E-CRM: Eine empirische Studie der Einsatzpotentiale im Mittelstand E-Book

Ullrich Rautenberg

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2003

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 3,0, Hochschule RheinMain (FB Wirtschaft), Veranstaltung: E-Business, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Zeiten in denen produzierende Betriebe, sowohl im industriellen Bereich als auch im Dienstleistungs-Sektor, eine Machtstellung inne hatten, die es Ihnen erlaubte, personifiziertes Kundenmarketing1 großflächig zu vermeiden, sind vorbei. Das bedeutet allerdings keineswegs, dass personifiziertes Kundenmarketing früher unnötig gewesen wäre beziehungsweise nicht existiert hätte. Wie Roland Meier in seinem Artikel „Customer Care Excellence – Mit Benchmarking zum Erfolg“ zusammenfasst, war in den Zeiten der „Tante-Emma- Läden“ personifiziertes Kundenmanagement darauf begründet, dass „Tante Emma“ sowohl alle ihre Kunden als auch deren Wünsche persönlich kannte. Genau diese Praxis würde auch heute noch gerade bei regional präsenten Unternehmen angewandt, würde aber zwangsläufig zu mangelnder Personifizierung führen, da es den Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Kundenanzahl nicht mehr möglich sei die Kunden und deren Wünsche persönlich zu betreuen. Meier betont, dass es des öfteren genau diesen kundennahen Unternehmen passiert „(...), dass die 14-jährige Tochter einen Brief bekommt, der Sparbrief sei fällig. Gleichzeitig bekommt der 10-jährige Sohn den selben Brief, am selben Tag, (...) – auch wenn der 10-jährige Sohn sich reichlich wenig für Sparpläne interessiert. Spätestens bei solch nicht wirklich persönlichen Kontakten merkt der Kunde, dass sein Anbieter ihn eigentlich doch nicht so gut kennt, obwohl er doch direkt um die Ecke wohnt.“2 Daraus ableitend betont Meier, dass es nicht verwunderlich sei, wenn Kunden ein besseres Kundenmanagement einfordern und mangelnder Kundenservice zum führenden Grund für den Anbieterwechsel wird. Kunden sind in den traditionellen Wirtschaftsbereichen seit langem nicht mehr vom Angebot einzelner Unternehmen abhängig, des weiteren ist die kundenseitig vorausgesetzte Produktqualität bei den meisten Anbietern gewährleistet und daher kaum ein Auswahlkriterium. Die Angebote von Unternehmen sind durch eine Vielzahl gleichartiger bzw. ähnlicher Erzeugnisse anderer Unternehmen hochgradig substituierbar geworden. Gerade in der New-Economy ist diese Konstellation des Käufermarktes ausschlaggebend. Die New-Economy bietet dem Kunden eine gegenüber der Old-Economy überproportional steigende Zahl von Anbietern, deren Angebot sich fast ausschließlich über Unterschiede im Kundenmanagement differenzieren lässt. [...]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung.

II. Electronic Customer Relationship Management - E-CRM.

1. CRM - Definition.

2. E-CRM: Die internetbasierte Weiterführung des CRM

2.1 Die Ebenen des E-CRM.

2.1.1 Kundenidentifikation.

2.1.2 Kundenanalyse, Kundendifferenzierung und

2.1.5 Das analytische E-CRM

2.2.2 Kostenaspekte der E-CRM-Einführung.

2.2.3 Return on Investment - ROI im E-CRM

2.3 Schlussfolgerung.

3. Der E-CRM-Markt.

3.1 E-CRM-Modelle

3.2.2 „Global Player“ des E-CRM-Marktes

2. Der Begriff des Mittelstandes auf EU-Ebene

im Mittelstand

3. Auswertung und Ergebnisdarstellung

V. Fazit

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E-CRM: Eine empirische Studie der Einsatzpotentiale

eingereicht von: Referenten: Ullrich Rautenberg

25.10.2002

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Abbildungsverzeichnis: Abb. 1: Abgrenzungskriterien der deutschen Unternehmensgrößenklassifizierung .................................................S. 41 Abb. 2: Abgrenzungskriterien der Unternehmensgrößen- klassifizierung in der EU ...................................................................S. 41 Abb. 3: Abgrenzungskriterien der Unternehmensgrößen- klassifizierung gemäß Eurostat ..........................................................S. 42 Abb. 4: Die primäre Zielsetzung des Kundenmanagements ..........................S. 44 Abb. 5: Bedeutung der kontinuierlichen Interaktion mit den Kunden für das Unternehmen............................................................S. 45 Abb. 6: Gründe für die Ablehnung von E-CRM ............................................S. 46 Abb. 7: Zufriedenheit mit dem implementierten E-CRM-System .................S. 47 III

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I. Einleitung

Die Zeiten in denen produzierende Betriebe, sowohl im industriellen Bereich als auch im Dienstleistungs-Sektor, eine Machtstellung inne hatten, die es Ihnen erlaubte, personifiziertes Kundenmarketing1großflächig zu vermeiden, sind vorbei. Das bedeutet allerdings keineswegs, dass personifiziertes Kundenmarketing früher unnötig gewesen wäre beziehungsweise nicht existiert hätte. Wie Roland Meier in seinem Artikel „Customer Care Excellence - Mit Benchmarking zum Erfolg“ zusammenfasst, war in den Zeiten der „Tante-Emma-Läden“ personifiziertes Kundenmanagement darauf begründet, dass „Tante Emma“ sowohl alle ihre Kunden als auch deren Wünsche persönlich kannte. Genau diese Praxis würde auch heute noch gerade bei regional präsenten Unternehmen angewandt, würde aber zwangsläufig zu mangelnder Personifizierung führen, da es den Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Kundenanzahl nicht mehr möglich sei die Kunden und deren Wünsche persönlich zu betreuen. Meier betont, dass es des öfteren genau diesen kundennahen Unternehmen passiert „(...), dass die 14-jährige Tochter einen Brief bekommt, der Sparbrief sei fällig. Gleichzeitig bekommt der 10-jährige Sohn den selben Brief, am selben Tag, (...) - auch wenn der 10-jährige Sohn sich reichlich wenig für Sparpläne interessiert. Spätestens bei solch nicht wirklich persönlichen Kontakten merkt der Kunde, dass sein Anbieter ihn eigentlich doch nicht so gut kennt, obwohl er doch direkt um die Ecke wohnt.“2Daraus ableitend betont Meier, dass es nicht verwunderlich sei, wenn Kunden ein besseres Kundenmanagement einfordern und mangelnder Kundenservice zum führenden Grund für den Anbieterwechsel wird.

Kunden sind in den traditionellen Wirtschaftsbereichen seit langem nicht mehr vom Angebot einzelner Unternehmen abhängig, des weiteren ist die kundenseitig vorausgesetzte Produktqualität bei den meisten Anbietern gewährleistet und daher kaum ein Auswahlkriterium. Die Angebote von Unternehmen sind durch eine Vielzahl gleichartiger bzw. ähnlicher Erzeugnisse anderer Unternehmen hochgradig substituierbar geworden. Gerade in der New-Economy ist diese

1Die genannten Beobachtungen beziehen sich hautsächlich auf den Business-to-Consumer

Bereich. Schon seit längerem wird speziell im Business-to-Business - Sektor eine personalisierte

Kundenbetreuung durch die Key Account Management-Methode angewandt.

2vgl. Meier, R. (2001),S. 14

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Konstellation des Käufermarktes ausschlaggebend. Die New-Economy bietet dem Kunden eine gegenüber der Old-Economy überproportional steigende Zahl von Anbietern, deren Angebot sich fast ausschließlich über Unterschiede im Kundenmanagement differenzieren lässt. Daher sind Schlagworte wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung heute ungleich mehr denn je die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens, denn nur ein mit den Leistungen eines Anbieters zufriedener Kunde bleibt dem Unternehmen treu, und ist somit ein Garant für regelmäßige Umsätze und damit den unternehmerischen Erfolg. Der heutige Kunde ist durch eine einheitliche und statische Angebotspolitik und Kommunikation im Sinne eines „Mass Marketing“3nicht mehr zu locken. Darin begründet liegt der Bedarf an einem effektiven Konzept zur Kundenbindung. Die aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen ist ein elementarer Bereich der Unternehmenspolitik, speziell in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Seit Beginn der neunziger Jahre hat Begriff der Kundenbindung aus den bereits genannten Gründen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Neben den traditionellen Methoden die den Anbietern im Bereich der

Kundenzusammenarbeit zur Verfügung standen (z.Bsp. Kundenbetreuer am POS, Verkaufsaußendienst, Telefonhotline), erhalten die Unternehmen durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, den erhöhten Anforderungen gerecht zu werden. So existieren verschiedenste Systeme zur Verwaltung von Kundendaten und zur Segmentierung der Kunden, wodurch im Laufe der Jahre eine wesentlich effizientere Bearbeitung der Kunden möglich wurde. Diese Systeme, z.Bsp. Kunden-Datenbanken, CAS4-und SFA5-Systeme waren in den 90er-Jahren (und sind auch heute noch) sehr stark auf die reine Verkaufsorganisation fokussiert. Jedoch erweist sich diese rein technologische Ausrichtung des Kundenmanagements seit einigen Jahren als defizitär, es mangelt an einer strategischen Zielsetzung der Systeme zur qualitativen und potentialorientierten Informationsbeschaffung. Meist werden lediglich Daten aus internen Quellen zur rein operativen Information genutzt. Die Anforderungen der heutigen Zeit bestehen, wie Arnim Jost in seinem Artikel „Kundenmanageme ntsteuerung -

3Einheitliche,nichtindividuelle Massenkommunikation

4CAS: Computer Aided Selling

5SFA: Sales Force Automation

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Erweiterung der Vertriebssteuerung im Rahmen umfassender CRM-Systeme“ erläutert, in „einer umfassend prozessorientierten, abteilungs- und funktionsbereichübergreifenden Perspektive der Kundenmanagementaufgaben“.6An eben diesem Kundenmanagement sind neben dem Außendienst und dem außendienstunterstützenden Verkaufsinnendienst noch weitere Stellen wie beispielsweise Kundendienst oder Beschwerdemanagement beteiligt, welche ebenso integrierte Bestandteile im Informationskonzept sein sollten. Im Z usammenhang mit den technischen Möglichkeiten ist es allerdings erforderlich, dass eine neue Denkweise im gesamten Unternehmen entwickelt wird, welche weg geht von der rein umsatzorientierten Einstellung: Was verkauft ist, ist verkauft! Die Unternehmensphilosophie muss sich dahingehend ändern, dass über sämtliche Wertschöpfungsebenen hinweg der Servicegedanke im Vordergrund steht beziehungsweise ein Ausgleich zwischen quantitativen und qualitativen Maßstäben der Kundenbetreuung in Richtung Profitmaximierung auf Deckungsbeitragsebene stattfindet. Jeder einzelne Mitarbeiter sollte wissen wofür er arbeitet, was demnach die eigentliche Zielsetzung seiner Tätigkeit ist. Erst wenn dieser Gedanke in der Unternehmung wirklich gelebt wird, kann ein ganzheitliches Sys tem mit der Zielsetzung der Kundenzufriedenheit und dementsprechend der Kundenbindung funktionieren.

II. Electronic Customer Relationship Management - E-CRM

In diesem Kapitel der Begriff des Electronic Customer Relationship Managements erläutert. Dazu stellt der Autor zunächst in der Literatur vorhandene Definitionen dar und beschreibt die grundlegenden systematischen Inhalte sowie die Voraussetzungen und Anforderungen der E-CRM Strategie.

1. CRM - Definition

Customer Relationship Management wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. Eine als Maßstab allgemeingültige Definition gibt es nicht. Die

6vgl. Jost, A. (2000), S. 332

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involvierten qualitativen und quantitativen Variablen (wie Kundenzufriedenheit, Profit etc.) werden je nach Definition in unterschiedlichem Umfang dargestellt. Die folgenden drei Ansätze repräsentieren einen Querschnitt durch die bereits erwähnte Definitionsvielfalt. So beschreiben Rolf Dippold (u.a.) in ihrem Buch Unternehmensweites Datenmanagement den Begriff des Customer Relationship

Managements in Anle hnung an OVUM als ein „Konzept und eine Management-Disziplin, die Organisationen in die Lage versetzen soll, ihre profitabelsten Kunden zu identifizieren und langfristig zu binden“.7Ergänzend soll CRM den Ansatz bieten, weniger profitable Kunden durch „Cross-Selling“ und „Up-Selling“ profitabler zu machen sowie neue Kunden zu akquirieren. Die Erhöhung der Profitabilität des gesamten Unternehmens ist die übergeordnete Zielsetzung des CRM.8

Eine der weltweit führenden Unternehmensberatungen, PricewaterhouseCoopers definiert CRM in dem von Henrik Andersen, Mike D. Andreasen und Per Østergaard Jacobsen geschriebenen Buch The CRM Handbook. From group to multiindividual folgendermaßen: „CRM is a business strategy (...) that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long-term relationships by understanding individual needs and preferences - and in this way add value to the enterprise and the customer“.9