Financial Supply Chain Management E-Book

Torsten Schlimme

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2008

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Universität Kassel (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Sprache: Deutsch, Abstract: Der Verfasser hat sich in seiner Diplomarbeit mit dem Thema Financial Supply Chain Management auseinandergesetzt. Nach einer Erläuterung des dem Thema zugrundeliegenden Basiskonzepts des Supply Chain Managements in Kapitel 2 geht der Verfasser in Kapitel 3 auf Gegenstand und Ziele des Financial Supply Chain Managements ein und erläutert unterschiedliche Sichtweisen der Financial Supply Chain. Kapitel 4 ist den Auswirkungen von Basel II auf das Financial Supply Chain Management gewidmet. Die Kapitel 5 und 6 behandeln mit den finanz- und prozeßorientierten Aktivitäten im Financial Supply Chain Management die beiden zentralen Gestaltungsbereiche innerhalb dieses Konzepts. Unternehmen bewegen sich heutzutage in einem Spannungsfeld aus gestiegenen Anforderungen auf der Kundenebene, verkürzten Produktlebenszyklen und gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck auf globalen Märkten. Weiter geprägt wird die aktuelle und zukünftige Politik der Unternehmen durch Einflussgrößen wie einen nach wie vor steigend zu erwartenden Einfluss des E-Commerce und einen sich weiter verstärkenden Trend zum Outsourcing und zur Besinnung auf die jeweiligen Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens. Dies führt zunehmend zu einer Entstehung und einer steigenden Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in Form von Kooperationen und Partnerschaften. Eine Optimierung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in Bezug auf die Ressourcen-, Material-, Informations- und Wertflüsse bietet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Schnelligkeit, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Planungssicherheit im eigenen Wertschöpfungsprozess und die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge. Kooperative Unternehmensnetzwerke wie z.B. die Supply Chain sind mögliche Ausprägungen dieser Entwicklung. Durch Supply Chains sollen Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentiale aufgedeckt, geschaffen und mittels einer unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse ausgeschöpft werden. Damit bezieht sich das Supply Chain Management sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst als auch auf ihre Vernetzung mit ihrer Umwelt im Gegensatz zu dem traditionellen Verständnis von Unternehmen als geschlossener Einheit mit definierten Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten und der damit verbundenen isolierten, unternehmensinternen Sicht auf die Geschäftsprozesse. [...]

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Supply Chain Management

2.1 Begriffsdefinition

2.2 Flussorientierung im Supply Chain Management

2.3 Bedeutung des Supply Chain Managements

2.4 Ströme in der Supply Chain

2.4.1 Waren- und Güterfluss

2.4.2 Informationsfluss

2.4.3 Geldfluss

3 Financial Supply Chain Management

3.1 Begriffsdefinition

3.2 Abgrenzung und Entwicklung des Financial Supply Chain Managements

3.2.1 Defizite im Supply Chain Management

3.2.2 Financial Supply Chain Management als Erweiterung des Supply Chain Managements

3.3 Gegenstand des Financial Supply Chain Managements

3.4 Ziele des Financial Supply Chain Managements

3.5 Sichtweisen auf die Financial Supply Chain

3.5.1 Funktionale Sichtweise

3.5.2 Institutionale Sichtweise

3.5.3 Finanzwirtschaftliche Sichtweise

4 Auswirkungen von Basel II auf das Financial Supply Chain Management

5 Finanzwirtschaftliche Aktivitäten im Financial Supply Chain Management

5.1 Management des Nettoumlaufvermögens

5.1.1 Bestandsmanagement

5.1.2 Cash Management

5.1.3 Collaborative Cash Flow Management

5.1.4 Prozessmanagement

5.2 Management der Kapitalverwendung und des Kapitalbedarfs

5.2.1 Management der Kapitalverwendung

5.2.2 Management des Kapitalbedarfs

5.3 Steigerung des Unternehmenswerts

5.3.1 Das Shareholder Value- Konzept

5.3.2 Shareholder Value-Ausrichtung und Cash Flow-Orientierung im Financial Supply Chain Management

5.3.3 Discounted Cash Flow-Methode

5.3.4 Die Economic Value Added-Methode

5.4 Senkung der Transaktionskosten

6 Prozessorientierte Aktivitäten im Financial Supply Chain Management

6.1 Financial Trade Enablement

6.1.1 Qualifikation

6.1.2 Finanzierung

6.1.3 Preisfindung

6.1.4 Risikoabsicherung

6.2 Financial Trade Settlement

6.2.1 Rechnungsstellung

6.2.2 Rechnungsprüfung

6.2.3 Reklamation

6.2.4 Zahlung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Objektflüsse im Supply Chain Management

Abbildung 2: Gängiges und erweitertes Verständnis der Supply Chain aus verschiedenen Sichtweisen

Abbildung 3: Makroinstitutionelle Akteure der Financial Supply Chain

Abbildung 4: Darstellung des Cash Flow-Cycles

Abbildung 5: Zusammenspiel von Lagerverweildauern, Zahlungszielen und Kapitalbindungen am Beispiel einer einfachen Zulieferer-Abnehmer-Beziehung

Abbildung 6: Das Shareholder-Value-Netzwerk

Abbildung 7: Beispiel einer Werttreiberhierarchie für den Einzelhandel bei indirekter Berechnung des Free Cash Flows

Abbildung 8: Distributionsseitige Wertschöpfungseffekte des Financial Supply Chain Managements

Abbildung 9: Vergleich der Transaktionsbearbeitungszeiten

Abbildung 10: Darstellung der generischen Financial Supply Chain

1 Einleitung

Unternehmen bewegen sich heutzutage in einem Spannungsfeld aus gestiegenen Anforderungen auf der Kundenebene, verkürzten Produktlebenszyklen und gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck auf globalen Märkten.[1] Weiter geprägt wird die aktuelle und zukünftige Politik der Unternehmen durch Einflussgrößen wie einen nach wie vor steigend zu erwartenden Einfluss des E-Commerce und einen sich weiter verstärkenden Trend zum Outsourcing und zur Besinnung auf die jeweiligen Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens.[2] Dies führt zunehmend zu einer Entstehung und einer steigenden Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in Form von Kooperationen und Partnerschaften.[3] Eine Optimierung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in Bezug auf die Ressourcen-, Material-, Informations- und Wertflüsse bietet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Schnelligkeit, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Planungssicherheit im eigenen Wertschöpfungsprozess und die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge.[4] Kooperative Unternehmensnetzwerke wie z.B. die Supply Chain sind mögliche Ausprägungen dieser Entwicklung.[5]

Durch Supply Chains sollen Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentiale aufgedeckt, geschaffen und mittels einer unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse ausgeschöpft werden.[6] Damit bezieht sich das Supply Chain Management sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst als auch auf ihre Vernetzung mit ihrer Umwelt im Gegensatz zu dem traditionellen Verständnis von Unternehmen als geschlossener Einheit mit definierten Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten und der damit verbundenen isolierten, unternehmensinternen Sicht auf die Geschäftsprozesse.[7]

In der Mehrzahl der Publikationen zum Supply Chain Management liegt der Fokus vor allem auf der Betrachtung der Material- und Informationsflüsse.[8] Vernachlässigt wird dabei die Berücksichtigung logistikinduzierter Finanzprozesse. Hierbei entstehen Kosten im Finanzbereich der Unternehmen, die unmittelbar durch logistische Entscheidungen beeinflusst werden.[9] Geht man aus vom übergeordneten Ziel des Supply Chain Managements, eine Integration sämtlicher (über-)betrieblicher Funktionen zu schaffen, endet ein integriertes Supply Chain Management nicht mit der physischen Auslieferung an den Abnehmer, sondern erst mit dem Zahlungsstrom vom Kunden an das Unternehmen und weiter von diesem an seinen Lieferanten. Erst jetzt ist dem Unternehmen ein Mehrwert durch den Rückfluss der investierten Mittel im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstanden.[10]

Daraus und aufgrund der Orientierung aller beteiligten Unternehmen als Investoren an einer angemessenen Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals[11] sind in ein umfassendes Supply Chain Management die Gestaltung, Planung und Steuerung aller drei Flüsse, des Material-, des Informations- und des Finanzflusses einzubeziehen.[12] Die Managementaktivitäten, die sich mit dem Finanzmittelfluss befassen, werden unter dem Begriff der Supply Chain Finance zusammengefasst.[13] Er beschreibt also „die Steuerung logistikinduzierter Finanzprozesse parallel zu der Steuerung des Material- und Informationsflusses […]“.[14] Als Erweiterung der gängigen Supply Chain um die Integration der finanziellen Ströme stellt das Financial Supply Chain Management diese Finanzmittelflüsse in den Mittelpunkt der Optimierungsbemühungen.

Nach der Darstellung der gängigen Supply Chain und dem Supply Chain Management in Kapitel 2 erfolgt die Herleitung der Notwendigkeit eines Financial Supply Chain Managements, dessen Gegenstand und der damit verbundenen Ziele sowie eine Darstellung der Financial Supply Chain aus verschiedenen Sichtweisen in Kapitel 3. Kapitel 4 beschreibt die finanziellen Rahmenbedingungen der Unternehmen, die heutzutage stark durch die neuen Eigenkapitalrichtlinien der Banken (Basel II) bestimmt sind. Es folgen in Kapitel 5 konkrete Optimierungsansätze im Financial Supply Chain Management aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Die einzelnen Prozesse, die innerhalb der Financial Supply Chain ablaufen, die Aufdeckung der hier bestehenden Verbesserungspotentiale sowie die daran ansetzenden Optimierungsaktivitäten werden in Kapitel 6 aufgezeigt.

2 Supply Chain Management

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Bild der Logistik stark gewandelt.[15] Lag in den 60er-Jahren der Schwerpunkt noch in der Lager- und Transportorientierung, wurde in den darauf folgenden Jahren die Perspektive auf die „Business Logistic“ als eigenständige akademische Disziplin erweitert, und es wurde von einem einzelunternehmensorientierten Logistikkonzept zu einer integrierten Betrachtung der gesamten Kette übergegangen.

2.1 Begriffsdefinition

In der Literatur existieren eine Vielzahl von Begriffdefinitionen der Supply Chain und des Supply Chain Managements.[16] Ein Grund hierfür liegt in den unterschiedlichen Betrachtungsweisen der Autoren.[17] „Die Spannweite der bekannten Supply Chain Management- Definitionen reicht […] von einer ´kollaborativen Strategie zur zwischenbetrieblichen Integration, mit der Marktchancen gemeinsam ausgenutzt werden sollen´ bis hin zur ´Integration aller Geschäftsprozesse über die komplette Versorgungskette´.“[18]Müller u.a. haben drei Merkmale identifiziert, die den verschiedenen Definitionen trotz ihrer unterschiedlichen Schwerpunktsetzung gemein sind.[19] So verweisen gängige Definitionen auf die Orientierung der Supply Chain an den Bedürfnissen der Kunden. Weiter richtet sich der Fokus vor allem auf physische Güter und die mit ihnen verbundenen Informationen sowie deren Management entlang der Supply Chain. Schließlich wird der Aspekt der unternehmensübergreifenden Betrachtung betont, indem die Kooperation und Koordination zwischen den Akteuren akzentuiert wird.

Das Supply Chain Management ist im Unterschied zu Konkurrenzmodellen unabhängiger Player ein auf Kooperation der Teilnehmer des Logistiknetzwerks ausgerichteter Ansatz.[20] Es wird abgegangen von kurzfristigen Kontrakten; sie werden ersetzt durch Rahmenverträge, welche eine langfristige Zusammenarbeit ermöglichen. Hierbei erhalten die Schnittstellen zwischen den Akteuren eine höhere Sicherheit, welche es erlaubt, Prozeduren beim Schnittstellenübergang zu vereinfachen bspw. durch langfristige Verträge, umfassende gegenseitige Information und unternehmensübergreifende standardisierte Informationssysteme.

Supply Chain Management kann verstanden werden als ein strategisches Unternehmensführungskonzept, „das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten“.[21] Dabei beschreibt die Supply Chain eine Verbindungskette zwischen dem Produzenten, seinen Zulieferern, zwischengeschalteten Groß- und Einzelhändlern sowie Logistikdienstleistern bis hin zum Endkunden.[22] Unter der besonderen Berücksichtigung von Schnittstellen und einem hohen Maß an Kooperation über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg tritt neben die Betrachtung der Güter- und logistischen Informationsflüsse auch der Einbezug akquisitorischer Informationen, Rechte und Finanzmittel.[23]

Das Supply Chain Management ist bestrebt, „für alle Beteiligten der Wertschöpfungskette mithilfe einer prozessualen Integration aller physischen und informatorischen Austauschprozesse Wettbewerbsvorteile zu realisieren“.[24]

2.2 Flussorientierung im Supply Chain Management

Sind traditionelle Supply Chains häufig noch durch funktionsorientiertes Denken und die Abgrenzung der beteiligten Unternehmen voneinander gekennzeichnet - verbunden mit Systembrüchen und daraus resultierenden Informationsverlusten, welche durch entsprechende Bestände abgepuffert werden müssen - bietet gerade die Umorientierung hin zu einer Flussbetrachtung eine Chance auf zukünftigen Erfolg.[25] Gefordert werden flussorientiertes Denken und effizientes Management sowohl unternehmensinterner als auch unternehmensübergreifender Logistikprozesse. „Supply Chain Management beschreibt die Philosophie der integrierten Planung, Durchführung und Abwicklung einer Transaktion der Güter- und Dienstleistungsproduktion. Dabei steht eine Betrachtung der Prozessflüsse, deren Senke letztlich der Kunde ist, im Vordergrund und erweitert damit das traditionelle Paradigma der potentialfaktorbasierten Engpassplanung um wertkettenweite Prozessflussorientierung. Supply Chain Management impliziert hierbei eine enge Abstimmung der gegenseitig verbundenen Güter-, Finanz- und Informationsflüsse.“[26] Die Defizite in der Beherrschung dieser Flüsse über Unternehmensgrenzen hinaus sind die unmittelbaren Auslöser für die Entwicklung.[27] Somit basiert das Management einer solchen Supply Chain auf dem Grundgedanken der Fluss- und Prozessorientierung.[28] Die Prozessorientierung als eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmen an (internen) Prozessen der Wertschöpfung hat seit Beginn der 80er-Jahre Einzug in die wissenschaftliche Diskussion erhalten.[29] Das Denken in Geschäftsprozessen setzt sich allmählich in der Praxis durch.[30] Es erlaubt schnelleres Handeln am Markt und besseres Reagieren auf Veränderungen im Gegensatz zur traditionellen funktionsorientierten Ausrichtung, welche tendenziell langsamer ist, da hierbei jeweils eine Abteilung für einen Prozessschritt zuständig, jedoch niemand gesamtverantwortlich für diesen Prozess ist. Es bestehen dann viele Übergänge zwischen Abteilungen, die Zeit beanspruchen. Verstärkt tritt dieses Problem bei Prozessen auf, welche unternehmensübergreifend stattfinden, und damit unterschiedliche Abteilungen unterschiedlicher Unternehmen an ihnen beteiligt sind. Durch eine globale, prozessorientierte Betrachtung kann dieses Problem vermindert werden.

2.3 Bedeutung des Supply Chain Managements

Die zunehmende Bedeutung des Supply Chain Managements als neue Entwicklungsphase im Logistikmanagement[31] und wichtiger Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis erkannt. Industrie- und Handelsunternehmen sind bemüht darum, die Effizienz der Prozesse in der Logistik zu erhöhen und Kosten einzusparen. Das Supply Chain Management unterstützt mit einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten die materialwirtschaftlichen und informationstechnischen Aspekte.[32] Dabei ist es aus der Sicht des Herstellers das Ziel von Supply Chain Management, durch Management des Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsnetzwerks einen marktorientierten, also am Kundennutzen ausgerichteten Lieferservice (z.B. kurze Lieferzeiten und das Einhalten zugesagter Liefertermine) zu minimalen Kosten zu erreichen und weiterhin zu gewährleisten.[33] Der Lieferservice und andere logistische Leistungen werden dabei zum Differenzierungsfaktor.[34] Dessen konkrete Ausgestaltung ist abhängig von den zu liefernden Produkten und wird vor allem bestimmt durch einen hohen Grad an Lieferzuverlässigkeit und Lieferbereitschaft sowie die Information an den Kunden über den aktuellen Lieferzustand.[35] Lieferzeit, -treue, -qualität und -flexibilität messen als mögliche Kennzahlen den Grad des Services.[36] Die Bedeutung des Lieferservice als Differenzierungsfaktor steigt mit einer wachsenden Selbstverständlichkeit der Produktqualität und abnehmender Bedeutung der Preisunterschiede, da für die Produkte eine leichte Austauschbarkeit besteht.[37]

Der Kundennutzen hängt nicht mehr vom letzten Glied einer Versorgungskette, sondern von der Leistungsfähigkeit der gesamten Supply Chain ab.[38] Hieraus ergibt sich das Ziel, die Supply Chain möglichst effektiv zu gestalten und letztlich alle Aktivitäten am Wunsch des Kunden auszurichten. In diesem herkömmlichen Supply ChainVerständnis bieten sich als mögliche Ansatzpunkte einer Rentabilitätssteigerung des Unternehmens vor allem an: die Reduzierung der Kosten, des weiteren eine Reduzierung des investierten, gebundenen Kapitals (vornehmlich im Umlaufvermögen) und letztlich die Umsatzerhöhung durch eine Steigerung des Absatzes oder eine veränderte Preispolitik.[39] Das traditionelle Supply Chain Management konzentriert sich jedoch vor allem darauf, die Materialbestände zu verringern und die Lieferketten schneller zu verschlanken.[40]

2.4 Ströme in der Supply Chain