich mich verteidigt habe.«
Worauf ich mit dieser Geschichte hinauswill, ist Folgendes: »Two Gun« Crowley verfügte über keinerlei Schuldbewusstsein. Ist dies ein ungewöhnlicher Charakterzug unter Straftätern? Wenn Sie das glauben, betrachten sie einmal das nächste Zitat: »Ich habe die besten Jahre meines Lebens damit verbracht, anderen ein wenig Freude zu bereiten, ihnen zu helfen, eine gute Zeit zu haben, und alles, was ich dafür bekomme, ist Schmähung und das Leben eines Gehetzten.«
Diese Aussage stammt von Al Capone. Richtig, der ehemalige Staatsfeind Nummer eins der USA, einer der übelsten Mafiabosse, die je in Chicago ihr Unwesen trieben, war sich keiner Schuld bewusst. Im Gegenteil. Er betrachtete sich als verkannter und missverstandener Wohltäter der Öffentlichkeit.
Und so dachte auch Dutch Schultz, bevor er in Newark unter den Kugeln von Gangstern sein Leben ließ. Schultz, einer der berüchtigtsten Verbrecher New Yorks, hatte in einem Zeitungsinterview behauptet, er sei ein Wohltäter für die Gesellschaft. Und er glaubte daran.
Über dieses Thema führte ich einen interessanten Schriftwechsel mit Lewis Lawes, dem Gefängnisdirektor von Sing Sing, der mir erklärte, dass »sich nur wenige der Straftäter in Sing Sing als schlechte Menschen betrachten. Sie sind genauso Menschen wie Sie und ich. Also versuchen sie, ihre Taten rational zu erklären und zu begründen. Sie können Ihnen genau sagen, warum sie einen Safe knacken oder schnell den Finger am Abzug haben mussten. Die meisten von ihnen versuchen, durch eine Form der Argumentation, sei sie fadenscheinig oder logisch, ihre antisozialen Handlungen vor sich selbst zu rechtfertigen, und behaupten daher standhaft, dass sie überhaupt nicht hätten inhaftiert werden dürfen«.
Wenn Al Capone, »Two Gun« Crowley, Dutch Schultz und all die verzweifelten Geschöpfe hinter Gefängnismauern jegliche Verantwortung für ihre Taten von sich weisen – was ist dann mit den Menschen, mit denen Sie und ich tagtäglich Umgang pflegen?
