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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Profitieren Sie von praxiserprobtem Führungswissen und holen Sie sich Anregungen für den Führungsalltag. Dieses Buch stellt konkrete Problemsituationen und Lösungsmöglichkeiten vor. Die Detailanalysen der Autoren und das Hintergrundwissen, das sie vermitteln, helfen Ihnen Ihr Repertoire an Führungstechniken zu erweitern. Inhalte: - Effizienter Einstieg in neue Führungspositionen. - Motivation, Entwicklung, Kritik und Konflikte: Führen schwieriger Mitarbeitergespräche. - Umgang mit Teamdynamiken und Teamkonflikten. - Führung in Change Prozessen. - Führung des eigenen Vorgesetzten.
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Seitenzahl: 527
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Inhaltsverzeichnis
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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print ISBN: 978-3-648-04988-4 Bestell-Nr. 00399-0001EPUB ISBN: 978-3-648-04989-1 Bestell-Nr. 00399-0100EPDF ISBN: 978-3-648-04990-7 Bestell-Nr. 00399-0150
Thomas Saller, Johannes Sattler, Ben MacKenzieFühren live1. Auflage 2014
© 2014 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]: Jürgen Fischer, München
Lektorat: Rivkah Frick / die textreinigung, BerlinSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, 79110 Freiburg Umschlag: RED GmbH, 82152 KraillingDruck: fgb · freiburger graphische betriebe, 79108 Freiburg
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Geleitwort
„Erfahrungen sind der beste Lehrmeister”, sagt das bekannte Sprichwort. Während meiner langjährigen Tätigkeit als Führungskraft habe ich feststellen können, dass in diesem Satz viel Wahres steckt. Aber auch aus den Erfahrungen anderer kann man viel lernen. Nicht zuletzt deshalb finde ich dieses Buch überaus wertvoll und freue mich, ein Vorwort dafür schreiben zu dürfen.[2]
In meiner fast 40-jährigen Führungslaufbahn habe ich in acht unterschiedlichen Organisationseinheiten über 5.000 Mitarbeiter geführt. Zuletzt war ich als Vorsitzender der Geschäftsführung der Arbeitsagentur Köln für 2.500 Mitarbeiter zuständig, für mehr als 1.000 davon unmittelbar.
In meiner langen Zeit als Führungskraft habe ich vieles richtig, aber auch einiges falsch gemacht. Das Lernen aus Fehlern war zwar hilf- und lehrreich, manchmal aber auch recht schmerzhaft. Bei manchen Fehlern hätte ich mir gewünscht, sie ganz vermieden zu haben, zum Beispiel durch das Wissen darum, dass andere Führungskräfte sie bereits begangen hatten.
Heute bin ich als Berater und Trainer in Personalführungsthemen tätig. Gleichzeitig habe ich viel Zeit, meine eigene Führungstätigkeit zu reflektieren. Dazu haben mir die Autoren dieses Buches einige Fragen gestellt, zu denen ich Ihnen meine Gedanken kurz schildern möchte.
Wenn Sie sich gedanklich noch einmal in Ihre erste Führungsposition hineinversetzen: Welches Wissen, welche Fähigkeit oder Eigenschaft, die Sie heute haben, hätten Sie sich schon damals gewünscht?
Gelassenheit und Ausdauer. Als Führungskraft war ich immer wieder in kritischen Situationen, in denen Mitarbeiter mir nicht folgten oder die in meinem Verantwortungsbereich erwarteten Ziele und Ergebnisse nicht erreicht wurden. Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, auch bei hohem persönlichen Erfolgsdruck zunächst die Grundlagen zu analysieren, anstatt einfach loszulegen. Natürlich ist der schnelle Erfolg manchmal nicht unwichtig und Quick Wins sollten auf dem Weg durchaus mitgenommen werden. Ich musste aber lernen, dass sich dauerhafter Erfolg nur über strategisches und nicht über aktionistisches Vorgehen einstellen kann. Dies bedingt auch, Mitarbeiter einzubeziehen und zu befähigen, anstatt es immer „ruck-zuck” alleine zu versuchen.[3]
Wie haben Sie es geschafft, als Leiter einer sehr großen Organisation ein wahrhaftes und unverfälschtes Bild von der Stimmung unter den Mitarbeitern zu bekommen?
Heute habe ich gelegentlich Zweifel, ob mir dies wirklich in ausreichendem Maße gelungen ist. Ich weiß nur, dass ich sehr viel Engagement und Zeit investiert habe, um ein ehrliches Feedback von meinen Mitarbeitern zu erhalten.
Es gibt hier aus meiner Sicht eine formale und eine personale Ebene der Kommunikation: Zunächst habe ich auf ein formalisiertes Berichtswesen Wert gelegt. Ich habe also festgelegt, wer wem was wann und wie berichtet. Solche Berichte fallen jedoch im Hinblick auf Qualität und Offenheit sehr unterschiedlich aus, längst nicht alles ist verwertbar. Viel wichtiger als formale Berichtsregeln war mir daher das vorgelebte und erlebte Vertrauen. Die Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass sie nicht persönlich abgestraft werden, wenn sie offen und ehrlich Probleme benennen, individuelle Fehler zugeben oder auch Unbequemes sagen. Außerdem müssen sie die Erfahrung machen, dass ihre Beiträge ernst genommen werden und tatsächlich zu Verbesserungen führen.[4]
Zusätzlich habe ich immer Wert darauf gelegt, auch eigene Eindrücke zu gewinnen. Dies habe ich über persönliche Gespräche, Hospitationen, z. B. bei Kundengesprächen von Mitarbeitern und regelmäßige themenbezogene Dialogrunden mit ausgewählten Mitarbeitergruppen realisiert.
Welche externen und internen Unterstützungsleistungen haben Sie wirklich weitergebracht? Und welche waren im Nachhinein „verlorene Zeit”?
Die eigentlichen Herausforderungen stellten sich bei mir weniger bei Wissens- und Prozessthemen, sondern vielmehr bei Fragen wie: Wie setze ich in meiner Organisation eine als richtig erkannte Maßnahme um? Wie nehme ich dabei meine Mitarbeiter mit? Wie schaffe ich es bzw. lasse ich zu, dass meine Potenzialträger selbstständiger agieren?
Hier habe ich zwei Formen von Unterstützung als hilfreich erlebt:
Zum einen die Prozessberatung, und zwar dann, wenn sie unterstützend und moderierend einen konkreten Problemlösungsprozess nach vorne trieb. Dies war z. B. bei der Weiterentwicklung des bestehenden Kommunikationssystems in meiner Organisation oder bei der Entwicklung eines verbesserten Projektmanagements der Fall.
Zum anderen sehr individuelle Unterstützung in herausfordernden Situationen. Strategisch ausgerichtete, professionelle Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung habe ich immer dann als sehr hilfreich empfunden, wenn sie wirklich gezielt und bedarfsindiziert erfolgten – anstatt mit der Gießkanne. So wünsche ich mir, dass in Zukunft Personalentwicklungsmaßnahmen noch stärker durch wirklich individuelle Unterstützungsangebote wie Coaching oder Mentoring ergänzt werden.[5]
Beide Formen der Unterstützung werden auch von den vielen Führungskräften, die in diesem Buch zu Wort kommen, als hilfreich geschildert. Wie die Autoren finde auch ich, dass neue Perspektiven zunächst immer eine Bereicherung bedeuten. Natürlich waren auch etliche der Perspektiven, die ich angeboten bekam, für mich in der konkreten Situation weniger hilfreich. Es stand mir jedoch immer frei, diesen nicht weiter nachzugehen. Zumeist fand ich aber auch Aspekte, die mich zum Nachdenken anregten oder mich sogar zu einem Lösungsansatz brachten, auf den ich alleine so nicht gekommen wäre.
An welchem Führungsfall haben Sie sich die Zähne ausgebissen? Wie würden Sie heute damit umgehen?
Die größten Schwierigkeiten haben mir immer Führungssituationen bereitet, in denen ich mit aus meiner Sicht überforderten Führungskräften oder Mitarbeitern zu tun hatte. Ein solches Beispiel habe ich noch in besonderer Erinnerung. Ich ging damals sehr defizitorientiert an das Problem heran und war in der Hauptsache bemüht, meine Erwartungen und jene der Organisation an die betreffende Führungskraft zu verdeutlichen. Natürlich habe ich dem Betroffenen auch Hilfestellungen gegeben, z. B. in Form von Seminarangeboten und fortlaufenden Gesprächen über sein konkretes Führungshandeln. Letztendlich baute mein Vorgehen für die besagte Führungskraft aber nur noch höhere Hürden zum Erfolg auf. Es führte zu immer weiteren Misserfolgen und verstärkte das bei ihm schon bestehende, sehr ausgeprägte Überforderungssyndrom. Dieser Teufelskreis konnte schließlich nur noch durch einen mit sozialem Abstieg verbundenen Jobwechsel durchbrochen werden.[6]
Auch heute noch bin ich der Überzeugung, dass Vorgesetzte in einem solchen Fall den entsprechenden Mitarbeiter fordern müssen. Schließlich tragen sie eine Gesamtverantwortung für die ihnen anvertrauten Personen und Vorgänge. Allerdings würde ich heute anders als damals dafür sorgen, dass der Betroffene intensiver und individueller gefördert wird. Vielleicht hätte in diesem Fall der Führungskraft neben den Seminarbesuchen die Schaffung eines vorübergehenden Schon- und Übungsraums die Möglichkeit gegeben, unter Anleitung in kleinen Schritten richtiges Führungshandeln zu trainieren. Vielleicht hätte ich ihm auch ein wenig mehr Mut machen sollten. Heute glaube ich, dass ich ihn über das Vertrauen in sein Potenzial zu besseren Ergebnissen motiviert hätte als durch das wiederholte Feststellen von Problemen und Schlechtleistungen.
Natürlich hat jede Förderung ihre Grenze. Wenn diese erreicht und erkannt ist, muss in jedem Fall eine personelle Konsequenz gezogen werden. Auch diese Notwendigkeit zeigt sich in einigen Fallbeschreibungen dieses Buches.
Was würden Sie heutigen Führungskräften für ihre erste Führungsrolle empfehlen?
Zunächst einmal sollte man mit Mut an Themen herangehen und sich dabei die eigenen Stärken klarmachen. Auch das Bilden und Nutzen von Netzwerken finde ich wichtig. Dazu sollte man als junge Führungskraft ein (am besten lebendes) Modell für Führungshandeln vor Augen haben und im Bedarfsfall erfahrene Kollegen rechtzeitig um Unterstützung bitten. Zudem sollten junge Führungskräfte an die Potenziale ihrer Mitarbeiter glauben und diese nutzen. Bei alledem sollte man immer selbstkritisch bleiben und kontinuierlich Feedback einholen. Wichtig ist auch der Umgang mit Fehlern: Man wird sie nie ganz vermeiden können, und das erwartet auch niemand von einer Führungskraft. Wichtig ist, dass man aus ihnen lernt und sie auch als Chance betrachtet.[7]
Obwohl Lernen anhand der eigenen Erfahrung immer noch am wertvollsten ist, habe ich den Austausch mit anderen Führungskräften stets als sehr bereichernd erlebt. In der Diskussion der Fälle von Kollegen habe ich viel gelernt und Ideen für meine eigene Führungstätigkeit entwickelt. Genau diese Art von Falldiskussion wird in Führen live umfassend geführt. Ich wünschte, ich hätte dieses Buch schon zu Beginn meiner Führungstätigkeit lesen können. Ihnen wünsche ich viel Spaß und Inspiration beim Lesen.
Peter Welters, ehemaliger Vorsitzender der Geschäftsführung (Agentur für Arbeit Köln), Februar 2014
Don’t panic – ein praktisches Handbuch für Führungskräfte
„Don’t panic.” So steht es in großen, freundlichen Buchstaben auf dem Hitchhikers Guide to the Galaxy im gleichnamigen Roman von Douglas Adams. Dieser Hinweis sei nötig – so heißt es dort weiter – um Reisende davon abzuhalten, in Panik zu verfallen, weil der intergalaktische Reiseführer so wahnsinnig kompliziert aussieht.[8]
Auch die Reise durch die Untiefen der Herausforderungen, denen sich Führungskräfte tagtäglich stellen müssen, scheint hin und wieder intergalaktisch-komplexe Formen anzunehmen. Genau wie bei Douglas Adams besteht aber auch hier tatsächlich kein Grund zur Panik.
Beim Lesen dieses Buches werden Sie zunächst entdecken, dass Sie mit Ihren Problemen im Führungsalltag nicht allein dastehen. Überall, wo Menschen miteinander interagieren, prallen verschiedene Ansichten aufeinander, gibt es Missverständnisse, müssen schwierige Gespräche geführt und Konflikte geschlichtet werden. Wäre dies nicht so, dann wären Sie als Führungskraft beinahe überflüssig.
Sie werden auch feststellen können, dass Sie für die Reise durch die Führungsgalaxien noch nicht einmal ein Handtuch, das in Douglas Adams’ galaktischer Welt unverzichtbare Accessoire, brauchen. Um sich im Führungsalltag zurechtzufinden, benötigen Sie stattdessen vor allem die Fähigkeit, die jeweilige Situation gut und treffend zu analysieren. Je nach Ergebnis dieser Analyse können Sie dann die richtige Technik der Entscheidungsfindung und/oder die passende Art der Gesprächsführung auswählen.
Natürlich ist uns bewusst, dass es einfacher ist, Fallbeschreibungen in einem Buch im Nachhinein zu kommentieren, als in der aktuellen Situation direkt zu handeln. Und die vielen guten Ratschläge, die Sie in diesem Buch finden werden, sind leichter gegeben, wenn man selbst nicht Teil des Problems ist. Fassen Sie daher bitte unsere Kommentierung nicht als vermeintliche Allwissenheit oder besserwisserische Kritik auf. Wir glauben vielmehr, dass die Analyse und Reflexion der Erfahrungen, die unsere Fallautoren schildern, auch anderen Führungskräften helfen können, mit ihren eigenen Herausforderungen besser umzugehen. In der Praxis erleben wir immer wieder, dass sich bestimmte Problemtypologien wiederholen – auch über ganz unterschiedliche Unternehmen hinweg. Daher sind wir sicher, dass Ihnen die hier dargestellten Methoden, Modelle, Werkzeuge und Techniken auch für Ihre konkreten Führungsherausforderungen Anregungen geben können.[9]
Wie ist „Führen live” aufgebaut?
In diesem Buch werden über 200 Jahre Führungserfahrung ergänzt durch 30 Jahre Erfahrung bei der professionellen Begleitung von Führungskräften und Beschäftigung mit dem Thema „Personalführung”. Führen live orientiert sich dabei strikt an echten Praxisbeispielen. Die Berichte von Führungskräften haben wir redaktionell etwas überarbeitet und eine einheitliche innere Logik geschaffen, die Ihnen das Verständnis der unterschiedlichen Fälle erleichtern soll. Es handelt sich jedoch ausnahmslos um Situationen, die tatsächlich in dieser Form in der Praxis vorgefallen sind. Nichts wurde hinzugedichtet, keine Verhaltensweisen geschönt. Lediglich die Namen der Beteiligten haben wir zum Schutz der Persönlichkeitsrechte geändert, wenn ihre Nennung von den Betroffenen nicht ausdrücklich autorisiert wurde.[10]
Jedes Unterkapitel beginnt mit der Schilderung eines konkreten Führungsfalls durch die betreffende Führungskraft. Im Anschluss wird jeder Fall durch uns analysiert und vor dem Hintergrund unserer Beratungserfahrung kommentiert. Neben dem Hervorheben guter Ansätze beschreiben wir dabei auch Führungsverhaltensweisen, die wir in der entsprechenden Situation als nicht optimal betrachten. Dabei sind wir uns natürlich dessen bewusst, dass im hektischen Führungsalltag häufig nicht die Möglichkeit einer vergleichbar intensiven Analyse besteht.
Prinzipiell können Sie jedes einzelne Kapitel herausgreifen und unabhängig von den anderen lesen. Bestimmte Teilaspekte der Führung werden Sie jedoch in verschiedenen Praxisfällen in unterschiedlich starker Ausprägung immer wiederfinden. Um die Anzahl der Redundanzen gering zu halten, haben wir daher in solchen Fällen Querverweise auf andere Kapitel angebracht. Bei besonderem Interesse kann es für Sie hilfreich sein, die Informationen zu bestimmten Modellen und Techniken an den entsprechenden Stellen weiter zu vertiefen.
Führen live beginnt mit dem Themenkomplex Teamführung. In diesem Teil des Buches zeigen die Fallbeschreibungen beispielsweise auf, welche Merkmale erfolgreiche Teams gegenüber weniger erfolgreichen Teams haben und wie Sie mit Konflikten in Ihrem Team umgehen können.
Im zweiten Teil haben wir diejenigen Fallbeschreibungen zusammengefasst, die sich um die Führung einzelner Mitarbeiter[11] drehen. Die thematische Bandbreite reicht hier vom Geben kritischer Einzelfeedbacks über die Auseinandersetzung mit komplett unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bis hin zum Umgang mit den Überraschungen, die Beurteilungsgespräche zuweilen mit sich bringen können.
Einen Sonderfall der Mitarbeiterführung stellt der dritte Teil dar, der sich dem Führen von Führungskräften widmet. Die hier diskutierten Fallbeispiele thematisieren z. B. die Frage, wie viel Aufmerksamkeit man als Manager auf höherer Ebene auf einzelne Führungskräfte verwenden sollte, oder unter welchen Bedingungen sogar eine Auflösung des Arbeitsverhältnisses sinnvoll sein kann.
Auf noch höherer Führungsebene nimmt die Führung ganzer Organisationen einen prominenten Stellenwert ein, auf die wir im vierten Teil eingehen. Die Fälle in diesem Teil drehen sich z. B. um den Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen oder um das Entdecken von Fallstricken in tief greifenden Veränderungsprozessen.
Nachdem alle vorigen Teile sich mit Führung im klassischen Sinne beschäftigen, also von höheren auf niedrigere Hierarchiestufen, thematisieren die Fälle des fünften und letzten Teils die Führung des eigenen Vorgesetzten. Die Beispiele zeigen etwa auf, wann die Konfrontation Ihres Vorgesetzten erfolgreich sein kann und wann eher nicht, aber auch, wie Sie Ihre eigene Arbeitsweise an diejenige Ihres Vorgesetzten anpassen können, um erfolgreich zu sein.
Damit Sie sich schnell einen Überblick über die einzelnen Fallbeschreibungen und die darin diskutierten Themen verschaffen können, finden Sie am Ende des Buches eine kurze Zusammenfassung jedes einzelnen Falls. So können Sie sich leicht orientieren, welche Kapitel für Ihre eigenen Führungsaufgaben besonders relevant sind. Das ebenfalls dort zu findende Glossar unterstützt Sie zusätzlich bei der Orientierung – hier werden Sie viele wichtige Schlagworte und deren Vorkommen in den einzelnen Kapiteln wiederfinden.[12]
Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen!
Oestrich-Winkel, Berlin und Amsterdam im März 2014,
Thomas Saller, Johannes Sattler und Ben MacKenzie
Hinweis der Autoren
Sie werden feststellen, dass wir uns beim Verfassen unserer Kommentierung an die männliche Schreibweise gehalten haben. Dies soll ausdrücklich keine Geringschätzung weiblicher Führungskräfte, Mitarbeiter und anderer Personengruppen bedeuten. Entschieden haben wir uns für diese Schreibweise lediglich aus Gründen besserer Lesbarkeit.
Danksagung
Bei abschließenden Feedbackrunden nach unseren Trainings mit Führungskräften hören wir immer wieder Kommentare wie diesen: „Ich hatte ein theoretisches Training erwartet und war daher zunächst skeptisch, ob es sich lohnen würde, dafür wertvolle Arbeitszeit zu investieren. Rückblickend hat sich diese Skepsis als falsch herausgestellt. Das Training war extrem praxisnah und hat mir viele praktische Hinweise geliefert, die ich direkt im Alltag nutzen kann.” Dieses positive Feedback haben wir als Anregung verstanden, auch beim Schreiben dieses Buches so praxisnah wie nur irgend möglich zu sein.[13]
Wie aber schreibt man ein Buch über Führung, das aus der Praxis schöpft und damit für Führungskräfte unmittelbar von Nutzen ist? Unsere vielen Fallgeber haben uns bei dieser Aufgabe hervorragend unterstützt. Sie haben ihre unterschiedlichen Führungsherausforderungen in Worte gefasst, ihre Erfolge und deren Gründe reflektiert, sind aber, wenn nötig, auch kritisch mit sich ins Gericht gegangen und waren bereit, Misserfolge zu schildern. Ohne ihre Fälle hätte dieses Buch niemals so praxisnah werden können, wie es jetzt ist. Dafür geht unser herzliches Dankeschön an unsere Co-Autoren Süleyman Acar, Miriam Epple, Martin Herms, Stefan Jörgens, Britta Kammel, Dr. Gerda Niemann, Marius Nolte, Peter Schadl, Katrin Seifarth, Ina Voegele, Hans-Christian Witthauer, Frank Wulfes sowie all diejenigen Fallautoren, die namentlich nicht erwähnt werden möchten. Sie haben voller Enthusiasmus an diesem Buch mitgewirkt und waren trotz ihres eng getakteten Führungsalltags immer wieder bereit, unsere diversen Rückfragen zu beantworten.
Ganz herzlich bedanken möchten wir uns auch bei Peter Welters, der uns das Geleitwort geschrieben hat. Mit seiner langjährigen Führungserfahrung schaut er an vielen Stellen sicherlich mit ganz anderen Augen auf das Thema Führung. Danke für die wertvollen Einblicke.
Nicht zuletzt möchten wir uns auch beim Haufe-Verlag und hier insbesondere bei unserem Produktmanager Jürgen Fischer dafür bedanken, dass wir uns erneut an das Verfassen eines Buches machen durften. Ihre große Flexibilität und die zahlreichen guten Ratschläge und Anregungen, wenn es um unsere Ideen, Fragen und Sorgen ging, haben uns die Arbeit sehr erleichtert. Unsere Lektorin Rivkah Frick hat den Texten mit scharfem Auge und viel Liebe zum Detail den letzten Schliff gegeben. Vielen Dank auch dafür.[14]
Wir freuen uns schon jetzt auf das nächste gemeinsame Buch!
1 Teams führen
1.1 Abstieg oder Klassenerhalt – sich selbst und das Team in Krisenzeiten motivieren
Marius Nolte, Mannschaftskapitän der Fraport Skyliners (Basketball-Bundesligamannschaft)
1.1.1 Fallbeschreibung
Ich bin jetzt im dritten Jahr Mannschaftskapitän der Fraport Skyliners, einer der erfolgreichsten Basketball-Bundesligamannschaften; davor war ich drei Jahre lang Kapitän bei den Paderborn Baskets. Anfangs habe ich für mich nie wirklich definiert, was genau meine Aufgaben als Kapitän sind und welche Dinge ich tun muss. Aber ich merke gerade in den letzten Jahren, wie ich mich zunehmend über diese Rolle definiere und (auch mit einem gewissen Stolz) versuche, sie mit ganzem Herzen auszufüllen.
Wie sehr man dabei Führung leben kann, hängt sicherlich von vielen Faktoren ab: Was für ein Typ ist man selbst als Kapitän, wie stabil sind der Club und die Mannschaft, wie dominant ist der Trainer und wie ist das Verhältnis des Kapitäns zum Coach, zum Vorstand und zur Mannschaft. Denn genau hier liegt eine wichtige Aufgabe des Kapitäns: Er muss an vielen Stellen Schnittstelle und Vermittler sein. Die Mannschaft moniert müde Beine und zu hartes Training, der Trainer beschwert sich über die unprofessionelle Einstellung Einzelner oder des gesamten Teams, der Fanclub ist sauer, weil nach der letzten Niederlage aus Frust nicht abgeklatscht wurde, der Vorstand ist nicht wirklich damit zufrieden, wie die Kabine nach dem letzten Heimspiel aussah ...[15]
All dies sind ziemlich alltäglich Beispiele, bei denen sich der Kapitän als Schnittstelle überlegen muss, wie er die Probleme am besten angeht und auf welche Weise er sie den entsprechenden Adressaten vermittelt. Das kann spannend sein – oder auch sehr unangenehm –, lustige oder auch sehr ernste Unterhaltungen mit sich führen. Klar ist nur eines: Man muss sich als Kapitän darum kümmern und die Dinge angehen. Versäumt man dies, dann leidet die Glaubwürdigkeit und aus kleineren Schwierigkeiten wird schnell ein riesiges Problem, das dann wirklich größere Konsequenzen nach sich ziehen kann. Im schlimmsten Fall leidet der sportliche Erfolg – der Faktor, an dem sich jeder Club messen lassen muss.
Die Hauptaufgabe eines Kapitäns ist allerdings, dazu beizutragen, dass innerhalb des Teams ein starkes „Wir”-Gefühl entsteht und man dadurch sportlich erfolgreich ist. Es ist sehr wichtig, Saison für Saison so schnell wie möglich ein Team zu formen und in der Folge dafür zu sorgen, dass man auch ein Team bleibt. Genau hier sollte sich aus meiner Sicht ein guter Kapitän einbringen: Streitigkeiten innerhalb des Trainings schlichten, ausschweifende Mitspieler bremsen oder deprimierte Mitspieler aufrichten, aufbauende (hoffentlich filmreife) Motivationsansprachen halten etc. Vielleicht sind all dies nur kleine Dinge, aber genau diese können am Ende einer langen Saison den Unterschied ausmachen. Wichtig ist, dass der Kapitän für alle spürbar involviert ist. Nur wenn die Mitspieler merken, dass man wirklich ernst meint, was man sagt, wird man als Vorbild und Führungspersönlichkeit anerkannt und akzeptiert. In sportlich erfolgreichen Zeiten geht das in der Regel leicht von der Hand. Was aber, wenn der Erfolg ausbleibt und die Nerven blank liegen? Dann wollen sich zwei streitende Spieler gegebenenfalls nicht mehr vertragen und bei den Ansprachen hört vielleicht schon gar keiner mehr zu, weil sie ja bei den letzten Spielen auch nichts geholfen haben. Die Kunst des Kapitäns ist es, auch in schwierigen Zeiten noch Führungsqualitäten zu zeigen.[16]
In der Saison 2012/13 hatte unser Team genau so ein Tal zu durchschreiten: Wir standen kurz vor dem Abstieg in die zweite Liga. Als Vize-Meister und Vize-Pokalsieger 2010 und Halbfinalist um die deutsche Meisterschaft 2011 waren wir eigentlich eher erfolgsverwöhnt. Wie es dann so weit kommen konnte, dass wir um den Klassenerhalt zu kämpfen hatten, kann ich mir bis heute nicht wirklich erklären. Im Sport reichen manchmal Kleinigkeiten aus, um eine Saison in die eine oder die andere Richtung driften zu lassen. In unserem Fall waren diese „Kleinigkeiten” mehrere Verletzungen und ein (nennen wir es mal so) Kommunikationsproblem zwischen Trainer und Mannschaft.[17]
Jedenfalls waren wir mit der dramatischsten Endspielkonstellation konfrontiert, die es in der ersten Basketball-Bundesliga je gegeben hat. Unser letztes Spiel der Saison lief gegen den Tabellenvorletzten, und es ging um alles: Der Gewinner bleibt in der Liga, der Verlierer steigt ab. Die Medien liebten es, für uns aber war es furchtbar. Der Druck und die Anspannung waren in der Woche vor dem Spiel in der gesamten Mannschaft mehr als deutlich zu spüren. Die Trainingseinheiten wurden zur Farce. Es wurde gestritten, es wurde geschubst, es wurden Schuldige gesucht. Nur richtig trainiert wurde nicht. Ich wusste, dass ich als Kapitän hätte eingreifen müssen, aber ich konnte nicht. Im Verlauf der Saison fiel es mir immer schwerer, selbstbewusst mit der Situation umzugehen. Ich begann zu zweifeln, ob meine Motivationsreden noch irgendetwas bewirkten. Kurz gesagt: Inzwischen befand ich mich in einer Art Stockstarre angesichts des drohenden Abstiegs.
In dieser verfahrenen Situation kam Hilfe von außen. Unsere Fans schickten uns Nachrichten, die uns aufbauen und helfen sollten. Der Club druckte diese Botschaften auf große Zettel, mit denen er unsere Trainingshalle förmlich tapezierte. Die Rückmeldungen unserer Fans waren für mich die Motivation, die mich aus meiner Starre befreite. Aussagen wie „Egal was passiert, wir stehen hinter euch” nahmen mir den Druck und sorgten gleichzeitig dafür, dass ich verstand, wie viele mit uns im Boot saßen und dass es die falsche Zeit war, um sich zu verstecken. Ich dachte: Wenn wir schon untergehen, dann will ich mir später nicht vorwerfen müssen, ich hätte nicht alles versucht, um es zu vermeiden.[18]
Ich war wieder da! Zuerst knöpfte ich mir die Streithähne vor und erinnerte sie daran, worum es eigentlich ging und an unser Versprechen, zusammenzuhalten. Dann ging ich mir unserem Aufbauspieler, der auf dem Feld die Spielzüge organisiert und der zu dieser Zeit Probleme hatte, die Führung zu übernehmen, essen und erzählte ihm zwei Stunden lang, wie sehr ich an ihn glaubte. Am Spieltag selbst, nachdem der Trainer seine Ansprache gehalten hatte, richtete ich noch einige Worte an die Mannschaft. Ich sagte ihr, wie stolz ich sei, dass wir trotz vieler Rückschläge nicht aufgegeben hatten und es jetzt selbst in der Hand hielten, in der ersten Liga zu bleiben. Das Spiel begann und wir kämpften, waren voller Emotionen und traten als eine starke Einheit auf. Unser Aufbauspieler übernahm seine Verantwortung und jeder war voll da. Es war ein tolles Spiel. Und wir gewannen.
Heute bilde ich mir ein, ich hätte ein kleines bisschen dazu beigetragen. Aber selbst, wenn nicht: Ich bin sehr, sehr glücklich über den Sieg und zufrieden mit meiner Leistung als Kapitän. Eine solche Situation erfolgreich gemeistert zu haben, hat mich viel gelehrt und mich stärker gemacht. Ich weiß jetzt, dass für eine Führungsperson Aufgeben immer die falsche Entscheidung ist und dass es sich lohnt, motiviert zu bleiben – manchmal ruhig mit ein bisschen Hilfe von außen. Mittlerweile bin ich dankbar, auch diese schwierige Zeit miterlebt zu haben. Eines ist allerdings auch klar: Ich werde alles dafür tun, nicht noch einmal in eine solche Situation zu kommen.[19]
1.1.2 Analyse
Erscheint Ihnen dieser Fall ungewöhnlich für ein Buch mit Praxisfällen von Führungskräften? Kein Wunder: Marius Nolte ist weder CEO eines Wirtschaftsunternehmens noch Führungskraft in einer Organisation der öffentlichen Hand, sondern Kapitän eines Basketball-Teams. In seinem Beispiel geht es nicht um den Gewinn von Marktanteilen oder das Erreichen von Umsatzzielen, sondern um den Klassenerhalt in der 1. Basketball-Liga. Und auch die Instrumente, die Marius Nolte beschreibt, entsprechen kaum denen einer Führungskraft im Unternehmen: Er hat keine Weisungsbefugnis, kann weder mit Boni noch mit Abmahnungen arbeiten und hat nicht die Möglichkeit, gute „Mitarbeiter” zu befördern. Dennoch ist der Führungsfall von Marius Nolte eine wahrhafte Fundgrube für das Thema Mitarbeiterführung. Zum einen beschreibt er sehr pointiert einige der ureigenen Aufgaben in der Führung. Zum anderen thematisiert er die zentrale Frage der Selbstmotivation von Führungskräften.
Wenden wir uns zunächst den Kernaufgaben von Marius Nolte in seiner Rolle als Führungskraft zu. Er berichtet, dass er seine Aufgaben als Kapitän weitestgehend für sich selbst definiert hat. Ähnliches erleben wir bei vielen Führungskräften in der Wirtschaft. Sie verfügen zwar meist über eine offizielle Aufgabenbeschreibung (z. B. „Aufgabenprofil Leiter Vertriebscontrolling”) und treffen mit ihren Chefs Zielvereinbarungen (wie etwa „Steigerung des Marktanteils in der Region Südwest um 7 Prozent”). Wie sie diese Vorgaben aber in tagtägliches Führungshandeln übersetzen, bleibt häufig den Führungskräften selbst überlassen.[20]
Mit Sicherheit ist Kommunikation im „Außenverhältnis”, d. h. außerhalb des selbst geführten Teams, eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Im Spannungsfeld von Kunden, Lieferanten, Führungskräften anderer Abteilungen, eigenen Vorgesetzten, Vertretern der Nebenhierarchie (wie z. B. Betriebsräten) und anderen Stakeholdern müssen sie ständig kommunizieren, um beispielsweise Informationen abgestimmt weiterleiten zu können, für das eigene Team notwendige Ressourcen zu bekommen, Schnittstellenkonflikte zu lösen oder die Erfolge des eigenen Teams sichtbar zu machen.
Ganz ähnliche Aufgaben muss auch Marius Nolte als Kapitän einer Basketballmannschaft erfüllen – bei ihm sind die primären „externen Kommunikations-Stakeholder” der Trainer, die Geschäftsführung des Vereins und die Fans.
Wie aber sieht es im „Innenverhältnis”, also in der direkten Führung der Teammitglieder aus? Auch hier definiert Marius Nolte, so wie viele andere Führungskräfte, seine wichtigsten Aufgaben selbst. Auf Basis vieler Gespräche mit Führungskräften haben wir das sogenannte Führungs-Cockpit entwickelt. Dieses – zwar wissenschaftlich nicht fundierte, aber von vielen Seminarteilnehmern und Coachees als sehr hilfreich erlebte – Modell beschreibt als die vier Kernaufgaben der Führung:[21]
Entwicklung
Steuerung
Delegation
Motivation
Betrachten wir nun nacheinander alle vier Kernaufgaben und analysieren, inwiefern diese für Marius Nolte eine Rolle spielen:
1. Entwicklung
Eine der Kernaufgaben von Führung ist es, die eigenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, ihre Potenziale zu entdecken und zu fördern, Stärken systematisch zu stärken und an Schwächen zu arbeiten, die der Zielerreichung im Wege stehen. Diese Dinge erreichen Sie durch Feedbackgespräche, Verteilung neuer Aufgaben und Projekte oder Trainingsmaßnahmen. In manchen Unternehmen (z. B. in vielen amerikanisch geprägten Unternehmensberatungen) verstehen sich Führungskräfte sogar primär als „Coaches” ihrer Mitarbeiter und nehmen das Thema Entwicklung sehr ernst. In anderen Organisationen bewerten manche Führungskräfte dieses Thema fälschlicherweise als weit weniger wichtig. Obwohl sie selbst von ihren Vorgesetzten selbstverständlich Möglichkeiten zur Weiterentwicklung erwarten, halten sie ihre Mitarbeiter gerne klein, damit diese ihnen nicht „über den Kopf wachsen”. Dies hat häufig fatale Auswirkungen, zunächst auf die Mitarbeitermotivation, aber langfristig auch auf die Zielerreichung.
Die Entwicklung der Teammitglieder steht nicht im Zentrum der Aufgaben von Marius Nolte, da diese Tätigkeit per definitionem in Händen des Trainers und nicht des Kapitäns liegt. Jenseits dieser offiziellen Aufgabenverteilung ist jedoch durchaus erkennbar, dass Marius Nolte als Kapitän gefordert ist, bei Mannschaftstrainings entwickelnd mitzuwirken, Feedback zu geben und Stärken zu fördern.[22]
2. Steuerung
Die Zielerreichung immer fest im Blick, haben Führungskräfte dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter an den richtigen Aufgaben mit den richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit arbeiten. Die Steuerung umfasst dabei sowohl die Vereinbarung oder Vorgabe von Zielen als auch das regelmäßige „Monitoring” und das Eingreifen bei drohenden Zielverfehlungen. Zu diesem Aufgabenkomplex gehört das Führen von Kritikgesprächen ebenso wie das Lob beim Erreichen von Teilzielen.
Ein gutes Beispiel für die Steuerungskomponente von Marius Noltes Aufgabe ist sein Konfliktmoderationsgespräch mit den beiden Streithähnen aus dem Team. Er erkennt, dass bei Weiterbestehen des Konflikts die Zielerreichung (in diesem Fall der Klassenerhalt) in Gefahr ist, und agiert beherzt, um dies zu verhindern.
3. Delegation
Diese Führungsaufgabe umfasst das Herunterbrechen von Zielen und Aufgaben und die Vergabe klar definierter Aufgabenpakete an Mitarbeiter. Keine Führungskraft kann und sollte alle Tätigkeiten alleine erledigen. Dazu ist sie zum einen im Allgemeinen nicht qualifiziert und spezialisiert genug, zum anderen fehlt ihr schlicht und ergreifend die Zeit dazu. Außerdem ist die Delegation von Aufgaben sowohl für die Motivation als auch für die Entwicklung von Mitarbeitern unerlässlich und dient damit zwei der anderen Kernaufgaben der Führung. Mehr zum richtigen und zielführenden Delegieren finden Sie in Führungsfall 1.5.[23]
Auch wenn Marius Nolte im geschilderten Fall nicht ausdrücklich auf das Thema Delegation eingeht, wird die Erfüllung dieser Aufgabe insbesondere im Gespräch mit seinem Aufbauspieler implizit deutlich. Die Verantwortungsübergabe und die Botschaft, dass er an ihn glaubt, sind typische Beispiele guter Delegation. Auch fordert Marius Nolte von dem Spieler Führungsübernahme – anstatt die Führung komplett für sich selbst zu beanspruchen.
4. Motivation
Manche Führungskräfte behaupten, man könne Mitarbeiter gar nicht motivieren, sondern nur Demotivation vermeiden. Wir sehen das Thema Motivation etwas differenzierter. Mit Sicherheit muss eine grundlegende Motivation der Mitarbeiter bereits vorhanden sein – man kann den „Jagdhund nicht zur Jagd tragen”. Kernaufgabe der Führungskräfte ist es aber unserer Meinung nach durchaus, individuelle Motive der Mitarbeiter durch ebenso individuelle, zu diesen Motiven passende Anreize zu verstärken. Für stark anschlussmotivierte Mitarbeiter sind beispielsweise freundliche Worte, Komplimente und Lob wichtige Motivatoren, während es für aufgabenorientierte Mitarbeiter eher interessante neue Aufgaben sind (siehe Führungsfall 4.3).
Marius Nolte betrachtet die Motivation seiner Team-Mitspieler als eine seiner wichtigsten Aufgaben. Ob seine emotionale Ansprache am Tag des Abstiegsspiels „filmreif” war, wird wohl das Geheimnis der Spieler der Fraport Skyliners bleiben. Der Erfolg legt jedoch nahe, dass es Marius Nolte durchaus gelungen ist, in seiner Rede die richtigen, motivierenden Worte zu finden.[24]
Ebenso, wie man in jedem richtigen Cockpit nicht zu jedem Zeitpunkt allen Parametern die gleiche Aufmerksamkeit zukommen lassen muss, sind auch in der Führung nicht zu jedem Zeitpunkt alle Kernaufgaben gleich wichtig. So wird es mit Sicherheit Situationen geben, in denen die Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter eine größere Rolle spielt. In anderen Situationen hingegen rückt die Steuerung in den Vordergrund. Wichtig ist es, sich als Führungskraft immer aller Kernaufgaben bewusst zu sein und regelmäßig kritisch zu hinterfragen, ob man nicht langfristig eine dieser Aufgaben zu sehr vernachlässigt oder ausblendet. Die Darstellung als Waage in Abbildung 1 soll verdeutlichen, dass das System langfristig leicht aus dem Gleichgewicht geraten kann, wenn man einzelne Bereiche vernachlässigt.
Abb. 1: Führungs-Cockpit
In der Mitte des Cockpits könnte man eine weitere „indirekte” Aufgabe von Führungskräften finden: das Vorleben richtiger Verhaltensweisen. Die besten Techniken der Delegation, Motivation, Steuerung und Entwicklung werden bei Mitarbeitern nicht oder nur wenig fruchten, wenn sie bei ihrem Vorgesetzten Verhaltensweisen wahrnehmen, die das Gefühl aufkommen lassen, er meine es nicht ernst. So werden Mitarbeiter nachdenklich, wenn ihr Vorgesetzter Entwicklung predigt, selbst aber keine Weiterbildungen mehr besucht, oder wenn er Zielerreichung einfordert, ohne sich selbst an Zielen zu messen.[25]
Gerade im Bereich der Motivation hat das Vorleben eine herausragende Bedeutung – wie Marius Nolte in diesem Beispiel demonstriert. Der römische Philosoph und Kirchenlehrer Augustinus von Hippo hat zu diesem Thema schon vor über 1.600 Jahren gesagt: „Nur, wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen”. Genau an dieser Stelle setzt ein weiteres großes Thema dieses Führungsfalls an, die Selbstmotivation.
Marius Nolte beschreibt, dass er zu zweifeln begann, ob seine Motivationsreden noch irgendetwas bewirkten. Er fühlte sich regelrecht gelähmt und nicht mehr in der Lage, seine Führungsaufgaben wahrzunehmen. Bestimmt haben Sie eine ähnliche Situation bereits selbst erlebt? Die eigene Motivation kann aus so vielen Gründen am Boden sein: ausgelöst etwa durch eine schwierige Situation im Privatleben oder eine Enttäuschung im Beruflichen – ein verlorener Kundenauftrag oder eine erhoffte, aber nicht eingetretene Beförderung. Gleichzeitig jedoch erwarten Ihre Mitarbeiter Stärke und Optimismus von Ihnen. Wie kann es da gelingen, den Kopf aus der Schlinge zu ziehen und gute Miene zum bösen Spiel zu machen, sodass Ihre Mitarbeiter weiterhin mit Freude und Begeisterung arbeiten?
Der Kapitän der Fraport Skyliners zieht in dieser Situation Kraft und Energie aus den Zuschriften von Fans. Von ähnlichen Quellen der Selbstmotivation berichten uns viele Führungskräfte. „Ab und zu halte ich mir vor Augen, dass wir mit unseren Produkten und Dienstleistungen einen Beitrag dazu leisten, das Leben anderer Menschen etwas einfacher, besser und angenehmer zu gestalten.” Natürlich hängt es von dem Bereich ab, in dem Sie arbeiten, ob ein eher direkter oder indirekter Zusammenhang zu einem sinnstiftenden Endprodukt besteht. Zumindest können Sie jedoch die Bewusstmachung der eigenen Verantwortung – sei es nun intern und extern – als guten Faktor der Selbstmotivation nutzen.[26]
Mit welchen anderen Mitteln können Sie sich selbst in schwierigen Zeiten motivieren? Nachfolgend finden Sie einige Tipps, die wir aus Berichten von Führungskräften aus Seminaren zu diesem Thema abgeleitet haben:
Erinnern Sie sich an vergangene große Erfolge in Ihrem Berufsleben. Versuchen Sie, die Rahmenbedingungen, die zu diesen Erfolgen führten, wiederherzustellen. Suchen Sie Aufgaben, die Sie motivieren.
Finden Sie Ihre ganz persönliche Motivationsvariante. Eine 55-jährige Teilnehmerin berichtete davon, dass sie auf dem Weg zur Arbeit immer 15 Minuten lang ihre Lieblings-Heavy-Metal-CD hörte und daraufhin voller Energie bei der Arbeit ankam.
Arbeiten Sie mit dem Prinzip der zeitlichen Relativierung (vgl. Führungsfall 2.1). Viele Führungskräfte empfinden etwa folgenden Gedanken als tröstlich und hilfreich: „Wenn ich in fünf Jahren auf diese Monate zurückschaue, werde ich darüber nur lachen, und sogar sagen können, dass es eine gute Lernerfahrung war.”
Belohnen Sie sich selbst. Stellen Sie sich für die Erledigung unangenehmer oder schwerer Aufgaben selbst eine Belohnung in Aussicht. Das kann praktisch alles sein, was Sie sich wünschen: ein anschließender Urlaub, Konzertkarten, ein Nachmittag allein mit der Zeitung oder das neueste technische Gadget, das Sie schon lange haben wollen.[27]
Lesen Sie alte E-Mails mit dem Lob für Erfolge von Kunden oder Kollegen, die Ihnen zeigen, dass Sie es können. Manche Führungskräfte legen sich dafür sogar einen eigenen Ordner an.
Letztendlich ist das Thema Selbstmotivation ein höchst individuelles. Zunächst funktionierende Methoden nutzen sich in der Regel nach einer gewissen Zeit ab, sodass Sie sich immer wieder neue Motivationsmechanismen suchen sollten. Was bei Ihnen persönlich erfolgreich ist, finden Sie am besten durch die Trial-and-Error-Methode heraus. Um herauszufinden, welches Vorgehen besonders gut zu Ihnen passt, können Ihnen die folgenden Fragen helfen:
Welche Aspekte meiner Arbeit machen mir besonderen Spaß?
In welchen Situationen fühle ich mich kraftvoll, habe das Gefühl, etwas bewegen zu können?
In welchen Momenten vergesse ich Raum und Zeit um mich herum?
Mit welchen Personen arbeite ich besonders gerne zusammen?
Welche Teile meiner Arbeit ziehe ich regelmäßig freiwillig vor? Welche stelle ich eher zurück, wenn alle Teile die gleiche Dringlichkeit haben?
Negativabgrenzung: Welche Personen entziehen mir Energie?
Negativabgrenzung: Nach welchen Situationen brauche ich erst einmal Zeit für mich?
Insbesondere nach Misserfolgen geraten viele Menschen in eine emotionale Schieflage, in welcher die nächsten Misserfolge nur eine Frage der Zeit sind. Ein Erstligaspieler in der Sportart „Ultimate Frisbee” schildert dieses Problem so: „Wenn man die ersten zwei Pässe in einem Spiel versemmelt hat, dann geht das Kopfkino los und man ist total darauf fixiert, alles richtig zu machen. Dadurch ist man aber nicht locker genug und haut den nächsten Pass mit großer Wahrscheinlichkeit auch ins Aus. Es geht darum, abzuschalten, Probleme abzuhaken und möglichst unvoreingenommen seine „Arbeit” zu machen. Bei mir hat dabei das Lächeln einen großen Einfluss. Lässt man den Kopf hängen und wartet darauf, dass die anderen einen bemitleiden, zieht man seine Mannschaft unter Umständen mit in die Krise. Am Ende klappt dann im ganzen Team nicht mehr viel. Also: Kopf hoch und mit Mimik und Gestik Spaß an der Sache ausstrahlen, auch wenn es zunächst im Inneren anders aussieht. Die Teammitglieder bemerken dann die positive Ausstrahlung und zeigen sich selbst stärker motiviert. Und das hat wiederum positive Rückwirkungen auf einen selbst.”[28]
Der Effekt, den der Sportler hier beschreibt, wird als Priming bezeichnet. Studien zeigen, dass das menschliche Gehirn assoziativ funktioniert. Sind negative Begriffe (z. B. „schlecht”, „Fehler” etc.) einmal im Gehirn aktiviert, so werden mit großer Wahrscheinlichkeit weitere negative Assoziationen geweckt. John Bargh und Kollegen (1996) haben experimentell nachgewiesen, dass sich unsere Gedanken auch auf unser Verhalten auswirken. In einem Experiment sollten Probanden vorgegebene Wörter zu Sätzen zusammenstellen.[29]
Die Versuchspersonen wurden in zwei Gruppen eingeteilt: Die Experimentalgruppe erhielt Begriffe, die das kognitive Konzept „fortgeschrittenes Alter” bei den Probanden hervorrufen sollten (z. B. „pensioniert”, „Bingo”, „grau” etc.). Eine Kontrollgruppe erhielt Begriffe, die kein bestimmtes kognitives Konzept aktivierten. Im Anschluss an diesen ersten Teil wurde bei beiden Gruppen die Zeit gemessen, die die Versuchspersonen benötigten, um vom Untersuchungsraum den Korridor entlang bis zum Ausgang des Gebäudes zu gehen: Die Personen aus der Experimentalgruppe brauchten signifikant länger, um den Weg zurückzulegen.
Das Experiment zeigt sehr eindrucksvoll, wie Priming funktioniert. Obwohl in dem Versuch bewusst keine Begriffe verwendet wurden, die mit Langsamkeit zu tun hatten (wie z. B. „langsam”, „schleichend” etc.), gingen die Personen langsamer – nur weil das kognitive Konzept „fortgeschrittenes Alter”, das durch die verwendeten Begriffe aktiviert worden war, mit Langsamkeit verknüpft war. Vor diesem Hintergrund kann man leicht verstehen, warum bei Misserfolgen schnell eine Negativspirale einsetzt. Der Frisbeespieler beschreibt, dass ein Beenden des negativen Primings nur durch bewusstes „Abschalten” und „Abhaken” gelingen kann. Mit dem geschilderten Lächeln versucht er aktiv, positiv besetzte Konzepte zu aktivieren und dadurch sowohl sich selbst als auch seine Teamkollegen wieder leistungsfähiger zu machen.[30]
1.1.3 Auf einen Blick
Ein hilfreiches Denkmodell, um sich der verschiedenen Aufgaben in der Führung bewusst zu bleiben, bietet das Führungs-Cockpit. Gemäß diesem Modell sind die Kernthemen Ihrer Verantwortung als Führungskraft die Motivation, Entwicklung und Steuerung von Mitarbeitern sowie die Delegation von Arbeiten. Diese vier Aufgaben sind in der Regel stark miteinander verknüpft. So kann die Delegation von anspruchsvollen Tätigkeiten zur Entwicklung von Mitarbeitern beitragen und zugleich einen motivatorischen Effekt haben. Gleichzeitig gehört es zur Steuerung, Arbeitspakete zu delegieren. Seien Sie sich dessen bewusst, dass Sie selten alle vier Aufgaben gleichzeitig und gleichermaßen intensiv werden betreiben können. So wird in manchen Phasen die Motivation von Mitarbeitern, in anderen eher die intensive Steuerung im Vordergrund stehen. Langfristig sollten jedoch alle vier Aufgaben gleichermaßen berücksichtigt werden. Eine weitere wichtige Anforderung an Führungskräfte ist es, den Mitarbeitern in allen genannten Bereichen gutes Verhalten vorzuleben. Mitarbeiter reagieren ausgesprochen sensibel darauf, wenn ihre Vorgesetzten „Wasser predigen und Wein trinken”.
Kernvoraussetzung, um als Rollenvorbild agieren zu können, ist es, für die eigenen Führungsaufgaben motiviert zu sein. Insbesondere in schwierigen Zeiten bedeutet dies häufig eine besondere Herausforderung. Nutzen Sie die Erinnerung an positive Situationen aus der Vergangenheit, machen Sie sich das größere Ganze bewusst und entwickeln Sie Ihre ganz persönliche Methode, sich auch in kritischen Phasen „am eigenen Schopfe aus dem Sumpf zu ziehen”.[31]
1.2 Ready to take off? – Konfliktgeladene Teams in die Zukunft führen
Frank Wulfes, Bereichsleiter Content-Management, TUI Deutschland GmbH
1.2.1 Fallbeschreibung
Ich bin jetzt seit zwei Jahren Führungskraft und bilde mir ein, sehr gut auf diese Aufgabe vorbereitet worden zu sein. Zu der Vorbereitung gehörten intensive Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung, mehrere Lernkonferenzen und meine Tätigkeit als interner Berater von Führungskräften. All dies hat bei mir ein sehr klares Bild von der Rolle einer Führungskraft erzeugt. Außerdem hatte ich bereits umfangreiche Erfahrungen als Projektleiter und in der fachlichen Führung von Arbeitsgruppen. Trotzdem war der Start in diese Aufgabe alles andere als einfach. Die ersten Wochen verliefen komplett anders, als ich es mir vorgestellt hatte.
Ausgangssituation war die Umstrukturierung eines Bereichs mit ca. 90 Mitarbeitern, bei der eine neue Abteilung mit zwei Teams (10 und 5 Mitarbeiter, ausschließlich Sachbearbeiter) entstand. Ich bewarb mich auf die neu geschaffene Leitungsstelle für diese Abteilung und erhielt nach Gesprächen mit dem Bereichsleiter und einem Assessment-Center den Zuschlag. Leider verzögerte sich jedoch der Start in die neue Aufgabe durch das Auswahlverfahren und die Übergabe meiner alten Stelle um einige Monate, sodass in der Zwischenzeit die betroffenen Mitarbeiter in den neu zusammengestellten Teams mehr oder weniger führungslos mit neuen Schnittstellen und stark veränderten Arbeitsprozessen konfrontiert wurden.[32]
Als ich die Stelle schließlich antrat, passierte etwas, worauf ich nicht vorbereitet war: Die Mitarbeiter begegneten mir mit so heftigen Emotionen und einem so hohen Level an Frustration, dass ich mich förmlich überrollt fühlte. Außerdem fand ich im Laufe der ersten Wochen heraus, dass zumindest in einem der beiden Teams gleich mehrere Konstellationen mit Schwierigkeiten auf persönlicher Ebene existierten, was die Zusammenarbeit zusätzlich erschwerte. Beinahe jeden zweiten Tag saß eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter vor mir und weinte, weil sie oder er sich überfordert und überlastet fühlte. Auch Unmutsäußerungen über andere Teammitglieder waren durchaus an der Tagesordnung. In Teammeetings redeten sich die Mitarbeiter mehrfach in eine Art „Rausch der Unzufriedenheit”, in dem die jeweilige Situation und die vermeintlich Schuldigen an den Pranger gestellt wurden. Zudem wurden von anderen Abteilungen immer wieder Beschwerden über die Zusammenarbeit mit den beiden Teams und deren Arbeitsergebnisse an mich herangetragen.
In dieser Situation glich ich natürlich immer wieder mein Verständnis von Führung mit den aktuellen Ereignissen ab und versuchte, Lösungen für die Schwierigkeiten zu finden:
Ich bemühte mich, sehr klar in den Zielvorgaben an das Team zu sein, d. h., ich definierte Handlungsspielräume für jeden Einzelnen und für das gesamte Team.[33]
Ich beschrieb in allen Fällen konkret, wie ich mir die Abläufe, die Zusammenarbeit und die Ergebnisse vorstellte.
Des Weiteren formulierte ich meine Erwartungshaltung in Bezug auf eigenverantwortliches Arbeiten und die Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung seitens der einzelnen Mitarbeiter.
Unter dem Strich musste ich allerdings erkennen, dass all meine Botschaften, Appelle und Wünsche einfach verpufften – zu tief waren der Frust und die Verunsicherung offensichtlich bereits verwurzelt. Aber was sollte ich nun tun?
Als Erstes traf ich mich mit meiner zuständigen HR-Managerin und berichtete ihr von der Situation in meinen Teams. Zu meiner Erleichterung bestätigte sie mir, dass es sich um eine wirklich außergewöhnliche Zusammenstellung der Teams handelte und dass einzelne Teammitglieder in der Vergangenheit durchaus bereits mit ähnlichem Verhalten aufgefallen waren.
Aufgrund meiner eigenen Erfahrungen in der internen Beratung und der Workshop-Gestaltung schlug ich vor, im ersten Schritt Teamworkshops zu organisieren, um auf zwei Ebenen zu arbeiten:
Es war zwingend erforderlich, die Rollen und Aufgaben der beiden Teams im Kontext des Gesamtbereichs und der Organisation zu schärfen, damit bezüglich der operativen Tätigkeit Sicherheit entstehen konnte.
Ebenso wichtig war mir, dass in den Teams Offenheit entstand, mit gegenseitigem Respekt und idealerweise Vertrauen in die gemeinsame Zielerreichung.
Die HR-Managerin empfahl mir, einen externen Moderator einzuschalten, um mich während des Workshops voll auf die inhaltliche Arbeit mit dem Team konzentrieren zu können. Im Prinzip hätte die HR-Managerin die Moderation auch selbst übernehmen können, wir vermuteten allerdings eine Hemmung der Offenheit im Team durch eine unternehmensinterne Begleitung und eine höhere Intensität der Workshops bei einer neutralen Unterstützung.[34]
Wir führten mit jedem der beiden Teams einen jeweils eintägigen Workshop durch, der außerhalb des Firmengebäudes im Konferenzraum eines Hotels stattfand. Den jeweiligen Vormittag verbrachten wir damit, die Aufgaben des Teams zusammenzutragen und Kooperationsprobleme an den Schnittstellen mit anderen Abteilungen zu identifizieren. Außerdem benannten die Teams auf meinen Wunsch für alle zu bearbeitenden Themen eine Art „Experten” im Team. Die Merkmale dieser Expertenrolle legten wir konkret fest: Der Experte sollte derjenige sein, der das Thema (z. B. ein System oder eine Schnittstelle) am besten kannte, sodass er das Team über Veränderungen informieren konnte. Es sollte aber nicht Aufgabe des Experten sein, als einziger Bescheid zu wissen, sondern er sollte sicherstellen, dass alle Kollegen ausreichend informiert wurden, um alle Themen bearbeiten zu können. (Ein Beispiel dazu finden Sie in Tabelle 1). Im Nachhinein betrachtet kann ich das Resümee ziehen, dass diese Maßnahme sehr erfolgreich war, da sie den Teams tatsächlich die gewünschte inhaltliche und operative Sicherheit gab.[35]
