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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Akademische Arbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,3, Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH), Sprache: Deutsch, Abstract: Spätestens seit den Sternstunden der New Economy, als Ed Michael, amerikanischer Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, 1998 das Schlagwort „War for talents“ prägte, sprechen alle über diese sogenannten High Potentials. Manager, Personaler, Studenten, alle gebrauchen diese Bezeichnung für die jungen, ehrgeizigen Absolventen, die von den Unternehmen so begehrt werden, dass man von einem „Kampf um die Besten“ spricht. Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen seine High Potentials identifizieren kann. Diese Frage soll im Folgenden beantwortet werden. Es wird davon ausgegangen, dass sich im Unternehmen High Potentials befinden, die es zu identifizieren gilt. Die systematische Identifizierung der High Potentials setzt einen geeigneten methodischen Ansatz voraus, der in der gesamten Organisation angewandt wird. Dieser Prozess muss in allen Bereichen des Unternehmens nach einheitlichen Kriterien erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die Ergebnisse nach einem einheitlichen Standard erzielt werden. Ein geeigneter methodischer Ansatz, um die Potenzialträger zu identifizieren, ist eine Potenzialanalyse. Als Vorstufe zur Durchführung einer Potenzialanalyse ist die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Anforderungsprofils oder Kompetenzmodells sinnvoll, anhand derer später eine Aussage über die individuellen Fähigkeiten und das vermutete Entwicklungspotenzial eines Mitarbeiters getroffen wird. Aus dem Inhalt: Anfoderungsanalyse, Organisationsspezifisches Kompetenzmodell, Potenzialanalyse, ...
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Veröffentlichungsjahr: 2014
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Anforderungsanalyse
3. Organisationsspezifisches Kompetenzmodell
3.1 Fachkompetenz
3.2 Methodenkompetenz
3.3 Sozialkompetenz
3.4 Persönliche Kompetenz
3.5 Führungskompetenz
3.6 Operationalisierung der Kompetenzmerkmale
4. Potenzialanalyse
4.1 Gütekriterien potenzialanalytischer Verfahren
4.1.1 Validität
4.1.2 Reliabilität
4.1.3 Objektivität
4.1.4 Pragmatische Umsetzbarkeit
4.2 Methoden der Potenzialanalyse
4.2.1 Potenzialeinschätzung durch die Führungskraft
4.2.2 Potenzialinterviews durch Human Resources
4.2.3 Potenzial-Assessment-Center
4.2.4 Development-Center
4.2.5 Sonstige Eignungsdiagnostische Verfahren
4.3 Grenzen der Potenzialanalyse
5. Literaturverzeichnis(mit weiterführender Literatur)
1. Einleitung
Spätestens seit den Sternstunden der New Economy, als Ed Michael, amerikanischer Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, 1998 das Schlagwort „War for talents“ prägte, sprechen alle über diese sogenannten High Potentials.[1] Manager, Personaler, Studenten, alle gebrauchen diese Bezeichnung für die jungen, ehrgeizigen Absolventen, die von den Unternehmen so begehrt werden, dass man von einem „Kampf um die Besten“ spricht.
Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen seine High Potentials identifizieren kann. Diese Frage soll im Folgenden beantwortet werden. Es wird davon ausgegangen, dass sich im Unternehmen High Potentials befinden, die es zu identifizieren gilt.
Die systematische Identifizierung der High Potentials setzt einen geeigneten methodischen Ansatz voraus, der in der gesamten Organisation angewandt wird. Dieser Prozess muss in allen Bereichen des Unternehmens nach einheitlichen Kriterien erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die Ergebnisse nach einem einheitlichen Standard erzielt werden.[2] Ein geeigneter methodischer Ansatz, um die Potenzialträger zu identifizieren, ist eine Potenzialanalyse. Als Vorstufe zur Durchführung einer Potenzialanalyse ist die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Anforderungsprofils oder Kompetenzmodells sinnvoll, anhand derer später eine Aussage über die individuellen Fähigkeiten und das vermutete Entwicklungspotenzial eines Mitarbeiters getroffen wird.[3]
2. Anforderungsanalyse
Die Anforderungsanalyse ist ein probates Mittel um ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil zu erstellen. Als für die Eignungsdiagnostik wichtigsten Arten von Anforderungen zähltbeispielsweise Schuler Eigenschaftsanforderungen (z.B. Fähigkeiten und Interessen), Verhaltensanforderungen (z.B. Fertigkeiten und Gewohnheiten), Qualifikationsanforderungen (z.B. Kenntnisse und Fertigkeiten) und Ergebnisanforderungen (z.B. Problemlösungen und Qualitätsstan-dards) auf. Schuler räumt allerdings ein, dass diese Anforderungen nicht immer scharf trennbar sind.[4]
Um die vorgenannten Anforderungen zu bestimmen, stehen grundsätzlich drei Wege zur Verfügung: die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode, die personenbezogen-empirische Methode und die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode, wobei sich Letztere in den meisten Fällen als Methode der Wahl herausgebildet hat. Auch die „Critical Incident Technique“ (CIT) lässt sich dieser Gruppe der arbeitsplatzspezifischen Verfahren zuordnen.[5]
Auf die drei erstgenannten Methoden wird im weiteren Verlauf der Arbeit nicht näher eingegangen, da eine andere Vorgehensweise vorteilhafter und vor allem pragmatischer erscheint: Das Management, d.h. die Führungskräfte, unterstützt von der Personalabteilung, legen das Anforderungsprofil fest; die Kompetenzmerkmale, die einen Potenzialträger auszeichnen. Dabei handelt es sich um die Schlüsselqualifikationen, die für die zukünftige Entwicklung und den Erfolg des Potenzialträgers in dem Unternehmen von besonderer Bedeutung sind.[6] Bei diesem Vorgehen können die vermeintlichen Schlüsselqualifikationen mittels der CIT überprüft werden: Welches Verhalten hat sich bei der Erfüllung der Aufgaben erfolgskritisch ausgewirkt?
In der Praxis werden gem. Kunz beispielsweise häufig die folgenden Anforderungsmerkmale genannt, wenn Potenzialträger charakterisiert werden sollen: „Lernfähigkeit und kognitive Flexibilität; analytisches Denken; systematische Prioritätensetzung und Arbeitsorganisation; Ziel- und Ergebnisorientierung; Kritikfähigkeit und Urteilsvermögen; Konfliktstabilität; Entscheidungsvermögen; Führungsfähigkeit; Karrieremotivation und Qualifizierungsbereitschaft; Belastbarkeit und Stresstoleranz; Durchsetzungsfähigkeit; Teamgeist; Kommunikation, Rhetorik und Präsentationsvermögen; Innovationsorientierung; Unternehmerisches Denken und Handeln.“[7]
Kromreizählt als Schlüsselqualifikationen „Handlungswissen; Fähigkeit zum selbständigen, selbstverantwortlichen Lernen; Kommunikationsfähigkeit; Kooperations- und Teamfähigkeit; Fähigkeit zur (Selbst-)Organisation; Problemlösefähigkeit; Informations- und Verarbeitungsfähigkeit; Flexibilität; Reflexions- und Selbstentwicklungsfähigkeit“ auf.[8]
Aus diesen wünschenswerten Schlüsselqualifikationen und Fähigkeitsmerkmalen kann nun ein organisationsspezifisches Kompetenzmodell entwickelt werden.[9]
3. Organisationsspezifisches Kompetenzmodell
Ein Kompetenzmodell hilft, die einzelnen Fähigkeitsmerkmale bzw. Kompetenzen, die im Vorfeld zusammengetragen wurden, zu systematisieren und zu strukturieren. Die einzelnen Merkmale werden Kategorien zugeordnet, die später als Kompetenzdimensionen dienen. So bieten sich bei den vorgenannten Merkmalen eine Strukturierung in die klassischen Dimensionen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönliche Kompetenz an.[10] Im Zusammenhang mit High Potentials, potenziellen Führungskräften, empfiehlt es sich, diese Dimensionen durch Führungskompetenz sowie bei Bedarf durch weitere Dimensionen zu erweitern, damit ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell entsteht.
In der Literatur finden sich teilweise weitere Kompetenzdimensionen, wie beispielsweise Veränderungskompetenz und Ad Hoc-Kompetenz.[11] Die Einführung weiterer Dimensionen sollte allerdings kritisch geprüft werden, da das Kompetenzmodell dem Anwender ansonsten unübersichtlich und überladen erscheinen könnte. Sind in einer Organisation allerdings starke Veränderungen notwendig, beispielsweise im Rahmen einer Reorganisation, eines kontinuierlichen Change-Projekts oder einer längerfristigen Neuaufstellung in einem umkämpften Marktsegment, so kann die Dimension Veränderungskompetenz organisationsspezifisch erforderlich sein.
Mansfieldteilt Kompetenzmodelle in drei Klassen ein: das „single-job“-Modell, das „one-size-fits-all“-Modell und den „Multiple-Job Approach“, die sich in ihrer Betrachtungsweise, der Identifizierung von Kompetenzen und deren Anwendbarkeit (positionsspezifisch, unternehmensübergreifend oder funktionsbereichsspezifisch) unterscheiden.[12] Relevant für die unternehmensweite Identifizierung der High Potentials ist das „one-size-fits-all“-Modell, da es sich organisationsübergreifend anwenden lässt, d.h. dabei hilft, Potenzialträger in allen Bereichen des Unternehmens zu erkennen. Sind einzelne Bereiche im Fokus, empfiehlt sich die Verwendung des „Multiple-Job Approach“.
Das „one-size-fits-all“-Modell sieht sich der Kritik ausgesetzt, dass es aufgrund seiner unternehmensübergreifenden, allgemeinen Anwendbarkeit austauschbar wirkt und sein hohes Abstraktionsniveau eine Identifikation der Stelleninhaber mit dem Modell verhindert.[13] Dem ist entgegen zu halten, dass dieses Modell gerade aufgrund seiner organisationsübergreifenden Anwendbarkeit gewählt wird, um High Potentials im gesamten Unternehmen zu identifizieren, und bei dessen Entwicklung bewusst auf eine unternehmensspezifische Ausgestaltung zu achten ist, beispielsweise durch die Auswahl der relevanten Fähigkeitsmerkmale oder durch eine Erweiterung um zwingend erforderliche Kompetenzdimensionen.
Im Folgenden werden die vorgenannten fünf allgemeinen Kompetenzdimensionen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Persönliche Kompetenz und Führungskompetenz näher betrachtet.
3.1 Fachkompetenz
