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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 2,3, Georg-August-Universität Göttingen (Institut für Unternehmensführung), Sprache: Deutsch, Abstract: Downsizing im organisationalen Kontext hat innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte einen immensen Bedeutungsanstieg zu verzeichnen. So hat sich der Trend, aus Effizienzgründen Mitarbeiter zu entlassen und bzw. oder andere Ressourcen abzubauen, von einer einstmaligen Management-Modeströmung im nordamerikanischen Wirtschaftsraum zu einem globalen Instrument organisationalen Handelns gewandelt. Es fällt schwer, ein größeres Unternehmen der westlichen Industrieländer zu benennen, das seit Beginn der neunziger Jahre nicht mindestens einen geplanten Personalabbau größeren Ausmaßes durchgeführt hat. Wurde Downsizing einstmals als finale Strategie für Organisationen in ernsten finanziellen Schwierigkeiten angewandt, so ist es mittlerweile auch in Unternehmen mit glänzenden Ergebnissen an der Tagesordnung. Nicht umsonst werden die neunziger Jahre als das „Jahrzehnt des Downsizing“ bezeichnet, so dass diese potentiell so folgenreichen und ambivalenten Vorgänge eine Wandlung von einer Managementmethode hin zur Norm im organisationalen Alltag genommen haben. Überraschend scheinen angesichts der Verbreitung des Downsizing vor allem zwei Aspekte. Das ist zum einen die an den postulierten Zielen gemessen schlechte Erfolgsprognose von Downsizing, was der Beliebtheit des Konzepts aber nicht abträglich ist. Zum anderen ist es der bemerkenswert geringe Umfang systematischer Forschung zu diesen in der Praxis geborenen Vorgängen. Gerade angesichts des geringen Erfolges vieler Downsizing-Maßnahmen, aber auch der sehr starken individuellen Betroffenheit, die Entlassungsmaßnahmen in aller Regel bei den Mitarbeitern auslösen, ist dieser Mangel an Hintergrundwissen fast schon tragisch.
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Veröffentlichungsjahr: 2005
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Abkürzungsverzeichnis II
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise evtl. eventuell i.d.R. in der Regel o.ä. oder ähnliches u.a. unter anderem vs. versus z.T. zum Teil
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Einleitung 1
1 Einleitung
Downsizing im organisationalen Kontext hat innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte einen immensen Bedeutungsanstieg zu verzeichnen. So hat sich der Trend, aus Effizienzgründen Mitarbeiter zu entlassen und bzw. oder andere Ressourcen abzubauen, von einer einstmaligen Management-Modeströmung im nordamerikanischen Wirtschaftsraum zu einem globalen Instrument organisationalen Handelns gewandelt. Es fällt schwer, ein größeres Unternehmen der westlichen Industrieländer zu benennen, das seit Beginn der neunziger Jahre nicht mindestens einen geplanten Personalabbau größeren Ausmaßes durchgeführt hat.1Wurde Downsizing einstmals als finale Strategie für Organisationen in ernsten finanziellen Schwierigkeiten angewandt, so ist es mittlerweile auch in Unternehmen mit glänzenden Ergebnissen an der Tagesordnung.2Nicht umsonst werden die neunziger Jahre als das „Jahrzehnt des Downsizing“3bezeichnet, so dass diese potentiell so folgenreichen und ambivalenten Vorgänge eine Wandlung von einer Managementmethode hin zur Norm im organisationalen Alltag genommen haben.4
Überraschend scheinen angesichts der Verbreitung des Downsizing vor allem zwei Aspekte. Das ist zum einen die an den postulierten Zielen gemessen schlechte Erfolgsprognose von Downsizing, was der Beliebtheit des Konzepts aber nicht abträglich ist. Zum anderen ist es der bemerkenswert geringe Umfang systematischer Forschung zu diesen in der Praxis geborenen Vorgängen.5Gerade angesichts des geringen Erfolges vieler Downsizing-Maßnahmen, aber auch der sehr starken individuellen Betroffenheit, die Entlassungsmaßnahmen in aller Regel bei den Mitarbeitern auslösen, ist dieser Mangel an Hintergrundwissen fast schon tragisch.6
1So hatten laut Cameron 85% aller 1994 in der Fortune 500-Liste der am meisten geschätzten Unter-
nehmen Nordamerikas innerhalb der zurückliegenden fünf Jahre bereits Downsizing-Maßnahmen
durchgeführt und 100% gaben an, dieses in der Periode von 1994 - 1999 zu beabsichtigen. Tenden-
ziell dürfte sich dieser Trend bis dato verstärkt haben und mittlerweile auch die europäischen Unter-
nehmen in ähnlichem Ausmaß erfassen. Vgl.Cameron, Kim S.(1994b), S. 190.
2Vgl.Kieser, Alfred(2002), S. 31.
3Deal, Terrence; Kennedy, Allan(1999), S. 72.
4Vgl.Kieser, Alfred(2002), S. 32.
5Vgl.Cameron, Kim S.(1994b),S. 183,
Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J.; Mishra, Aneil K.(1993), S. 20,
Cascio, Wayne F.; Young, Clifford, E.; Morris, James R.(1997), S. 1188,
Whetten, David(1987), S. 354.
6Vgl.Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J.; Mishra, Aneil K.(1993), S. 60.
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Konzeptionelle Grundlagen 2
Eine wichtige Erkenntnis aus der vorhandenen Literatur ist die entscheidende Funktion der Führung im Downsizing. Auch und gerade in Phasen großer Unsicherheit und individueller Stresssituationen hängt organisationaler Erfolg vor allem von den Menschen und ihrem Handeln ab.7Um deren Aufmerksamkeit von der Überlebensperspektive zu einer Perspektive der Erneuerung, Innovation und Exzellenzentwicklung und somit zum Erfolg zu bringen, bedarf es der Führung.8Aufgrund der Funktion von Führung als kritischem Erfolgsfaktor im Downsizing „muss daher jede Anstrengung unternommen werden, mehr über die Charakteristik und die Auswirkungen von Führung unter diesen Situationen hinzuzulernen.“9Der Darstellung der speziellen Anforderungen, denen Führung im Kontext von Downsizing gerecht werden muss, dient daher diese Arbeit.
Dazu wird zu Beginn im zweiten Kapitel ein konzeptioneller Überblick über die allgemeinen Aspekte der Führung auf der einen Seite und des Downsizing auf der anderen Seite vermittelt. Anschließend werden im dritten Kapitel die veränderten Anforderungen, die Downsizing an Führung stellt, aufgezeigt und mehrere Führungskonzepte analysiert, die diesen gerecht werden. Zuletzt werden vierten Kapitel praktische Handlungsempfehlungen für die Führung von Downsizing-Maßnahmen im organisationalen Umfeld abgeleitet, die zur Reduzierung negativer Folgen und zur Optimierung von Downsizing-Prozessen beitragen. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung samt Ausblick.
2 Konzeptionelle Grundlagen
Im Folgenden werden die konzeptionellen Grundlagen zur weiteren Analyse des Un-tersuchungsgegenstandes vermittelt. Hierzu wird zunächst die Thematik der Führung in der gebotenen Kürze dargestellt. Anschließend wird das organisationale Downsizing detaillierter analysiert.
2.1 Grundlegendes zur Führung
2.1.1 Der Führungsbegriff
Führung ist ein hoch komplexer, mit vielen Widersprüchlichkeiten und Verwertungsinteressen behafteter Untersuchungsgegenstand. Dies wird bereits offensichtlich,
7Vgl.Rosen, Robert(1998), S. 226.
8Vgl. ebenda.
9Murray, Victor M.(1994), S. 1856.
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Konzeptionelle Grundlagen 3
wenn man auf der Suche nach einer allgemeingültigen Begriffsdefinition ist. Hierzu listetNEUBERGEReine Vielzahl von Varianten auf, deren breites, z.T. widersprüchliches Aussagespektrum er auf die verschiedenen Theoriefundamente zurückführt, derer sie entstammen.10
Im Verlauf dieser Arbeit soll Führung als eine zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation verstanden werden.11In diesem Zusammenhang sind einige zentrale Elemente näher zu beschreiben. Entscheidend ist dieZielorientierungder Führung, weshalb man Führung auch als zielgerichtetes Einflusshandeln bezeichnet.12Darüber hinaus vollzieht sich Führung immer imsozialen Rahmen,da eine Führungsnotwendigkeit spätestens dann auftritt, wenn Aufgaben von Personenmehrheiten ausgeführt werden, da diese Vorgänge der Steuerung, Koordination und Überwachung bedürfen.13Außerdem unterstützt diese Definition die Fokussierung auf die Analyse von Führung in und von Wirtschaftsorganisationen, folglich im Rahmen einerstrukturierten Arbeitssituation.
Die Unterscheidung von FührunginWirtschaftsorganisationen einerseits und der FührungvonWirtschaftsorganisationen andererseits ist eine ganz wesentliche. Die Führung in Wirtschaftsorganisationen betont mit dem personalen Aspekt die Menschenführung, man spricht im organisationalen Kontext auch von Personalführung. Hier steht die direkte Interaktion zwischen Führer und Geführtem14im Vordergrund. Bei der Führung von Wirtschaftsorganisationen, auch Unternehmensführung genannt, steht dagegen die Führung eines organisationalen Gebildes als Ganzes ohne den Fokus auf die soziale Ebene im Mittelpunkt.
WUNDERERschlägt in diesem Zusammenhang eine Unterscheidung zwischen indirekter, strukturell-systemischer Führung auf der einen Seite und direkter, personal-
10Sospricht er davon, dass die Attraktivität der Führungsthematik gerade darin besteht, dass man sie
aus einer abstrakten Begriffsdefinition nicht herleiten kann. Eine solche „lexikalische“ Definition
würde voraussetzen, dass die zur Bestimmung herangezogenen Grundbegriffe eindeutig sind, was hier
nicht der Fall ist. Vgl.Neuberger, Oswald(1995), S. 5.
11Vgl.Wunderer, Rolf(1995b), S. 667.
12Vgl.Schanz, Günther(2000), S. 651.
13Vgl.Schanz, Günther(2000), S. 650.
14Ich bitte insbesondere die weibliche Leserschaft um Nachsicht für die einseitige Verwendung der
männlichen Wortformen vieler Begriffe. Sowohl das Anhängen weiblicher Wortformen als auch das
Ausschreiben beider Formen hätten viele Textstellen umständlich und schwerfällig gemacht und so
die Lesequalität der Arbeit gemindert.
