Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie E-Book

Marc Sölter

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2008

Beschreibung

Fachbuch aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Tourismus - Hotelfach / Gaststättengewerbe, Note: keine, , Sprache: Deutsch, Abstract: Der Vertrieb von Hotelleistungen wird immer aufwendiger und komplizierter. Leider gibt es bisher kein einziges deutsches Fachbuch, das sich ausschließlich mit dem Thema Hotelvertrieb befasst. Bisher wurde dieses Thema hauptsächlich im Rahmen der Distributionspolitik in den Veröffentlichungen zum Hotelmarketing behandelt. Wer sich allerdings umfassend mit dem Thema befassen wollte, dem blieb bisher nichts anderes übrig als eines der kostspieligen Seminare zum Thema „Hotelvertrieb“ oder „Yield-Management in der Hotellerie“ zu buchen. Die Hotelketten und -kooperationen haben ihre Spezialisten (Marketing- und Salesmanager, Revenue-Manager) für den Hotelvertrieb - doch wie wird es auch für die Inidividualhotellerie möglich, ihre Leistungen erfolgreich und vor allem gewinnbringend zu vertreiben? Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit soll etwas Licht ins Dunkel gebracht werden. Die ersten Kapitel umfassen die Entwicklungen und Trends auf dem Hotelmarkt, sowie die evtl. Auswirkungen auf den Hotelvertrieb. Nachdem die Besonderheiten des Angebots sowie die Grundlagen des Hotelmarketings näher betrachtet wurden, werden die für den Hotelvertrieb wichtigen Instrumentalbereiche des Marketings (Produktpolitik, Preispolitik) und die eigentlich Distribution von Hotelleistungen behandelt. Innerhalb der Distributionspolitik werden ausführlich die verschiedenen Vertriebspartner der Hotellerie sowie der Vertrieb über GDS, CRS, Reservierungssysteme und Hotelplattformen erläutert. Das in der Hotellerie immer wichtig werdende Yield-Management ist Thema der folgenden Kapitel. Dort werden Antworten auf die Fragen: Wie funktioniert Yield-Management? Lohnt sich Yield-Management für mein Hotel? Wie wird Yield-Management implementiert? Wie wird segmentiert und selektiert? usw. gegeben. Abschließend wird das Dynamic Pricing anhand des Beispiels des Hotelkonzerns Accor erläutert. Vielleicht kann diese Arbeit dabei helfen, dass einige Hoteliers ihre bisherige Preis- und Vertriebsstrategie überdenken und auch in ihrem Betrieb die Werkzeuge des Yield-Management und Dynamic Pricing nutzen.

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsübersicht

Einführung

Der Hotelmarkt in Deutschland

Die Situation auf dem Hotelmarkt und die evtl. Auswirkungen für den Hotelvertrieb

Das Hotel als System im „System Tourismus“

Besonderheiten des Angebots in Hotellerie und Gastronomie

Leistungserstellung in der Hotellerie

Die Gesamtleistung/eigentliche Hotelleistung

Grundlagen des Marketings in der Hotellerie

Entwicklungsphasen des Hotelmarketings

Nutzen des Marketings in der Hotellerie

Bedeutung des Marketing-Mix in der Hotellerie

Die Produkt-, Angebots- oder Leistungspolitik eines Hotelunternehmens

Das Produkt „Hotel“

Eigenschaften des Produkts „Hotel“

Konzeptionsebenen bei der Entwicklung von Produkten / Hotelprodukten

Vereinfachtes Produktkonzept

Spitzenleistungen eines Hotelbetriebs

Exkurs: Die Gestaltung von Zimmerkategorien

Besonderheiten der Preispolitik im der Hotellerie

Grundlagen der Preisbildung

Exkurs: Preiselastizität

Niedrig- oder Hochpreispolitik?

Arten der Preispolitik

Preisdifferenzierung in der Hotellerie

Rabatte in der Hotellerie

Preispolitik und Budgetierung

Empfehlungen für die Preisgestaltung in der Hotellerie

Vorschläge für ein besseres Hotel-Pricing

Exkurs: Der fehlende Referenzpreis in der Hotellerie

Was ist dem Gast wichtig?

Distribution von Hotelleistungen

Vertriebs- oder Distributionspolitik

Direkte Distributionswege

Push und Pull –Strategie

Gemischte Distribution

Distributionsstrategien

Exkurs: Multichannelvertrieb internationaler Hotelketten

Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie

Die Auswahl des Vertriebspartners

Vertriebspartner Reisemittler (Reisbüros) und Reiseveranstalter (Tour 0perator)

Verträge zwischen Reisveranstalter und Hotel

Vertriebpartner Marketing- und Vertriebskooperationen

Hotel-Repräsentanzen

Reservierungssysteme in der Hotellerie

Vertrieb von Hotelleistungen über GDS und CRS

Die vier großen GDS-Systeme

Die Zukunft der GDS-Systeme

Exkurs: Portale für Hotelangebote

Hotelvertrieb über das Internet

Elektronische Kundenanfragen in der Hotellerie (Emails)

Exkurs: Das Affiliate-Geschäft

Online-Buchungssysteme als Multiplikator

Exkurs: Online-Vertriebskanäle nach Art der Preisbildung

Technische Entwicklungen im Hotelvertrieb

Buchungssysteme und Tools für kleine Hotels, Gasthöfe und Pensionen

Probleme mit Internetbuchungsplattformen

Kommissionen für indirekte Absatzmittler

CRS, Internet und Online-Dienste – wesentliche Instrumente für das Yield-Management

Distributionspolitik und Preisstruktur

Die Preisabstufungen im Rahmen der Distributionspolitik

Ratendarstellung und –erklärung

Der persönliche Verkauf von Hotelleistungen

Yield-Management

Endstehung des Yield Management

Probleme und Besonderheiten der Hotelbetriebe:

Bestimmung des Yield (Umsatz) Logis

Exkurs: Das Grundsätzliche Problem bei der Belegung von Hotelzimmer

Grundlagen des Yield-Managements in der Hotellerie

Für welche Hotelbetriebe lohnt sich Yield-Management?

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Yield-Management-System

Ermittlung der Preisuntergrenze eines Hotelbetriebs

Umsetzung von Yield Management im Hotelbetrieb

Einführung / Implementierung von Yield-Management im Hotelbetrieb

Einführung von Yield-Management (Beispiel von Hogascout)

Grundstruktur eines Yield-Management-System

Forecast

Segmentierung im Yield Management

Selektierung

Techniken des Yield Management

Technik des Yield-Management: Zuordnung von Preisen und Kontingenten

Kontingentierung

Nesting Verfahren

Ertragsmaximierung durch Yield Management

Die Überbuchungsstrategie

Yield unterstützende Steuerfaktoren (Stay controls)

Preis-Strategien im Rahmen des Yield-Management (nach Gruner: Fachbegriffe Revenue + eigene Ergänzungen)

Beispiel für Yield Management im Hotelbetrieb

Fehler beim Yield Management

Die zehn schlimmsten Managementfehler im Revenuemanagement

Dynamic Pricing in der Hotellerie (das Beispiel Accor)

Grundlagen des Dynamic Pricing

Dynamic Pricing und die Hotelgäste

Dynamic Pricing in der internationalen Hotellerie

Ziele des Dynamic Pricing

Exkurs: Die Best-Price-Garantien in der Hotellerie

Aufwand für Dynamic Pricing

Die Zukunft des Dynamic Pricing in der Hotellerie

Abschluss und Ausblick

Anhang

Literatur:

Besonderheiten des Angebots in Hotellerie und Gastronomie

Die Aufgabe des Hotels besteht darin, dass es während der Dauer der Leistung eine möglichst enge und innige Beziehung zu der Gesamtpersönlichkeit des Verbrauchers (Gastes) herstellt und Dienste und Dinge, die es ihm darreicht, zu einer harmonischen Gesamtwirkung auf Geist und Körper des Kunden vereinigt, in einer Wirkung, die jedoch auf die Zeitdauer begrenzt ist, innerhalb derer die gastgewerbliche Leistung dargeboten wird (vgl. Willareth: in Thoms S. 537). Das eigentliche Angebot im Hotel- und Gaststättengewerbe ist auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse in den Komplexen Ernährung, Wohnung und Kultur ausgerichtet (vgl. Autorenkollektiv 1970).

In der Hotellerie und Gastronomie werden die Angebote immer ähnlicher, viele Leistungen werden angeboten aber nur selten auch verkauft. Das Angebot eines Hotels verkörpert primär die Bereitstellung materieller Leistungsdimensionen, wie beispielsweise der Räumlichkeit, der Inneneinrichtung und technischen Ausstattung oder auch der Speisen und Getränke, die mit einer Vielzahl weiterer Dienstleistungen (z.B. Weindegustationen mit einem Sommelier) kombiniert werden. Die Anzahl und Größe der Räume spiegelt die Leistungskapazität eines Hotels für die jeweiligen Leistungen wider (vgl. Schultze 1993). Die kleinste Kapazitätseinheit neben dem eigentlichen Flächenmaß ist für die Beherbergung das Hotelzimmer, für die Bewirtung der Tisch- und Sitzplatz, für Tagungen und Bankette die Anzahl der Tagungs- und Banketträume mit der jeweiligen Anzahl an Tisch- und Sitzplätzen (vgl. Schultze 1993). Das Niveau der Beherbergungsleistungen wird durch ein breites Angebot von Zimmertypen mit gestaffelten Preisen bestimmt (Autorenkollektiv 1970). Das Grundproblem des Produktes bzw. des Angebotes eines Hotelunternehmens, ist die kurzfristige Lebenszeit von nur 24 Stunden oder um es noch knapper zu sagen, nur für eine Nacht, wird es nicht genutzt, kostet es nur Geld und bringt nichts ein und löst sich in Wohlgefallen auf (vgl. Grothues 1990),

Das Leistungssystem eines Hotelunternehmen ist durch die Bereiche Beherbergung, Bewirtung (Gastronomie) und Nebenleistungen gekennzeichnet (Gardini 1997) Das gastgewerbliche Angebot besteht sowohl aus materiellen und immateriellen Leistungen, welche auf die Bedürfnisse und Wünsche der Gäste ausgerichtet werden müssen. Um die Komplexität der Hotelleistungen vor allem im Hinblick auf eine kundenorientierte Perspektive transparenter zu gestalten, empfiehlt sich für analytische Zwecke eine gedankliche Trennung des Leistungssystems einer Hotelunternehmung in ein materielles und immaterielles System (Gardini 1.Aufl. 1997).

Zur materiellen Komponente des Leistungssystems eines Hotels, zählt all das - was dem Gast im Zusammenhang mit dem Zimmer (Beherbergung) angeboten wird (vgl. Gardini 2004. S.42). Materielle Leistungsdimensionen halten Hotels z.B.  in Form von Anlagen bereit, die sich in die Hauptbereiche Bauten, Mobiliar und Maschinen einteilen (vgl. Bouncken 1997). Die Aufgabe des Leistungsangebotes einer Hotelunternehmung, umfasst sowohl die Bereitstellung der Beherbergungs-, Verpflegungs- und allfälliger Nebenleistungen, die für den Gast einen Grundnutzen darstellen, als auch die Schaffung von Behaglichkeit, Freundlichkeit, und „Ambiance". Die materielle Komponente in der Gastronomie und im F&B-Bereich der Hotellerie besteht zum einen aus den Speisen und Getränken (alles was dem Gast zum Verzehr angeboten wird) und zum anderem aus dem Komfort – der alles Materielle, das dem Gast zur Verfügung gestellt wird umfasst (vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Nach Bouncken bezeichnet der Begriff „Hardfacts“ die materiellen Dimensionen im Hotel zutreffend (vgl. Bouncken 1997).

Zur materiellen Komponente der Hotelleistung zählen somit die Beherbergung, Speisen  / Getränke und Komfort. Die Beherbergung und Bewirtung können somit als die zentralen Komponenten der gastgewerblichen Leistung bezeichnet werden. Der zur Leistung gehörende Komfort, zählt allerdings nur zu den sog. komplementären Komponenten der gastgewerblichen Leistung.

(Abb.: Dimensionen der Hotelleistung nach Poggendorf 1991 und Gardini 2004)

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass sich die Nachfrage nach Hotelleistungen nicht ausschließlich auf das materielle Leistungssystem bzw. nur auf die von Maslow definierten physiologischen Grundbedürfnisse nach Nahrung und Wohnung beschränkt, sondern auch auf eine Fülle zusätzlicher Leistungen wie z.B. Gastfreundschaft, Höflichkeit oder Atomsphäre, die sich vielmehr aus übergeordneten Bedürfnissen wie sozialen Bedürfnissen, Bedürfnis nach Wertschätzung oder nach Selbstverwirklichung ableiten (vgl. Barth/Benden/Theis). Daher wird zunehmend auch die präferenzstimulierende Wirkung  der so genanten immateriellen Leistungsdimensionen erkannt (Bauer/Keller: in Homburg 5. Auflage).Die immaterielle Komponente der Bewirtungsleistung kann in eine prozessuale und eine sensuelle Komponente unterschieden werden. Die prozessuale Komponente in der Gastronomie umfasst alle Dienste die im Restaurant geleistet werden – also den sog. Service (vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Ergebnis des Zusammenwirkens der angesprochenen immateriellen Faktoren ist ein abstrakter Zustand, der auf sozi-emotionaler Ebene positiv oder negativ als Atmosphäre, Klima oder Ambiance empfunden wird (Gardini: 1.Aufl. 1997 S. 43). Die immateriellen Leistungsdimensionen – vor allem menschliche Dimensionen – lassen sich als sog. „Softfacts“ bezeichnen (vgl. Bouncken 1997). Leider wird von Seiten der Hotellerie, die Suche des Gastes nach emotioneller Bedürfnisbefriedigung nur selten oder zu wenig berücksichtigt.

Die Atmosphäre, welche physiologische (Beleuchtung, Geräusche), psychologische (Dekorationen, Musik/Tanz) und soziopsychologische (Animation, Kommunikation)  Faktoren umfasst, wird als sensuelle Komponente der Bewirtungsleistung definiert (vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Die Atmosphäre umfasst alles immaterielle das auf das empfinden und erleben des Gastes Einfluss hat.

Die Relevanz der Erlebnisfunktion der Gastronomie kommt klar zum Ausdruck, wenn in allen vorliegenden Marktforschungsprogrammen die Atmosphäre eines Gaststättenbetriebs die erste Rangstelle eingeräumt wird(Kaub 2. Aufl. 1990). 

Eine sowohl materielle als auch immaterielle Komponente der Hotelleistung, stellt das sog. Ambiente dar. Das Ambiente umfasst in der obigen Abbildung die Komponenten Service, Komfort und Atmosphäre - dass Ambiente wird in einem gastgewerblichen Betrieb geboten, um die Speisen und Getränke als Bewirtungsleistung komplett und möglichst attraktiv zu machen (vgl. Poggendorf: 1991 S. 97).

In der Publikation von Dr. Zegg (Arbeitsplatz Hotellerie 2. Aufl.) werden die immateriellen (nicht direkt erfassbaren) Faktoren der Hotelleistung wie z.B. Freundlichkeit, Ambiance oder im weitesten Sinne die Atmosphäre unter dem Begriff der „Haushaltsfunktion“ zusammengefasst. So ist das Hotel nicht nur ein ökonomisches sondern auch ein soziales System, mit der Aufgabe der Bereitstellung von Beherbergungs-, Verpflegungsmöglichkeiten und Nebenleistungen, sowie die Schaffung von Behaglichkeit, Freundlichkeit, usw. als Zusatznutzen für den Gast.

Für die Anbieter im Gastgewerbe – die Gastronomen und Hoteliers – ist jedoch auch entscheidend zu wissen, dass sich ihr absatzfähiges Leistungspaket in der Regel aus drei verschiedenen Leistungsarten zusammensetzt, deren betriebswirtschaftliche Bedingungen, Kosten und Einsatzkriterien sehr unterschiedlich sind:

in einem Angebot aus der Leistung eigener Produktion

einem Angebot and Handelsleistungen

und dem meisten größten Angebotsteil verschiedener Dienstleistungen

            (vgl: Hamer/Riedel: Gastronomie-Marketing 1990 S.33)

Als Anmerkung sei hier erwähnt, dass sich die Handelsleistungen eines Hotels nicht ausschließlich auf etwa den Verkauf von Zeitschriften, Getränken und Sorten beschränkt, sondern einige Autoren (z.B. Meyer oder Frehse) zählen auch die Vermietung des Hotelzimmers hierzu. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass bei der Überlassung bzw. Vermietung des Versorgungsobjektes Hotelzimmer weder ein immaterielles Leistungspotential noch eine Interaktion zwischen dem Anbieter der Leistungsfähigkeit und dem externen Faktor (Gast) vorliegt. (vgl. Frehse: Dienstleistungskompetenzen in der internationalen Hotellerie).  

Diese drei oben genannten Leistungsarten können entweder einzeln oder zu zweit kombiniert oder alle drei gemeinsam im Angebot eines gastgewerblichen Betrieb enthalten sein (vgl: Hamer/Riedel: 1990 S.33).

In der deutschen Hotellerie besteht eine sog. Angebotsstarre, die Unelastizität des Angebotes macht das Hotel wie kaum einen anderen Betrieb empfindlich gegenüber Nachfrageschwankungen (vgl. Zegg 2. Aufl. 1989). Grundsätzlich sind die Möglichkeiten eines Hotels, die Kapazität kurzfristig zu erweitern, sehr beschränkt, dies gilt besonderst bei kurzfristigen Schwankungen im Logisbereich (Schultze 1993 S.84) Das Angebotsspektrum der Dienstleistungen in der Hotellerie stellt sich äußerst heterogen dar und ist meist abhängig von der jeweiligen Güteklasse des Hotelbetriebs. Zudem hängt das Angebot stark mit der jeweiligen Gästepolitik und der Marketingstrategie zusammen. Darum sollten sich die Anbieter von gastgewerblichen Leistungen, mit unterschiedlichen Angebotsformen für die einzelnen Marktsegmente differenzieren.

Anbieter im Hotel- und Gaststättengewerbe fungieren in erster Linie als Anbieter einer Beherbergungs- oder einer Bewirtungsleistung, oder einer Kombination dieser beiden Leistungen. Darum muss bei der Angebotsgestaltung darauf geachtet werden, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen mit der Betriebsart / -form des Hotels harmonieren. Es macht z.B. keinen Sinn in einem Bahnhofshotel einen exklusiven Wellnessbereich anzubieten. Das Hotel ist zudem ein sog. typischer Tourismusbetrieb, den Schwerpunkt seines Angebots bildet die Spezialisierung auf Touristen- oder Geschäftsreiseverkehr. Je nach Spezialisierung ist das Angebot auf die Bedürfnisse der Zielgruppe (Freizeitreisende oder Geschäftsreisende) auszurichten.

Wachsende  Bedeutung  erhalten neben den Leistungen „rund ums Bett“ zusätzliche Angebote, die entweder vom Beherbergungsbetrieb oder in Kooperation mit Partnern offeriert werden (Landesmarketing Sachsen / DEHOGA Magdeburg 2004). Zu den wichtigsten dieser Leistungen zählen: Betreuungs-, Informations-. und Unterhaltungsleistungen. Im Einzelnen sind es:

Kinderbetreuung

ÖPNV-Tickets, Eintrittskarten für Veranstaltungen, Museen, Theater und Freizeitattraktionen. 

Auslage, Verleih oder Verkauf von Stadtplänen, Prospekten, Gastronomie- und Kulturführer, Fahrplänen (kleine übersichtliche Stadtpläne sollten kostenlos an der Rezeption an die Gäste abgegeben werden)

Vermittlung von Stadt- und Ortsführungen

Transfer zum Bahnhof oder Flughafen (Shuttle-Bus)

(vgl: Landesmarketing Sachsen /DEHOGA Magdeburg: Ratgeber Produktentwicklung 2004)

Zusammenarbeit mit örtlichen Leistungsträgern wie z.B. Schifffahrtsbetrieben, Busunternehmen, Sportvereinen usw. um Packages zu erstellen.

Nur durch eine nachhaltige Differenzierung des Leistungsangebotes und durch innovative Hotel-Produkte  kann ein unverwechselbares Profil  geschaffen werden.

Leistungserstellung in der Hotellerie

Im Gastgewerbe haben wir im Kleinen alle Bereiche unserer volkswirtschaftlichen Produktionssektoren abgebildet. In der Küche haben wir eine „industrielle“ Produktion (Fertigung von Speisen) und im Restaurant neben der Dienstleistung einen Handelsbetrieb, in dem wir zum Beispiel Getränke einkaufen und wieder verkaufen (Wolf K., 2005 S.120).  Im Beherbergungsbereich können die Hotelzimmer als Produktionsfaktoren (Einsatz von Betriebsmitteln) gesehen werden, ihre Überlassung an den Gast ist die (Dienst-) Leistung (vgl. Hänssler 4. Aufl.). Betrachtet man die Grundfunktionen eines Hotelbetriebs, so umfassen diese zum einen die Bereitstellung einer Übernachtungsmöglichkeit und auf der anderen Seite die Verpflegung/Bewirtung der Gäste mit verzehrfähigen Speisen und Getränken. Aus diesen beiden Grundfunktionen eines jeden Vollhotels, können die Leistungsbereiche Beherbergungsleistungen  und Verpflegungsleistungen unterschieden werden. In der einschlägigen Fachliteratur zur Hotellerie gibt es teilweise unterschiedliche Auffassungen, welche Leistungsbereiche für die Erstellung von originären Hotelleistungen verantwortlich sind. So zählt z.B. Bouncken neben den Leistungsbereichen Beherbergung, Verpflegung, Zusatz- und Nebenleistungen noch den Bereich Verwaltung auf. Mehrheitlich werden jedoch nur die Bereich Beherbergung, Verpflegung/Bewirtung und Komplementärleistungen genannt (z.B. Hentschel, Gardini, u.a.), daher beschränken sich die Ausführungen in dieser Arbeit auf diese drei Hauptleistungsbereiche einer Hotelunternehmung.

Bevor nun die einzelnen Leistungsbereiche einer Hotelunternehmung näher beschrieben werden, soll kurz der Unterschied zwischen gastgewerblichen Rahmendienstleistungen und gastgewerblichen Hauptdienstleistungen beschrieben werden. In einem Hotel werden gastgewerbliche Rahmendienstleistungen benötigt, um überhaupt die Hautleistung des Hotelbetriebs erbringen zu können (vgl. Hammer / Riedel 1990). So ist z.B. die Bereitstellung und Ausstattung des Hotelgebäudes Rahmenbedingung dafür, dass ein Gast im Hotel übernachten kann bzw. das vom Hotelier und seinen Angestellten die Hauptleistungen „Beherbergung“ und „Bewirtung / Verpflegung“ überhaupt erst erbracht werden kann. Diese theoretische Unterscheidung nach Rahmendienstleistung und Hauptdienstleistung hat für das Gastgewerbe den Sinn, darauf hinzuweisen, wie geschäfts- und erfolgsnotwendig bereits das Rahmenangebot des Hoteliers ist (vgl. Hammer /Riedel 1990). Ohne ein ordentliches, gepflegtes und attraktives Hotelgebäude würden Gäste evtl. nicht in diesem oder jenen Beherbergungsbetrieb übernachten. Ohne einen ansprechenden Rahmen sind auch anspruchsvolle Dienstleistungen nicht abzusetzen, weil anspruchsvolle Gäste auch entsprechende Ansprüche an den Dienstleistungsrahmen stellen (Hammer / Riedel 1990). Im Ergebnis kann festgehalten werden, das sowohl die gastgewerbliche Rahmendienstleistung mit der gastgewerblichen Hauptdienstleistung miteinander harmonisieren muss.