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- Herausgeber: FISCHER E-Books
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Erfolgreiche Strategien für zeitgemäßes Führen In der heutigen Unternehmenskultur ist eine neue Art von Führungspersönlichkeit gefragt. Eine, die andere inspiriert und motiviert, ihr Bestes zu geben. Dieser Ratgeber zeigt die notwendigen Führungskompetenzen für das 21. Jahrhundert und erklärt, wie man nicht nur erfolgreich führen lernt, sondern tatsächlich eine Führungspersönlichkeit wird. Er hilft Ihnen, Ihre Stärken zu identifizieren und Führungsstrategien erfolgreich einzusetzen. Sie erfahren u.a. • welche Art von Führungskraft Sie sind und was das für Ihre Arbeit bedeutet • was die wichtigsten Eigenschaften einer erfolgreichen Führungskraft sind und wie Sie sie erwerben können • wie Sie starke Entscheidungen treffen und sie durchsetzen • wie Sie andere motivieren und inspirieren können, ihr Bestes zu geben • wie Sie Vertrauen schaffen und Verantwortung delegieren können • wie Sie in Krisensituationen effizient reagieren
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Seitenzahl: 329
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Dale Carnegie
Führen mit Persönlichkeit
Wie Sie sich selbst und andere zu Höchstleistungen motivieren
FISCHER E-Books
Inhalt
Vorwort
Wo gibt es noch echte Führungskräfte? In allen Institutionen sucht man sie verzweifelt: an der Spitze des Staates, in der Schule, im Geschäftsleben, in den Religionen und im kulturellen Bereich. Die Krise ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass viele dieser Institutionen grundlegend umstrukturiert wurden. Unser Leben ist dadurch unsicherer geworden und Führung sehr viel schwieriger. Diese Führungskrise ist auch aufgrund der weitreichenden technologischen Veränderungen unserer Zeit entstanden. Wir sind dem Irrtum erlegen, dass die Wissenschaft und die moderne Technologie alle Probleme zu lösen vermögen. Die heutige Gesellschaft ist auf vielfältige Weise vernetzt, und doch haben sich vielleicht nie zuvor so viele Menschen so einsam gefühlt wie jetzt. Überall auf der Welt fühlen sich Menschen entwurzelt und blicken unsicher und besorgt in die Zukunft. In einer zunehmend virtuellen Welt geht die Fähigkeit, echte Beziehungen zu anderen aufzubauen, mehr und mehr verloren. Aber niemals in der Geschichte war diese Fähigkeit wertvoller und gefragter als heute.
Jeder Geschäftsmann hat heute eine eigene Webseite und eine E-Mail-Adresse, aber nicht jeder besitzt die Fähigkeit, andere zu führen und zu überzeugen. In früheren Zeiten waren Unternehmen hierarchisch organisiert, Regierungen hatten noch Macht und Einfluss, und die traditionelle Großfamilie war das einzige Modell des Zusammenlebens. Die Frage nach dem Sinn von Führung stellte sich damals ganz einfach nicht. Jeder kannte die Regeln, und die Menschen brauchten Führungskräfte, um diese Regeln durchzusetzen. Heute sind die Hierarchien in den Unternehmen flacher, die Regierungen haben viel von ihrer Macht eingebüßt, und in den Familien arbeiten häufig beide Elternteile. Die Regeln sind weniger eindeutig als früher.
Außerdem sind Führungskräfte, die lediglich Befehle erteilen, andere kontrollieren und ihren Mitarbeitern scheinbar unwichtige und willkürliche Regeln aufzwingen, nicht mehr erfolgreich. Neue Führungskräfte sind gefragt, und zwar solche, die es verstehen, ihre Mitarbeiter zu inspirieren und motivieren, ohne dabei die universell gültigen Prinzipien der Führung aus dem Blick zu verlieren. Diese Art von Führungsperson lernen Sie in dem vorliegenden Buch kennen. Eine Führungskraft, die anpassungsfähig und flexibel ist. Die Diener, aber keineswegs Sklave, ihrer Partner ist. Eine Führungskraft, die anderen die Freiheit gibt, Entscheidungen zu treffen, die vertrauenswürdig, durchsetzungsfähig und entschlussfreudig ist.
Die Philosophie dieses Buches hat ein Pionier auf dem Gebiet der zwischenmenschlichen Beziehungen geprägt: Dale Carnegie. Lassen wir ihn selbst sprechen:
Sehen Sie selbst, wie einfach es ist, Menschen dazu zu bringen, Sie auf Anhieb zu mögen. Ich stelle Ihnen zwei einfache Tipps vor, die Sie sofort umsetzen können. Beginnen Sie damit gleich morgen früh! Erstens: Lächeln Sie im Laufe der nächsten Woche die ersten fünf Personen an, die Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz begegnen. Zeigen Sie ihnen ein freundliches, deutlich sichtbares, ehrliches Lächeln und sagen Sie aus vollem Herzen: »Guten Morgen.« Zweitens: Suchen Sie sich eine Woche lang jeden Tag eine Person aus, der Sie bisher nie besonders viel Beachtung geschenkt haben. Interessieren Sie sich aufrichtig für diese Person und zeigen Sie Ihr Interesse mit einem Lächeln und einem freundlichen Kommentar. Achtung: Seien Sie dabei immer ehrlich! Sie verschwenden Ihre Zeit, wenn Sie nur vortäuschen, sich für jemanden zu interessieren, um von dieser Person eine Gegenleistung zu erhalten. Das ist ganz einfach falsch und dumm, und man wird Sie früher oder später entlarven. Setzen Sie diese beiden Dinge um und halten Sie das Ergebnis schriftlich fest. Ein kleiner Hund weiß genau, was er tun muss, damit andere ihn sofort ins Herz schließen: Er zeigt aufrichtiges Interesse an den Menschen in seiner Umgebung. Tun Sie es ihm gleich!
Der Name Dale Carnegie steht seit über fünfzig Jahren für solche Empfehlungen. Sie begegnen Ihnen in diesem Buch immer wieder, denn sie sind zeitlos gültig. Nur ihre Umsetzung hat sich mit der Zeit verändert. In der Vergangenheit war ein Auftrag des Chefs vollkommen ausreichend, damit ein Mitarbeiter sich an die Arbeit machte. Heute müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter aktiv motivieren, damit sie sich mit einer Aufgabe identifizieren können und mit vollem Eifer bei der Sache sind. Das Ziel ist gleich geblieben, nur der Weg dorthin hat sich verändert.
Sie erfahren in diesem Buch auch, dass die virtuelle Welt nicht unbedingt unpersönlich sein muss. Die neuen Technologien können Ihnen sogar dabei helfen, als Führungskraft Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern zu pflegen. Die Fähigkeit zu führen ist niemandem in die Wiege gelegt, man muss sie erlernen.
Nach der Lektüre dieses Buches werden Sie sich die Frage »Wo gibt es noch echte Führungskräfte?« nicht mehr stellen. Denn Führung ist nicht nur Sache des Geschäftsführers, der Bundeskanzlerin, des Präsidenten, des Chefs oder der Eltern, sondern jeder Mensch in der Gesellschaft, im Geschäftsleben, in der Politik oder in der Familie ist eine Führungskraft. Arbeiten Sie mit diesem Buch und entdecken Sie Ihr Potential. Werden Sie ein Meister im Führen mit Persönlichkeit.
Seien Sie immer offen für Neues. Suchen Sie die Veränderung.
Nehmen Sie Neues freudig an.
DALE CARNEGIE
1Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht
Die folgenden Kapitel werden von großem Nutzen für Sie sein – und für alle Menschen, denen Sie in Ihrem beruflichen und privaten Umfeld begegnen.
Es geht hier um ein fundamentales Prinzip menschlichen Verhaltens, das die Grundlage für den Erfolg von Unternehmen, Nationen und ganzen Kulturen ist: das Konzept von Führung. Genauer gesagt, es geht um die Bedeutung von Führung im Geschäftsleben und den Zusammenhang von Führung und unternehmerischem Erfolg. Außerdem erfahren Sie, wie es Führungspersonen gelang, wirtschaftliche Aufschwünge optimal zu nutzen und ökonomisch schlechte Zeiten relativ gut zu überstehen.
Wer sind diese Führungspersonen? Welche Eigenschaften bringen sie mit? Was für Männer und Frauen haben sich selbst und den Menschen in ihrem Umfeld Erfolge ermöglicht? Wie haben sie Hindernisse überwunden? Wie haben sie neue Chancen entdeckt und richtig genutzt? Dies ist für jeden von Bedeutung, der nach finanziellem Erfolg, persönlicher Zufriedenheit und Selbstverwirklichung strebt.
Einerseits genießen Führungsfähigkeiten heute großes Ansehen, andererseits werden sie auf subtile Weise entwertet. Wir feiern die Geburtstage von großen Führungspersönlichkeiten aus der Geschichte wie George Washington und Abraham Lincoln, aber misstrauen zutiefst den Führungskräften der heutigen Zeit. Möglicherweise hat es etwas damit zu tun, dass wir aus den Medien viel zu viel über sie erfahren. Früher wusste niemand, wie der Alltag von Lincoln und Washington wirklich aussah. Franklin Roosevelt war dreimal Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika und kaum jemand wusste, dass er gelähmt war!
Der erste Schritt, um die eigentliche Bedeutung des Begriffes Führung zu verstehen – und, noch viel wichtiger, um selbst eine erfolgreiche Führungsperson zu werden – besteht darin, über diesen Begriff nachzudenken und ihn möglicherweise ganz neu zu definieren. Dieses Buch enthält die notwendigen Werkzeuge dafür. Wenn Sie diese Werkzeuge konsequent einsetzen, tragen Sie entscheidend dazu bei, Ihre persönlichen und privaten Ziele zu erreichen.
Gleich zu Beginn ein wichtiger Punkt: Es geht im Folgenden nicht darum, ein theoretisches oder intellektuelles Verständnis von Führung zu erhalten, sondern darum, praktisches Wissen zu erwerben. Sie erfahren, wie andere Menschen Führung in ihrem Leben und ihrer Karriere erfolgreich umgesetzt haben, damit Sie selbst erfolgreich führen können. Denn genau das bedeutet meisterhafte Führung: Gelerntes praktisch anwenden.
Wir werden uns mit hochaktuellen Themen der heutigen Arbeitswelt beschäftigen, und Sie werden dabei Menschen, Unternehmen und deren Herausforderungen kennenlernen. Es sind die gleichen Herausforderungen, die auch Ihnen auf Ihrem Weg zu beruflichem Erfolg und Selbstverwirklichung begegnen werden.
Die lange Erfolgsgeschichte von Levi Strauss
Die Levi Strauss Corporation existiert seit mehr als 150 Jahren. Die Unternehmensgeschichte zeichnet sich durch eine ganze Reihe von Höhen und Tiefen aus. Zu Letzteren zählt zum Beispiel das große Erdbeben in San Francisco im Jahr 1906, das den Hauptsitz des Unternehmens und mehrere seiner Produktionsanlagen zerstörte.
Trotz der schwierigen Bedingungen bezahlte das Unternehmen seinen Mitarbeitern weiter ihren Lohn, während neue Gebäude errichtet wurden. Es vergab sogar Kredite an seine Zulieferer, deren Anlagen ebenfalls zerstört worden waren. Ethische Führung war immer einer der Grundwerte bei Levi Strauss, ganz egal, ob die Herausforderung ein schweres Erdbeben oder ein starker Mitbewerber wie Calvin Klein war. Manager bei Levi Strauss folgen bestimmten Grundsätzen (den sogenannten Aspirations), die das Unternehmen im Jahr 1987 einführte. Diese Manager wissen, dass nicht nur ihr Umsatz, sondern auch ihre Qualitäten in vielen anderen Bereichen bewertet werden.
Immerhin 40 % des Manager-Bonus hängen davon ab, wie sehr sich ein Manager an ethischen Grundsätzen orientiert und wie gut es ihm gelingt, zwischenmenschliche Beziehungen und wirkungsvolle Kommunikation zu fördern.
IBM: Ein Unternehmen und seine Überzeugungen
Mehr als zwanzig Jahre, bevor Levi Strauss seine Aspirations etablierte, schrieb Thomas J. Watson Jr., der damalige Geschäftsführer von IBM, ein Buch mit dem Titel A Business and Its Beliefs. Watson wusste, dass seine wichtigste Verantwortung als Führungsperson darin lag, seinem Unternehmen bestimmte Grundwerte zu vermitteln. Diese Werte machten IBM in den 50er, 60er und 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zu einem der dominierenden Unternehmen auf dem Weltmarkt.
Interessanterweise sah Watson, schon lange bevor er sein Buch schrieb, die Probleme voraus, die zu Beginn der technologischen Revolution beinahe zum Zusammenbruch von IBM führen sollten. Dreißig Jahre vor Blogs, Webseiten oder E-Mails sagte Watson in einem Interview: »Ich mache mir Sorgen, dass IBM als Unternehmen nicht flexibel genug sein wird, um sich an die nächste Entwicklungsstufe des Computerzeitalters anzupassen.« Genau das geschah, nachdem Watson pensioniert war. IBM erholte sich davon erst, als eine weitere herausragende Führungspersönlichkeit, Louis Gerstner Jr., im Jahr 1993 Vorstandsvorsitzender von IBM wurde. Er wird Ihnen in den folgenden Kapiteln noch öfter begegnen.
Johnson & Johnson: So klein und doch ganz groß
Levi Strauss und IBM sind große Unternehmen. Auch Johnson & Johnson ist ein großes Unternehmen, aber der Vorstandsvorsitzende Ralph Larsen sagte einmal: »Wir sehen uns nicht als ein 20 Milliarden Dollar schweres Unternehmen der Gesundheitsindustrie, sondern wir verstehen uns als ein Unternehmen, das aus 170 kleinen Unternehmen besteht.« Diese Aussage zeigt, dass Johnson & Johnson, eines der grundlegenden Prinzipien meisterhafter Führung perfekt in die Praxis umsetzt. Larsen ist kein Freund von Befehlen und Weisungen von ganz oben. »Unsere gesamte Unternehmensgeschichte ist von einer starken Dezentralisierung geprägt«, sagte er in einem Interview. »Die Menschen bei Johnson & Johnson sind sehr unabhängig. Sie müssen erst von der Richtigkeit einer Weisung überzeugt werden, andernfalls setzen sie diese nicht um.«
Larsen hätte noch hinzufügen können, dass die Menschen bei Johnson & Johnson eine Menge Dinge sehr erfolgreich umsetzen, sobald sie überzeugt sind, dass eine Weisung richtig ist. Praktisch von Anfang an war Johnson & Johnson eines der am meisten bewunderten Unternehmen Amerikas – und auch eines der profitabelsten.
Gates und Jobs
Die Namen dieser beiden Männer sind fest mit den technologischen Entwicklungen verbunden, die unser Leben seit Ende des 20. Jahrhunderts verändert und geprägt haben. Es ist kaum zu glauben, aber Bill Gates und Steven Jobs gehören mittlerweile zur Seniorenliga des Computerzeitalters. Ihre Arbeitsweisen sind sehr unterschiedlich. Gates hat sich weitgehend aus dem Alltagsgeschäft von Microsoft zurückgezogen und widmet sich humanitären Projekten auf der ganzen Welt. Steve Jobs hingegen war und ist ein sehr aktiver Manager bei Apple Computer. Die Aktionäre wurden nervös, als es Anzeichen dafür gab, dass er sich zurückziehen könnte. Die heftigen Reaktionen auf gesundheitliche Probleme von Steve Jobs zeigten das deutlich.
An anderer Stelle in diesem Buch wird der Führungsstil dieser beiden starken Führungspersonen analysiert, die gleichzeitig auch große Rivalen sind. Wessen Erbe von größerer Dauer ist, wird die Zukunft zeigen. Überraschenderweise könnte es derjenige sein, dem es besser gelungen ist, sich aus dem Alltagsgeschäft zurückzuziehen. Normalerweise beurteilen wir Führungspersonen danach, wie viel sie tun, nicht danach, wie sie es schaffen, weniger zu tun. Darin steckt eine Erkenntnis: Auch was wir von einer Führungsperson erwarten, kann sich mit der Zeit grundlegend verändern.
James Gleick: Ein scharfsinniger Blick auf die heutige Zeit
James Gleick, ein Wissenschaftsautor, der seine Leser mit Chaostheorie und Superstrings vertraut machte, veröffentlichte im Jahr 2000 ein Buch mit dem Titel Schneller. Eine Zeitreise durch die Turbo-Gesellschaft. Gleick beschreibt darin die scheinbar unaufhaltsame Beschleunigung in allen Bereichen des Lebens: von der Erfindung von E-Mail und Mobiltelefon bis hin zum Wegfall des Tempolimits auf Autobahnen. Die Menschen verfügen heutzutage über ausreichend Mittel, um Aufgaben sehr schnell zu erledigen. Das hat natürlich zur Folge, dass sie auch unmittelbare Ergebnisse erwarten. Sie bewegen sich in Windeseile durch ihre neue Umgebung und müssen ihre Methoden, Ideen und sogar ihr Vokabular an dieses neue, beschleunigte Umfeld anpassen.
Der Begriff »Führungsperson« zum Beispiel hat schon lange nichts mehr mit dem Chef der Vergangenheit zu tun. Diese Chefs gaben ihren Mitarbeitern oder Untergebenen Weisungen. Heutige Führungspersonen haben keine Untergebenen mehr. Sie müssen sogar ihre Mitarbeiter selbst zu Führungspersonen machen. Und wahrhaft meisterhafte Führungskräfte gehen sogar noch einen Schritt weiter: Sie entwickeln nicht nur ihre Mitarbeiter zu Führungspersonen, sondern jede Person, mit der sie in Kontakt kommen. Wie gelingt ihnen das?
Für Personen, die am Anfang ihrer Führungskarriere stehen, sind persönliche Eigenschaften entscheidend. Diese umfassen nicht nur die Tugenden, die man der Chefetage früher zuschrieb: Eigenschaften wie Durchhaltevermögen, Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität, Innovationsfreude und die Fähigkeit, schnell auf unerwartete Veränderungen zu reagieren. Das Bild der Führungsperson als Löwenbändiger, der mit der Peitsche regiert, ist längst überholt – wenn es überhaupt je Gültigkeit besaß. Dieses Buch beschreibt nicht, wie Sie Menschen etwas befehlen oder sie für Ihre Zwecke manipulieren können. Es zeigt vielmehr auf, wie Sie Menschen dabei unterstützen, ihre Stärken zu entfalten und optimal einzusetzen.
Früher sagte man, Menschen werden als Führungspersonen geboren, so wie Leitwölfe oder -paviane von Natur aus die Leitung der Gruppe übernehmen. Man glaubte, dass manche Menschen aufgrund ihrer Gene einfach dazu bestimmt sind, Verantwortung zu übernehmen und anderen den Weg zu weisen.
Andere Menschen vertreten die Ansicht, Führungspersonen werden nicht als solche geboren, sondern dazu gemacht. Diese Ansicht legt nahe, dass jeder eine Führungsperson sein kann, sofern er das notwendige Handwerkszeug erhält und auf seine Rolle vorbereitet wird. Wer heute noch wenig Führungsverantwortung hat, kann morgen schon aufgrund seiner Einstellung, seines Wissens, seiner Fähigkeiten und seiner Erfahrung eine Führungsposition einnehmen.
Welche dieser Theorien ist nun richtig? Zum Glück gibt es keine eindeutige Antwort auf diese Frage, denn beides kann der Fall sein. Jede der beiden Theorien beschreibt Führung als eine Entwicklungsstufe, die ein Mensch erreicht hat, egal ob sie angeboren oder erworben ist. Die größte Herausforderung ist jedoch nicht, von einem Anfangspunkt zu einer Stufe zu kommen, auf der man über allen anderen steht. Führungspersonen von heute sind erfolgreich, wenn sie sich die Einstellung eines Anfängers bewahren, egal wie hoch sie auf der Karriereleiter schon geklettert sind.
Erfolgreiche Führung bedeutet, Menschen, Umgebungen und Umstände so zu betrachten, als sähe man sie zum ersten Mal. Und es ist wahr: Wir sehen als Führungskraft wirklich alles zum ersten Mal, denn – wie James Gleick feststellt – unser Leben verändert sich immer schneller. Erfolgreiche Führungspersonen gehen ohne Vorurteile und vorgefasste Meinungen an die Dinge heran. Sie stellen selbst die Bedeutung von Führung immer wieder in Frage. Früher dachte man, der Erfolg einer Gruppe werde entscheidend durch die Führungsperson bestimmt. Heutige Führungspersönlichkeiten erkennen, dass niemand unersetzbar ist, nicht einmal sie selbst.
Das war nicht immer so. Alexander der Große führte vor vielen Jahrhunderten die griechische Armee in einen Feldzug, um einen Großteil der damals bekannten Welt zu erobern. Zwischen den Griechen und der Armee des Persischen Weltreichs entwickelte sich eine der berühmtesten Schlachten der Geschichte. Die Armee der Perser schien unbesiegbar. Sie zählte zehnmal so viele Krieger wie die der Griechen. In der Nacht vor der Schlacht rief Alexander der Große seine Truppen zusammen und erklärte, dass er absolut sicher sei, dass sie trotz der geringeren Anzahl an Soldaten den Sieg davontragen würden. Er nannte drei Gründe.
Erstens: »Griechenland ist ein viel schwierigeres Gelände als Persien.« Neben der Tatsache, dass es um das nackte Überleben ging, war der zweite Grund: Die Griechen hatten in Griechenland eine großartige Zivilisation aufgebaut, und die griechischen Soldaten waren im Kampf Mann gegen Mann sehr viel stärker als die Perser. Den dritten und für Alexander wichtigsten Grund trug er mit viel Nachdruck vor: »Der wahre Unterschied zwischen unserer Armee und den Persern«, sagte Alexander, »liegt hier: Sie haben ihren Kaiser zum Führer und ihr habt mich zum Führer.«
In der Vergangenheit stand außer Frage, dass dieses absolute Vertrauen in eine Führungsperson richtig war. Manchmal war diese Strategie sogar bis in die 60er und 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts erfolgreich, sie wurde jedoch zunehmend in Zweifel gezogen. Ein Beispiel: Als George Steinbrenner zum ersten Mal die Führung der New York Yankees übernahm, war schnell klar, dass er einen eher diktatorischen Führungsstil pflegte. Seine Kämpfe mit Spielern und Managern wie Reggie Jackson, Billy Martin und sogar einem Mitglied der Hall of Fame, Yogi Berra (der von Steinbrenner als Manager der Yankees plötzlich nach nur zehn Spielen in einer Saison gefeuert wurde), waren Tagesgespräch in der Presse.
Damals gewann Steinbrenners Team weiterhin Meisterschaften, trotz seines autoritären Führungsstils. Dann begann sich plötzlich etwas im Bewusstsein der Nation zu verändern. Die Menschen sprachen nicht mehr auf das strenge, militärische Modell von Führung an, das auf Einschüchterung und Drohungen basierte. Ganz allmählich bröckelte der Erfolg der New York Yankees. Steinbrenners Mannschaft nahm erst wieder Fahrt auf, als er sich um eine neue Art der Beziehung zu seinen Spielern und Managern bemühte. Steinbrenner gab den Spielern auf dem Feld mehr Handlungsspielraum und Verantwortung. Er ging nachsichtiger mit Fehlern im Spiel und in ihrem Privatleben um. Als die Spieler diese Veränderungen wahrnahmen und der Erfolg zurückkehrte, wurde das Yankee Team als größte Baseball-Dynastie aller Zeiten bezeichnet.
George Steinbrenner wurde dann nicht mehr für seinen despotischen Führungsstil kritisiert, sondern für seine großartigen Führungseigenschaften gelobt. Die Botschaft ist klar: Ein aggressiver Führungsstil, bei dem eine Person über die alleinige Autorität verfügt, ist in der heutigen Zeit fast nie erfolgreich – zumindest nicht über einen längeren Zeitraum hinweg. Selbstverständlich sind immer noch manche Menschen in Führungspositionen anderer Meinung. In einigen Bereichen gibt es immer noch autoritäre Führungspersonen, die sich wie Generäle oder Cowboys aufspielen. Manche dieser Führenden des alten Stils erzielten während der letzten Jahre vielleicht tatsächlich noch befriedigende Ergebnisse. Langfristig kann ein rein autoritärer Führungsstil aber unmöglich erfolgreich sein. Die Menschen lassen sich das heute ganz einfach nicht mehr gefallen. Und die Gesellschaft hat sich so verändert, dass sie das auch gar nicht mehr müssen.
Aus der Mode gekommen: Führungspersonen vom alten Schlag
Auf der Höhe seiner Karriere als Führungsperson sagte John D. Rockefeller:
Die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist so einfach zu erwerben wie Zucker oder Kaffee. Und ich würde für diese Fähigkeit mehr bezahlen als für jede andere.
Welche Art von Führung meint Rockefeller hier? Sie haben gerade gesehen, dass Menschen heute keinen Führungsstil mehr akzeptieren würden, der mit Druck und Stress arbeitet. Noch einen weiteren Grund gibt es, warum Führende des alten Stils heutzutage nicht überleben können. Und dieser Grund hat nichts mit dem Druck zu tun, den sie auf andere Menschen ausüben, sondern mit dem, den sie sich selbst auferlegen. Aber was haben Sie letztlich davon, wenn Sie so tun, als wüssten Sie alle Antworten? Mag sein, dass Sie das anderen Menschen eine Zeit lang vorspielen können. Sich selbst können Sie letztlich nichts vormachen, und mit einer solchen Lüge zu leben kostet enorm viel Energie.
Der Umgang mit Menschen ist möglicherweise Ihre größte Herausforderung, insbesondere, wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten. Das trifft jedoch auch zu, wenn Sie Hausfrau, selbständiger Architekt oder Ingenieur sind. Forschungen der Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching zeigen, dass auch in rein technischen Arbeitsfeldern wie dem Ingenieurwesen der finanzielle Erfolg nur zu etwa 15 % von Fachwissen und zu etwa 85 % von zwischenmenschlichen Faktoren abhängt, nämlich von der eigenen Persönlichkeit und der Fähigkeit, andere Menschen zu führen. Messbar größeren finanziellen Erfolg haben Menschen, die neben dem Fachwissen über die Fähigkeit verfügen, ihre Ideen überzeugend auszudrücken, Führungsverantwortung zu übernehmen und Begeisterung bei anderen zu wecken. Das ist jedoch nur ein Aspekt von Führungstauglichkeit. Andere sind:
Legitimierte Autorität. Führungspersonen können gewählt, ernannt oder einfach von den Mitgliedern einer Gruppe als solche anerkannt werden. Führung ist eine zutiefst menschliche Angelegenheit. Manche Menschen wollen führen, andere möchten lieber geführt werden – aber jeder Mensch verfügt über ein natürliches Gespür für Autorität.
Wir wünschen uns Führungskräfte, die eine Vision haben, diese mit uns teilen und uns dafür begeistern. Oft gelingt das mittels einer kraftvollen Sprache. Aber noch effektiver sind konkrete Handlungen, die für sich selbst sprechen. Führungspersönlichkeiten wissen, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist, andere an ihrer Vision teilhaben zu lassen – und sie nutzen diesen Moment für sich.
Während des amerikanischen Bürgerkriegs, als die Union Army sich nach einem weiteren erfolglosen Einfall in den Süden auf dem Rückzug befand, überraschte General Ulysses S. Grant seine Kolonne: Er machte kehrt und stürmte in das feindliche Gebiet zurück. Seine Soldaten folgten ihm. Grant hatte das nicht vorher angekündigt, er tat es einfach. Seine Handlungen sprachen für sich und waren sehr viel effektiver als Worte. Das war buchstäblich der »Wendepunkt« des Krieges.
Eine Führungspersönlichkeit verkörpert die Identität einer ganzen Gruppe. Bittet jemand diese Führungskraft um Rat, erhält er ihn, und zwar so, dass er denkt, selbst die zündende Idee gehabt zu haben.
Um es noch einmal zu betonen: Die Fähigkeit, sich wirkungsvoll auszudrücken, spielt für das erfolgreiche Führen eine wichtige Rolle. Wirklich grundlegend ist aber die innere Vision der Führungsperson. Sie muss in der Lage sein, diese Vision kraftvoll zu vermitteln, nicht nur durch ihre Worte, sondern vor allem durch ihre Taten. Nur so überzeugt sie die Gruppe von sich und zieht Zweifler auf ihre Seite. Solche Führungspersonen verfügen über legitimierte Autorität.
Starkes Selbstvertrauen. Führungspersönlichkeiten glauben an sich selbst. Nur so können auch andere an sie glauben. Führungspersönlichkeiten denken, fühlen und wissen, dass sie die Kraft haben, Herausforderungen zu meistern und positive Ergebnisse zu erzielen. Häufig begründen Führungspersonen diesen Glauben an sich selbst mit ihren Fachkenntnissen. Ein hervorragender Chirurg zum Beispiel hält sich für kompetent, Medizinstudenten zu unterrichten, weil er im Laufe seiner Karriere viele Operationen durchgeführt hat. Aber nicht ausschließlich das Fachwissen spielt eine Rolle. Man kann einem Konzertpianisten Unterricht geben, ohne das Instrument selbst auf einem ähnlich hohen Niveau zu beherrschen. Erfolgreiche Führungspersonen sind auf einem bestimmten Gebiet selbst vielleicht gar nicht besonders talentiert, aber sie wissen, wie sie Menschen erkennen und inspirieren können, die über das nötige Talent verfügen.
Führungspersonen sind im Allgemeinen mit allen Bereichen ihres Geschäfts vertraut und verstehen die Prozesse in ihrem Unternehmen. Sie sind darüber informiert, was bei jedem einzelnen Mitarbeiter und auf der Führungsebene vor sich geht. Diese Sicht auf das Ganze, zusammen mit einem guten Blick fürs Detail, ermöglicht es ihnen, Probleme und Chancen klar zu erkennen.
Feste Überzeugungen und Flexibilität. Starke Führungspersonen müssen in Bezug auf wichtige Themen Selbstsicherheit ausstrahlen. Sie haben feste Überzeugungen und nicht einfach nur irgendeine Meinung. Sie beharren jedoch nicht stur auf ihren Überzeugungen. Führungspersonen haben die Fähigkeit, anderen wirklich zuzuhören. Das ist grundlegend für ihre Fähigkeit zur Veränderung.
Geschäftsstrategien, die heute funktionieren, sind morgen schon überholt, und eine Führungsperson muss das schnell erfassen. Unternehmen müssen sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Eine Führungsperson sollte weitsichtig genug sein, frühzeitig neue Fähigkeiten zu lernen und neue Methoden einzuführen – und zwar bereits bevor die alten völlig unbrauchbar geworden sind.
Eine Führungsperson darf ihre eigenen Ziele und die Ziele derer, für die sie verantwortlich ist, niemals aus den Augen verlieren. Sonst riskiert sie, nicht mehr auf dem Laufenden zu sein und auch alle anderen auszubremsen. Führungskräfte sollten vorausschauend denken, um Veränderungen umzusetzen und andere durch Zeiten der Veränderung zu führen. Sie müssen auch für unerwartete Wendungen gewappnet sein. Die Kunst liegt darin, sein Umfeld sehr genau zu kennen und sich gleichzeitig schnell an veränderte Bedingungen anzupassen.
Risikobereitschaft. Die Angst vor dem Scheitern hält viele Menschen davon ab, Chancen zu nutzen. Diese Angst vor Risiken ist in manchen Situationen durchaus wertvoll. Stehen die Chancen aber gut, braucht eine Führungsperson den Mut, das Risiko zu wagen.
Haben Sie als Führungsperson sich einmal entschieden, ein Risiko einzugehen, müssen Sie mit gutem Beispiel vorangehen. Sobald Sie das Risiko analysiert und beschlossen haben zu handeln, müssen Sie innere Blockaden überwinden, um dem Rest der Gruppe ein gutes Beispiel zu sein. Der Erfolg hängt maßgeblich von sorgfältiger Vorbereitung ab: Je besser Sie vorbereitet sind, desto eher können Sie Risiken minimieren.
Entschlossenheit. Führungspersönlichkeiten geben nie kampflos auf. Erfolge sind nicht einfach zu erzielen, aber sie versuchen es so lange, bis sie und ihre Gruppe Erfolg haben. Gleichzeitig wissen sie, dass nicht jede Schlacht nur durch Hartnäckigkeit zu gewinnen ist. Manche Menschen haben einfach nicht die Fähigkeit, in der National Basketball Association zu spielen. Die wenigsten von uns werden einmal professionelle Opernsänger, egal, wie fleißig wir üben. Derart eingeschränkte Möglichkeiten sind jedoch eher selten. Führungskräfte wissen, dass sie viele ihrer Ziele erreichen, wenn ihr Wille stark genug ist und sie entsprechend handeln.
Als Führungsperson treffen Sie Entscheidungen, vor denen andere zurückschrecken. Vielleicht müssen Sie jemanden entlassen oder dramatische Veränderungen in Ihrem Unternehmen herbeiführen. Unentschlossene Führungskräfte setzen Dinge oft nur halbherzig um. Dann besteht die Gefahr, dass andere sich diese Unentschlossenheit zunutze machen. Setzen Sie deshalb Entscheidungen konsequent um, und bleiben Sie auch dabei!
Tragen Sie in die Zeilen unten drei Personen ein, die Ihnen bei dem Wort »Führungspersönlichkeit« einfallen. Das können Personen aus der Vergangenheit oder Gegenwart sein, aus Bereichen wie Politik, Kunst oder Wirtschaft.
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Notieren Sie, welche Führungseigenschaften diese Personen haben.
Sehen Sie sich die Liste der Eigenschaften an und machen Sie einen Haken hinter die Eigenschaften, über die Sie bereits verfügen und ein Kreuz hinter die Eigenschaften, die Sie für sich entwickeln wollen. Erstellen Sie dann einen Aktionsplan und schreiben Sie konkrete erste Schritte auf, die Sie unternehmen wollen, um diese Fähigkeiten zu entwickeln. Möglicherweise können Sie dieser Liste im Laufe der folgenden Kapitel noch einige Punkte hinzufügen.
Vertrauensvolle Beziehungen sind die Grundlage erfolgreicher Kommunikation.
DALE CARNEGIE
2Führung beginnt mit Kommunikation
Starke Führungspersönlichkeiten können das Leben Tausender Menschen verändern. Aber ob eine Führungsperson nur einen einzigen Menschen oder viele beeinflusst – man sollte ihre Kraft niemals unterschätzen. Denken Sie an Annie Sullivan, die wunderbare Lehrerin der Schriftstellerin Helen Keller. Sie kümmerte sich nur um dieses eine taubblinde Kind. Aber dadurch, dass sie ihrem Schützling zu seiner erstaunlichen Karriere verhalf, berührte sie Millionen von Menschen.
Führungsstärke erhält man nicht automatisch, wenn man zum Manager, Vorgesetzten oder Teamchef ernannt wird. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Lernprozess. Stellen Sie Fragen, beobachten Sie genau und bewerten Sie regelmäßig, wie Sie mit Ihren Ressourcen umgehen. Nutzen Sie dabei Ihre Stärken, Ihr Talent und Ihren gesunden Menschenverstand.
Im Folgenden finden Sie einige Tipps:
Konzentrieren Sie sich auf das große Ganze. Überlegen Sie, welchen Einfluss die Arbeit Ihres Teams auf die Produktivität, das Image und den Erfolg Ihres Unternehmens hat. Planen Sie die Strategie Ihrer Abteilung langfristig und kommunizieren Sie diese Ihren Vorgesetzten und Teammitgliedern. Setzen Sie realistische und messbare Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter und das gesamte Team und kommunizieren Sie allen Beteiligten Ihre Erwartungen.
Seien Sie zielstrebig. Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Ziele Sie haben und nutzen Sie Chancen und Herausforderungen. Bauen Sie mögliche Nachfolger auf. Falls Sie in Ihrer derzeitigen Position unentbehrlich sind, haben Sie keine Chance auf Beförderung.
Lernen Sie sich selbst kennen. Erkennen Sie Ihre Stärken und arbeiten Sie an Ihren Schwächen. Nehmen Sie Möglichkeiten zur Weiterbildung in Anspruch. Sie müssen nicht alles wissen oder immer der Beste sein. Falls z.B. Detailarbeit eine Ihrer Schwächen ist, sollten Mitarbeiter Ihres Teams darin eine Stärke haben. Stellen Sie Menschen ein, die das Unternehmen erfolgreich machen, keine Jasager, die Ihnen nach dem Mund reden.
Planen Sie vorausschauend. Beziehen Sie das Unerwartete in Ihre Planung ein, und nichts kann Sie mehr überraschen. Denken Sie im Vorfeld darüber nach, was bei einem Projekt falsch laufen könnte. Nur so sind Sie gegebenenfalls in der Lage, selbstsicher Entscheidungen zu treffen und den eingeschlagenen Kurs zu korrigieren.
Bauen Sie Stress ab. Kontrollieren Sie Ihren Stresspegel.
Manchmal erreicht man mit weniger Anstrengung bessere Ergebnisse. Und andere Menschen vertrauen Ihnen mehr, wenn Sie in Stresssituationen die Ruhe bewahren.
Nehmen Sie Kritik an. Zeigen Sie Ihre Selbstsicherheit, indem Sie negative Kommentare annehmen, ohne sich zu verteidigen. Überlegen Sie bei jeder Kritik, was daran konstruktiv und nützlich sein könnte und danken Sie der betreffenden Person dafür. Zeigen Sie, dass Sie professionell mit Kritik umgehen können.
Hören Sie aufmerksam zu. Interessieren Sie sich für die Meinung anderer. So erfahren Sie, welche Probleme Ihr Team daran hindern, Aufgaben effektiv, effizient und mit Begeisterung auszuführen. Hören Sie genau zu, um zu verstehen, wie es um die Lebensqualität und die Work-Life-Balance Ihrer Mitarbeiter bestellt ist und ermutigen Sie Ihr Team, selbst Lösungen zu entwickeln.
Seien Sie flexibel. Eine starke Führungskraft will und muss nicht immer recht haben. Seien Sie offen für entgegengesetzte Meinungen, Ideen anderer und neue Initiativen. Ihre Teammitglieder können das Unternehmen verbessern, wenn Sie Ihnen die Möglichkeit geben, Vorschläge zu machen und neue Ideen umzusetzen.
Setzen Sie andere nicht unter Druck. Es wird immer Menschen geben, die weniger engagiert und motiviert sind als Sie selbst. Akzeptieren Sie das und behandeln Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter grundsätzlich respektvoll und höflich. Denken Sie daran: Ihr Umgang mit anderen prägt das Bild, das diese von Ihnen als Führungskraft haben.
Motivieren Sie andere. Eine starke Führungsperson unterstützt andere, ihr Potential zu entfalten und ihre Talente zu entwickeln. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, selbst die Initiative zu ergreifen.
Feiern Sie Erfolge. Seien Sie freigiebig mit Ihrem Lob. Ein handschriftliches Lob, mit dem Sie einem Mitarbeiter gratulieren oder sich für etwas bedanken, was dieser besonders gut gemacht hat, zeigt Ihre Wertschätzung für sein Engagement.
Besprechen Sie Misserfolge konstruktiv. Kritisieren Sie bei Fehlern Ihre Mitarbeiter niemals vor der Gruppe. Führen Sie das Gespräch in Ruhe unter vier Augen und bleiben Sie sachlich. Erwähnen Sie auch etwas Positives und sprechen Sie nicht nur den Fehler an. Hat trotz engagierter Arbeit und kreativer Ideen ein Projekt Ihres Teams nicht den gewünschten Erfolg gebracht, diskutieren Sie mit der ganzen Gruppe darüber und überlegen Sie gemeinsam, was beim nächsten Mal besser laufen müsste. Sprechen Sie auch an, was die Gruppe aus diesem Misserfolg lernen kann.
Stärken Sie Ihrem Team den Rücken. Nur weil Sie der Vorgesetzte sind, heißt das noch lange nicht, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen folgen. Zeigen Sie ihnen, dass Sie hinter ihnen stehen. Finden Sie heraus, was Ihr Team braucht: Weiterbildung in einem bestimmten Bereich, bessere Werkzeuge, neue Technologien oder eine andere Aufgabenverteilung. Seien Sie bereit, bei Ihren Vorgesetzten für diese Dinge zu kämpfen.
Geben Sie Hilfestellung. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, wann immer sich die Möglichkeit dafür bietet, auch wenn Sie nur ein paar Minuten Ihrer Zeit opfern können. Zeigen Sie, dass Sie ihre Herausforderungen verstehen, selbst wenn Sie keine Erfahrung mit deren Tätigkeit haben. Sie sind besser in der Lage, Ihre Erwartungen zu kommunizieren und mit Ihren Mitarbeitern über deren Leistung zu sprechen, nachdem Sie sich ein klares Bild von deren Aufgaben und Verantwortungsbereichen gemacht haben.
Übernehmen Sie Verantwortung. Die letzte Verantwortung liegt immer bei Ihnen. Wenn zum Beispiel eine Lieferung zu spät erfolgte, müssen Sie für die Fehler Ihrer Mitarbeiter einstehen, sich entschuldigen und Korrekturen vornehmen. Wer das Problem verursacht hat, spielt zunächst keine Rolle. Sprechen Sie anschließend in Ruhe mit dem Mitarbeiter, der den Fehler gemacht hat.
Lösen Sie Probleme. Als Führungskraft müssen Sie manchmal schwierige und unpopuläre Entscheidungen treffen, Konflikte meistern und Menschen dazu bringen, Veränderungen anzunehmen. Kommunikation ist der Schlüssel. Wenn Ihre Karriere, Ihre Aufgaben und Ihr Team Ihnen wichtig sind, sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen und Probleme innovativ lösen.
Respektieren Sie die Meinung anderer. Arbeiten Sie immer konstruktiv mit anderen Menschen zusammen, auch wenn diese eine andere Meinung vertreten. Seien Sie fair und bevorzugen Sie keinen Ihrer Mitarbeiter. Behalten Sie negative Kommentare und Frustration für sich. Denken Sie immer zuerst an die positiven Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter.
Stehen Sie zu Ihren Werten. Müssen Sie eine Entscheidung treffen, die gegen Ihre Werte verstößt, dann sprechen Sie diesen Punkt offen an. Weigern Sie sich, etwas Illegales oder Unethisches zu tun. Stehen Sie für sich selbst und für die Rechte Ihrer Mitarbeiter ein.
Seien Sie ehrlich. Machen Sie niemals Versprechungen, die Sie nicht halten können. Geben Sie Fehler offen zu und entschuldigen Sie sich dafür. Heutzutage versuchen sehr viele Menschen, Fehler zu vertuschen. Mit Ehrlichkeit beeindrucken Sie Ihre Vorgesetzen, Kunden und Mitarbeiter.
Vermeiden Sie Gerede. Verbreiten Sie keine Gerüchte oder persönliche Geschichten über andere. Zwar erfordert es sehr viel innere Stärke zu sagen: »Ich rede nicht gerne über Menschen, die gerade nicht anwesend sind«, aber Sie zeigen damit wahre Integrität. Seien Sie respektvoll und reden Sie nicht schlecht über andere, dann redet man auch nicht schlecht über Sie.
Geben Sie Ihr Bestes. Setzen Sie bei jedem Projekt all Ihre Talente und Fähigkeiten ein, und Sie erhalten Respekt und Bewunderung für Ihre Zuverlässigkeit und Integrität.
Üben Sie konstruktive Kritik. Für erfolgreiche Führung sind Einfühlungsvermögen und Taktgefühl notwendig – besonders, wenn die Würde und der Stolz einer anderen Person auf dem Spiel stehen. Außergewöhnliche Führungskräfte orientieren sich deshalb an folgenden Führungsprinzipien:
Beginnen Sie mit Lob und aufrichtiger Anerkennung.
Machen Sie andere indirekt auf Fehler aufmerksam.
Sprechen Sie zunächst über Ihre eigenen Fehler, bevor Sie andere kritisieren.
Stellen Sie Fragen, statt direkte Anweisungen zu geben.
Lassen Sie die andere Person ihr Gesicht wahren.
Loben Sie jede Verbesserung, auch die geringste.
Seien Sie herzlich in Ihrer Anerkennung und freigiebig mit Ihrem Lob.
Zeigen Sie den anderen, dass Sie sie schätzen – sie werden ihrem Ruf gerecht werden.
Ermutigen Sie andere. Geben Sie ihnen das Gefühl, dass sie einen Fehler leicht korrigieren können.
Motivieren Sie andere, Ihre Vorschläge gerne umzusetzen.
Die Kraft der Kommunikation
Für meisterhafte Führung sind zahlreiche Fähigkeiten notwendig. Eine entscheidende ist, effektiv kommunizieren zu können.
Kommunikation nimmt viele Formen an, und in den letzten Jahren sind ganz neue Kommunikationsmittel entstanden. Kommunikation bedeutet also nicht nur, ein persönliches Gespräch zu führen. Auch der Austausch über E-Mails, Briefe, Mobiltelefone und Videokonferenzen gehört dazu. Aber auch bei diesen neuen Kommunikationsformen behalten bestimmte Regeln ihre Gültigkeit. Viele dieser Regeln hat Dale Carnegie in seinen Büchern beschrieben.
Er fand zum Beispiel heraus, dass erfolgreiche Führungskräfte wichtige Gespräche mit ehrlichem Lob und aufrichtiger Anerkennung eröffnen. Die Betonung liegt dabei auf den Worten ehrlich und aufrichtig. Wer einen Mitarbeiter in sein Büro ruft, ein paar lobende Worte herunterleiert und anschließend einen Wutanfall bekommt oder dem Mitarbeiter Vorwürfe macht, wird sicher nicht viel erreichen. Wenn Sie als Führungskraft ein schwieriges Gespräch führen, denken Sie vorher darüber nach, wie Sie der anderen Person aufrichtiges Lob geben. Spricht ein Manager mit einem Mitarbeiter über die Einhaltung von vereinbarten Zeiten, dann kann das Gespräch damit beginnen, dass er ihn für seine pünktlich abgegebenen Konzepte lobt, bevor er das unpünktliche Erscheinen bei Meetings kritisiert. Das Wichtigste ist, dass das Lob in jedem Fall ehrlich und aufrichtig ist.
