Die Potenzialanalyse: Funktion, Methoden und Problemfelder E-Book

Franziska Pfeiffer

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Studienarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,3, Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover, Sprache: Deutsch, Abstract: Ob bei der Einstellung neuer Mitarbeiter oder als Evaluationsinstrument der internen Belegschaft, die Potenzialanalyse ist ein wichtiges Instrument der Personaldiagnostik. Ihr Ziel ist es, durch unterschiedliche Methoden die Fähigkeit und die Bereitschaft zur künftigen Leistungserbringung der geprüften Person zu ermitteln. Unternehmen setzen dieses eignungsdiagnostische Instrument ein, um sich bei Einstellungen, Versetzungen und Aufstiegen für und somit gegen einen anderen Kandidaten zu entscheiden. Denkbar ist die Anwendung auch bei Entscheidungs-prozessen über spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen für bestimmte Mitarbeiter. Das Ziel dieser Arbeit ist die Erläuterung der Methoden der Potenzialanalyse und ihr zweckmäßiger Nutzen für das Unternehmen. Im zweiten Abschnitt dieser Arbeit erfolgt zunächst eine Definition und inhaltliche Erläuterung der Potenzialanalyse. Im Anschluss daran wird nach einer Klärung der gesetzlichen Grundlagen auf die Anlässe und die Funktion einer Potenzialanalyse im Unternehmen eingegangen. Im dritten Teil werden die verschiedenen Methoden der Personalbeurteilung untersucht. Die durch die Potenzialanalyse auftretenden Problemfelder werden im vierten Teil der Arbeit aufgezeigt, bevor im fünften Abschnitt auf die Zukunftsentwicklungen eingegangen wird.

Leseprobe

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungen

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2 Die Potenzialanalyse

2.1 Begriff und Inhalte der Potenzialanalyse

2.2 Unterschiedliche Arten von Potenzialen

2.3 Beurteilungsanlässe

2.4 Gesetzliche Grundlagen

3 Methoden der Potenzialbeurteilung

3.1 Einführung in die Methodik

3.2 Potenzialanalysemethoden in der externen Personalauswahl

3.3 Potenzialanalysemethoden in der internen Personalauswahl

3.4 Führungskräftepotenziale

4 Kernprobleme der Potenzialanalyse

4.1 Anwendungs- und Akzeptanzschwierigkeiten

4.2 Folgen von Fehlbeurteilungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungen

Abbildungsverzeichnis

1.Einführung

Ob bei der Einstellung neuer Mitarbeiter oder als Evaluationsinstrument der internen Belegschaft, die Potenzialanalyse ist ein wichtiges Instrument der Personaldia-gnostik. Ihr Ziel ist es, durch unterschiedliche Methoden die Fähigkeit und die Bereitschaft zur künftigen Leistungserbringung der geprüften Person zu ermitteln.[1] Unternehmen setzen dieses eignungsdiagnostische Instrument ein, um sich bei Einstellungen, Versetzungen und Aufstiegen für und somit gegen einen anderen Kandidaten zu entscheiden. Denkbar ist die Anwendung auch bei Entscheidungs-prozessen über spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen für bestimmte Mit-arbeiter.[2]

Das Ziel dieser Arbeit ist die Erläuterung der Methoden der Potenzialanalyse und ihr zweckmäßiger Nutzen für das Unternehmen. Im zweiten Abschnitt dieser Arbeit erfolgt zunächst eine Definition und inhaltliche Erläuterung der Potenzialanalyse. Im Anschluss daran wird nach einer Klärung der gesetzlichen Grundlagen auf die Anlässe und die Funktion einer Potenzialanalyse im Unternehmen eingegangen. Im dritten Teil werden die verschiedenen Methoden der Personalbeurteilung untersucht. Die durch die Potenzialanalyse auftretenden Problemfelder werden im vierten Teil der Arbeit aufgezeigt, bevor im fünften Abschnitt auf die Zukunftsentwicklungen eingegangen wird.

2 Die Potenzialanalyse

2.1 Begriff und Inhalte der Potenzialanalyse

Zur Einführung in die Thematik sollte zunächst der Begriff „Potenzial“ definiert werden. Der Duden setzt Potenzial mit dem Begriff der Leistungsfähigkeit gleich. Die Personalwirtschaft bedarf jedoch einer genaueren Definition. Beispielsweise ist Potenzial laut Becker ,,die von einem Mitarbeiter noch nicht entwickelten Quali-fikations-, Kompetenz-, Leistungs- und Verhaltensreserven, […] die in der Zukunft gefordert werden und durch Personalentwicklung entwickelt werden können“.[3] Eine Potenzialanalyse ist demnach das prognostische Verfahren, in welchem jene Eigenschafts- und Verhaltensreserven beim Mitarbeiter diagnostiziert werden.[4]

Obwohl es sich in beiden Fällen um Methoden der Personalbeurteilung handelt, ist die Potenzialbeurteilung nicht mit der Leistungsbeurteilung gleichzusetzen. Die Leistungsbeurteilung dient dem Zweck, den gegenwärtig vorliegenden Leistungs-stand eines Menschen zu ermitteln. Die Potenzialanalyse hat im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung einen prognostischen Charakter. Das bedeutet, dass sie Aussagen über den zukünftigen Leistungsstand und die Leistungsfähigkeit der zu beurteilenden Person treffen soll. Somit ist die Leistungsbeurteilung vergangenheits- bzw. gegenwartsorientiert, während die Potenzialbeurteilung in ihrer Anwendung auf das mögliche zukünftige Leistungsspektrum ausgerichtet wird.[5]

Wenn von einer größeren Anzahl von Mitarbeitern eine Potenzialbeurteilung erstellt wird, so lassen sich die Ergebnisse in ein Mitarbeiterportfolio mit vier Gruppen aufteilen:

Abb. 1: Mitarbeiterportfolio

Quelle: Vgl. Becker, M. (2005), S. 402

Potenzialkandidaten sind Mitarbeiter, die ein hohes Entwicklungspotenzial auf-weisen, welches es zu entwickeln gilt. Es gibt demnach auch jene Kandidaten, die zwar Leistungsträger sind, in denen jedoch kein ausbaufähiges Potenzial gesehen wird. Ziel ist es, die Kandidaten entweder zu Leistungsträgern oder sogar zu Inno-vatoren weiterzubilden, die sich trotz bereits hoher Leistungsfähigkeit immer weiter-entwickeln. Bei leistungsschwachen Mitarbeitern gilt es zu ergründen, ob ihre derzeitige Tätigkeit sie überfordert und ob sie an einer anderen Stelle unter Um-ständen leistungseffizienter eingesetzt werden könnten.[6] Das Mitarbeiterportfolio macht den Nutzen der Potenzialanalyse deutlich: Auf der Arbeitgeberseite vermeidet die Auswertung der Analysen Fehlbesetzungen, auf der Kandidatenseite kann sie Aufschluss über Stärken und Schwächen bringen.[7]

Vor der Anfertigung von Potenzialanalysen sollten die Zielqualifikationen bereits feststehen. Dies bedeutet, dass zunächst die Anforderungsmerkmale für bestimmte zukünftige Tätigkeiten herausgestellt werden müssen, um die zu analysierende Per-son auf diese Merkmale hin diagnostizieren zu können.[8] Laut Lang-von Wins ist „grundsätzlich jede Eignungsdiagnostik nur so gut, wie die Anforderungsanalyse, die ihr vorausgeht“.[9] In der Praxis ist diese auf zukünftige Situationen bezogene Analyse eher eine Sammlung von Annahmen bezüglich der erfolgreichen Ausübung der Tätigkeiten des künftigen Stelleninhabers.[10]

2.2 Unterschiedliche Arten von Potenzialen

Jeder Mensch hat ein Repertoire von unterschiedlichen Potenzialen, aber nicht jedes davon ist für das Unternehmen relevant. Man unterscheidet Potenzial daher in folgenden Kategorien:[11]

- Potenzial das der Mitarbeiter freiwillig zur Verfügung stellt

- Potenzial, dass aufgrund des Tätigkeitsfeldes des Mitarbeiters und der Arbeits- und Unternehmensstruktur nicht vom Unternehmen abgerufen wird

- Potenzial, welches der Mitarbeiter in außerbetrieblichen Aktivitäten, z.B. durch die Ausübung bestimmter Hobbies entfaltet

- Potenzial, das der Mitarbeiter selbst (noch) nicht kennt, z.B. Talente

Daraus erschließt sich für das Unternehmen die Notwendigkeit, herauszustellen, welche unternehmensrelevanten Potenziale entdeckt, welche entwickelt und welche gefördert werden können.[12]

2.3 Beurteilungsanlässe

Allgemein betrachtet sollte eine Potenzialbeurteilung immer dann durchgeführt werden, wenn eine Personalveränderung ansteht. Potenzielle Kandidaten von extern sollten auf ihre Fähigkeiten den Stellenanforderungen zu entsprechen untersucht werden. Auch bei internen Personalmaßnahmen, besonders bei Aufstiegsent-scheidungen, sollten die zur Wahl stehenden Mitarbeiter daraufhin untersucht werden, ob sie einer Tätigkeit mit einem erhöhten Leistungsanspruch gegenüber der Gegenwärtigen gewachsen sind.[13] Ein weiterer Anlass ist z.B. die Erstellung eines Potenzialprofils als Grundlage für eine individuelle Beratung und Förderung des jeweiligen Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, sowie die Erstellung eines Planes für  mögliche zukünftige Laufbahnentwicklungen.[14]

Es besteht die Annahme, dass interne Personalentscheidungen immer auf der Basis von Beurteilungen stattfinden, wenn auch ohne eine formale Analyse durch die sum-marischen, alltäglich stattfindenden Beurteilungen seitens des Vorgesetzten. Zwar scheint dieser Methode gegenüber ein einheitliches Beurteilungssystem vorzuziehen zu sein, vor allem um die Transparenz und die Vergleichbarkeit zu gewährleisten, allerdings werden durch eine formale Beurteilung die Ergebnisse offiziell und „aktenkundig“. Dies erhebt hohe Ansprüche an die Validität der Beurteilung.[15]

2.4 Gesetzliche Grundlagen

Beurteilungssysteme haben i. d. R. das Ziel der personaldiagnostischen Datenerhe-bung in den Bereichen der Qualifikationsbedarfsermittlung, der Begründung von Per-sonalentscheidungen und der Ermittlung  von (Führungskräfte-) Potenzialen. Daher fällt ihre Einführung und Anwendung regelmäßig in den Bereich des § 92 BetrVG.[16]

Der Arbeitgeber hat nach der herrschenden Rechtsprechung das Recht, formale Beurteilungen der Belegschaft durchzuführen. Die Mitbestimmungsrechte des Be-triebsrates haben darauf keinen Einfluss, sie erlauben jedoch einen Einfluss auf die „allgemeinen Beurteilungsgrundsätze“ und die Aufstellung von Personalfragebögen (§ 94 BetrVG).[17]  Des Weiteren ist der Arbeitgeber nach § 80 Abs. 2 BetrVG ver-pflichtet, den Betriebsrat von sich aus rechtzeitig und umfassend über alle Bestand-teile des geplanten Beurteilungssystems zu unterrichten, dazu gehören neben dem neben einer Erläuterung des Bewertungsmodells dessen Ziele, Kriterien und die Verwendung der erhobenen Daten.[18]

Der Arbeitnehmer hat im Zuge des Anhörungs- und Erörterungsrechts das Anrecht auf ein Beurteilungsgespräch, unabhängig davon, ob ein formelles Analysesystem vorhanden ist oder nicht. Ergebnisse von Personalbeurteilungen müssen dem Mitarbeiter mitgeteilt und von ihm zur Kenntnis genommen werden (§ 82 BetrVG).[19]

3 Methoden der Potenzialbeurteilung

3.1 Einführung in die Methodik

Die Instrumente der Potenzialanalyse dienen der Informationssammlung zur Erstellung eines Ist-Profils der bereits vorher festgelegten Anforderungen an den zu Beurteilenden. Soll- und Ist-Profil werden aufgrund dieser Informationen miteinander verglichen und bewertet. Dabei gibt es unterschiedliche Methoden zur Informations-gewinnung. Wichtig dabei ist die Abgrenzung zur reinen Leistungsbeurteilung, in welcher lediglich das gegenwärtige Können gemessen wird. Die Methoden der Potenzialanalyse sollen jedoch eine Erkenntnis über das vorhandene Entwicklungs-potenzial des Kandidaten liefern.[20]

Zu unterscheiden sind die Potenzialanalysemethoden bei der Evaluation von ex-ternen Bewerbern und der Potenzialbeurteilung interner Mitarbeiter (siehe Abschnitte 3.2 und 3.3). Dies ergibt sich aus der Ausgangsituation, die Beurteilung interner Mitarbeiter hat beispielsweise den wesentlichen Vorteil dass eine weitaus größere Informationsbasis vorhanden ist, aus denen sich das ist-Profil des Kandidaten erschließen lässt, während der externe Bewerber dem Beurteiler persönlich noch unbekannt ist.[21] Darüber hinaus wird die Potenzialanalyse bei Führungskräften mit ihren speziellen Anforderungsmerkmalen in Abschnitt 3.4 gesondert erläutert.

3.2 Potenzialanalysemethoden in der externen Personalauswahl

Bei Stellenausschreibungen für externe Kandidaten finden regelmäßig Auswahl-verfahren statt. Besonders in strategisch relevanten Positionen wird sich das Unternehmen wahrscheinlich dafür entscheiden, neben dem Leistungsstand der Bewerber auch ihre Entwicklungspotenziale herauszustellen. [22] Dabei findet eine auf einem Potenzialvergleich basierende Entscheidung für einen und gegen die restlichen Kandidaten statt. [23]

Schon die schriftlichen Bewerbungsunterlagen beinhalten Informationen, die Rückschlüsse auf das Leistungspotenzial geben können, indem z.B. darauf geachtet wird, wie schnell das Studium abgeschlossen wurde oder wie viele Fremdsprachen der Bewerber erlernt hat. Diese Informationen bezeugen nicht nur vergangene Leistungen, sondern geben eventuell auch erste Rückschlüsse  auf die allgemeine Lernfähigkeit des Kandidaten.[24] Die Personalauswahlinstrumente, die maßgeblich zur Potenzialanalyse herangezogen werden, sind jedoch das Assessment-Center mit seinen unterschiedlichen Testverfahren und Übungen, sowie das Auswahlinterview.[25]

Assessment-Center bestehen häufig aus einer Komposition von unterschiedlichen Tests, die Aufschluss darüber geben sollen, ob der Bewerber über die Anforderungs-merkmale für die zu besetzende Stelle erfüllt. Dazu zählen beispielsweise Arbeitsproben und Wissenstests für die Feststellung der fachlichen Kompetenz, aber auch Logik- oder Intelligenztests zur Bewertung der allgemeinen Problemlösungs-kompetenz.[26] In Gruppenübungen kann das Sozialverhalten, z.B. Kommunikations-fähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Selbstkontrolle, etc., der Bewerber beobachtet und analysiert werden.[27]

Das Einzelgespräch kann u. a. durch gezielte Fragestellung Klarheit über die übrigen Zielanforderungen des Soll-Profils eines Potenzialkandidaten bringen (siehe Abschnitt 2.1). Es bietet neben der Vervollständigung allerdings auch die Möglichkeit zur Besprechung oder Korrektur der gesammelten Potenzialdeterminanten des Bewerbers.[28]

3.3 Potenzialanalysemethoden in der internen Personalauswahl

Eigene Mitarbeiter werden oft vom eigenen Vorgesetzten beurteilt, der bereits eine umfangreiche Informationsbasis zum alltäglichen Verhalten des Mitarbeiters in unterschiedlichen Situationen kennt und daraus bereits Aufschlüsse zur Potenzial-beurteilung zu ziehen vermag. [29]

Im Gegensatz zum hoch kompetitiven Charakter eines Bewerberauswahlverfahrens finden interne Personalanalysen statt, um das individuelle Entwicklungspotenzial jedes einzelnen Mitarbeiters festzustellen und auf Basis der gewonnene Er-kenntnisse Personalentwicklungsmaßnahmen vorzunehmen. [30] Demnach ist davon auszugehen, dass interne Potenzialanalysen besonders bei kleineren und mittel-großen Unternehmen einem weniger formalen Konstrukt folgen und Mitarbeiter-gespräche und die Wahrnehmen der Vorgesetzten wahrscheinlich die am häufigsten verwendeten Grundlagen zur Potenzialanalyse darstellen. Erst bei größeren Unter-nehmen finden auch intern die formelle Bewertungsmethoden ihren Platz. Dabei steigt ihr Aufwand mit der hierarchischen Höhe der zu besetztenden Position.[31]

3.4 Führungskräftepotenziale

Die Potenzialbeurteilungen von potenziellen Führungskräften müssen zusätzlich um die Analyse des Führungspotenzials erweitert werden. Zunächst stellt sich hierbei die Frage, welche Anforderungen an eine Führungskraft gestellt werden. Neben dem fachlichen Wissen und Können müssen das Führungsverhalten, die Kommunikation und Teamfähigkeit, dass unternehmerische denken und handeln sowie auch die per-sönliche Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft analysiert und mit den Anfor-derungen der Führungsposition verglichen werden.[32]

Die Diagnose von Führungskräftepotenzialen erweist es sich als besonders schwierig, konkrete Anforderungen für zukünftige Führungspositionen zu erstellen. Dies liegt insbesondere an der großen Dynamik im Wandel ihrer Aufgaben und Verantwortungen. Dies hat methodische Konsequenzen in der Erstellung einer Potenzialanalyse.  Dies geschieht, indem sie durch prozessdiagnostische Modelle erweitert wird, die dem Kandidaten ein Potenzial zur Bewältigung veränderter Anforderungen diagnostizieren.[33]

Dementsprechend müssen für die bei der Potenzialbeurteilung herausgestellten Schwachstellen eines Aufstiegskandidaten Führungsbildungsmaßnahmen, wie z.B. die Entwicklung der Problem- und Konfliktlösungstechniken angesetzt werden. Dies setzt jedoch eine generelle Eignung zur Führungskraft heraus. Die Führungs-kräfteentwicklung dient lediglich der Optimierung vorhandener Fähigkeiten.[34]

4 Kernprobleme der Potenzialanalyse

4.1 Anwendungs- und Akzeptanzschwierigkeiten

Es gibt diverse mögliche Anwendungsschwierigkeiten bei der Durchführung: Potenzialanalysen sollen sich auf zukünftige Entwicklungen und Situationen im Unternehmen beziehen - dabei entsteht die Gefahr, dass diese Zukunftsbilder vom Analytiker verzerrt werden, sodass das Analysebild des Potenzialkandidaten passt. Bei der Durchführung der Analyse durch die eigene Führungskraft besteht die Gefahr, dass das Potenzial geringer eingeschätzt wird, um der Befürchtung, die Person könnte das bescheinigte Potenzial gegen sie einsetzen, vorzubeugen.[35]

Diese Anwendungsproblematiken entstehen oft schon durch Akzeptanzschwierig-keiten. Die praktische Durchführung der Potenzialanalyse obliegt häufig dem je-weiligen Vorgesetzten des zu Beurteilenden. Besonders in großen Unternehmen ist es wahrscheinlich, dass der Beurteiler daher nicht selbst an der Entwicklung der Analysemethode teilgenommen hat, da diese Aufgabe häufig dem Personalwesen obliegt. Dies birgt potenzielle Problemquellen in der Durchführung der Analyse, vor allem wenn Beurteiler unzureichend informiert oder geschult wurden. Auch mag es Vorgesetzte geben, die sich gegen das fremdbestimmte Verfahren oder die vorgege-benen Richtlinien sträuben. Da also Akzeptanz nicht vorausgesetzt werden kann, muss es „beworben“ werden, indem den Beurteilern der Nutzen und die Ziele des Verfahrens - für das Unternehmen wie auch für den Mitarbeiter - deutlich gemacht werden. Dies geschieht beispielsweise in Schulungen und durch Infokampagnen.[36]

Um diese Schwierigkeiten zu vermeiden, sollte die Potenzialbeurteilung gewissen Regeln obliegen. Dazu zählt z.B. die Eingliederung der internen Potenzialanalyse als kontinuierliche Verpflichtung der Führungskräfte. Es sollten keine Potenzialanalysen durchgeführt werden, wenn nicht die feste Absicht besteht, attestierte Potenziale zu fördern und in Qualifikationen weiterzuentwickeln. Außerdem sollte das Instrument an andere personalwirtschaftliche Instrumente, wie Zielvereinbarungen oder Karriere- und Nachfolgeplanung geknüpft sein.[37]

4.2 Folgen von Fehlbeurteilungen

Fehlbeurteilungen fühlen nicht nur zu Fehlbesetzungen, da das Potenzial der überprüften Person falsch bewertet wurde, sondern auch zu einem unzureichenden Leistungsniveau. Dies geschieht unabhängig davon, ob die Person zu gut oder zu schlecht beurteilt wurde, denn in beiden Fällen tritt ein Leistungsabfall durch Demotivation ein. Eine zu schlecht bewertete Person ist frustriert, dass sie weiterhin ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen können wird, während eine Person mit einer zu guten Bewertung in einer neuen Tätigkeit wahrscheinlich überfordert ist. Findet keine Beförderung statt, so kann trotzdem die Leistung abfallen, da die Person keinen Anlass sieht, sich mehr einzusetzen oder anzustrengen. [38]

Besonders bei Personalentscheidungen, die kurzfristig nur schwer revidierbar sind,  sollten Fehler bei der Potenzialbeurteilung vermieden werden. Je höher das An-forderungsprofil des Kandidaten ist, desto schwerer ist es, Fehlentscheidungen durch Qualifikationsmaßnahmen zu kompensieren.[39]

5 Fazit

Generell ist anzunehmen, dass die Belegschaft das größte Potenzial des Unter-nehmens darstellt, welches es optimal zu nutzen gilt. Potenzialanalysen stellen nicht nur für die Arbeitgeberseite Schwachstellen und Entwicklungsmöglichkeiten heraus, sondern dienen auch dem Mitarbeiter insofern, dass seine eigenen Leistungspo-tenziale und Fähigkeiten kennen lernt. Außerdem kann er sich durch das trans-parente Beurteilungsmodell vor ungerechtfertigten Personalmaßnahmen schützen.[40]

Gerade in der Schnelllebigkeit der heutigen Wirtschaft sind Potenzialanalysen wichtig, weil sie dem Unternehmen helfen, einen aussagefähigen Kataster bezüglich der internen Leistungsreserven zu erstellen.  Das Wissen, bei welchen Mitarbeitern und in welcher Höhe Potenzial im Unternehmen vorhanden sind, die sich in Leistungsfähigkeit transformieren lassen, verbessert gezielt die wirtschaftliche Leistungsbasis.[41] Doch dies gilt auch für den externen Arbeitsmarkt. Es ist ein zentralpolitisches Ziel, High Potentials für das Unternehmen zu gewinnen und weiterzuentwickeln. Ein Potenzial-Assessment ist daher neben dem Personal-marketing und Personalrecruiting genauso essenziell, um diesem Ziel gerecht zu werden.[42]

Literaturverzeichnis

Becker, M. (2005):

Personalentwicklung, 4. Aufl., Stuttgart 2005

Becker, M. (2007):

 Lexikon der Personalentwicklung, 1. Aufl., Stuttgart 2007

Breisig, T. (2005):

 Personalbeurteilung, 3. Aufl., Frankfurt am Main 2005

Deller, J. / Kendelbacher, I. (1998):

 Potentialeinschätzung von oberen Führungskräften im Daimler-Benz-Konzern, in: Kleinmann, M. / Strauß, B. (Hrsg.): Potentialfeststellung und Personal-entwicklung, 1.Aufl., Göttingen 1998, S. 133 - 149

Hentze, J. / Kammel, A. (2001)

 Personalwirtschaftslehre 1, 7. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 2001

Hossiep, R. (2000):