Innovative Leadership - mit Arbeitshilfen online E-Book

Eva B. Müller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 471

Beschreibung

Auch die Generation Y und die Digital Natives wollen und brauchen Führung - aber die von heute und nicht die von gestern. Dieses Buch zeigt, wie Leadership in flachen Hierarchien und in sich wandelnden Netzwerkstrukturen funktionieren. Eva B. Müller erklärt die fünf wichtigsten Führungstechniken, mit der sich die Leistungsträger der Jahrgänge 1980 bis 1990 begeistern lassen. Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen eine partnerschaftliche, Kreativität fördernde Führungskultur, mit der Sie die besten Nachwuchskräfte binden und weiterentwickeln.   Inhalt - Network Leadership im Unternehmen - Virtuelle Teamführung durch Management 2.0  - Selbstführung: Das psychologische Kapital einsetzen - Job Crafting: Den eigenen Arbeitsbereich mitdefinieren und ein erfülltes Arbeitsleben führen - PSI: Positive Soziale Interaktion - Schnell-Lese-Funktion: Management Summary, Zwischenfazit und ZusammenfassungArbeitshilfen online - Checklisten, Experteninterviews, Anwendungsbeispiele 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1   Innovative Leadership1.1   Gen Y1.2   Web 2.01.3   Globalisierung1.4   War for Talents und die demographische Veränderung2   Network Leadership2.1   Aktueller Einfluss und Bedeutung des Network Leadership2.2   Was ist Network Leadership?2.2.1   Hintergründe des Network Leadership2.2.2   Forschungshistorie2.2.3   Führungskräfte in Networks: Stecknadel im Heuhaufen?2.2.4   Anstoß zu einer Diskurskultur2.2.5   Networks – Das Ende der Top-Down-Führung2.3   Vorteile professionell gemanagter Networks2.3.1   Zugriff auf nicht öffentliche Informationen2.3.2   Unterschiedliche Ressourcen und Skills2.3.3   Zugriff und Ausübung von Macht2.3.4   Resultate, Innovation und Veränderungen2.4   Networks – die Basics2.4.1   Aufbau von Networks2.4.1.1   Cluster2.4.1.2   Broker2.4.1.3   Kerne2.4.1.4   Mergers & Acquisitions2.4.2   Die drei Arten des Networking2.4.2.1   Operationale Networks2.4.2.2   Persönliche Networks2.4.2.3   Strategische Networks2.5   Network Leader – Ihre Kernkompetenzen2.5.1   Beziehungsaufbau2.5.2   Organisationsfähigkeit2.5.3   Systemdenken2.5.4   Reflexion2.5.5   Entwicklungsfreude2.6   Networks – die Akteure2.6.1   Connector/Liaison2.6.2   Gatekeeper2.6.3   Broadcaster/Representative2.6.4   Coordinator2.6.5   Peripheral Specialist2.6.6   Lurker/Isolates2.6.7   Zusätzliche Rollen2.7   Networks – die Praxis2.7.1   Analyse mithilfe des Network Mapping2.7.1.1   Erarbeitung der Keyplayer2.7.1.2   Kartographieren der Networks2.7.2   Aus- und Aufbau von Networks2.7.2.1   Vom Team zum Network2.7.2.2   Identifizierung von Brokern2.7.2.3   Integration2.7.2.4   Dezentralisierte Kommunikation2.7.2.5   Events2.7.2.6   Freier Zugang zu Ressourcen2.7.3   Network-Pflege: Umgang mit schwierigen Charakteren2.7.3.1   Training2.7.3.2   Liking fördern2.8   Die Fallstricke2.9   Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft: Network-Werte leben3   Job Crafting Leadership3.1   Was ist Job Crafting?3.1.1   Positive Effekte durch proaktive Arbeitsplatzgestaltung3.1.2   Job Crafting als verstecktes Potential3.1.3   Ihr Handlungsspielraum als Führungskraft3.2   Job Crafting – Hintergründe, Strategien und Konsequenzen3.2.1   Wissenschaftliche Hintergründe und Stand der Forschung3.2.2   Die Strategien der Job Crafter3.2.2.1   Grenzen verschieben3.2.2.2   Soziale Beziehungen verändern3.2.2.3   Rahmen verändern3.2.3   Strategien in der Praxis3.2.3.1   Grenzen verschieben3.2.3.2   Soziale Beziehungen verändern3.2.3.3   Rahmen verändern3.2.4   Negative Reaktionen auf Job Crafting3.2.5   Ignoranz von Job Crafting und die Folgen3.3   Motive, Vor- und Nachteile von Job Crafting3.3.1   Hauptmotive3.3.2   Benefits3.3.3   Nachteile3.4   Der Job Crafting Prozess und Ihre Rolle als Job Crafting Leader3.4.1   Phase 1: Analyse3.4.1.1   Job Crafting erkennen3.4.1.2   Analyse der Stärken, Talente und Interessen3.4.2   Phase 2: Umsetzung – Job Crafting begleiten3.4.2.1   Veränderungen3.4.2.2   Lösungswege3.4.3   Umsetzungsmonitoring3.4.3.1   Sozialer Ressourcengeber3.4.3.2   Win-Win-Lösungen3.4.3.3   Die Rolle der Führungskraft3.4.4   Phase 3: Evaluation – Job Crafting auswerten3.4.4.1   Resultate3.4.4.2   Prozessmonitoring3.4.4.3   Endbewertung3.5   Hindernisse3.6   Job Crafting – die Herausforderung für Unternehmen3.6.1   Umfeld schaffen3.6.2   Job Crafting für Führungskräfte3.6.3   Ausblick4   Führen in virtuellen Teams4.1   Virtuelle Teams als Arbeitsrealität4.2   Virtuelle Teams – die Fakten4.2.1   Virtuelle Teamarbeit – eine Kernkompetenz des 21. Jahrhunderts?4.2.2   Problem Virtualität4.3   Erfolgreich Arbeiten in virtuellen Teams – der Start4.3.1   Das Kick-off-Meeting4.3.1.1   Die Planung und Vorbereitung des Kick-off-Meetings4.3.1.2   Ablauf und Inhalte des Kick-off-Meetings4.3.2   Voraussetzungen für das Funktionieren virtueller Teams4.3.2.1   Technologische Umsetzung – das Problem der virtuellen Kommunikation4.3.2.2   Regeln für virtuelle Meetings4.3.2.3   Entwicklung von Teamnormen und Regeln4.4   Kulturelle Aspekte4.4.1   Drei kulturelle Kategorien4.4.1.1   Dimensionen nationaler Kultur4.4.1.2   Organisationskultur/Unternehmenskultur4.4.1.3   Funktionskultur4.4.2   Kulturunterschiede als Wettbewerbsvorteil4.4.3   Grenzen der kulturellen Unterschiede4.5   Nach dem Start: Virtuelle Teams im Alltag4.5.1   Soziale Kontakte aufrechterhalten4.5.1.1   Aufbau einer virtuellen Teeküche4.5.1.2   Regelmäßige Face-to-Face-Meetings4.5.1.3   Gemeinsame Feiern4.5.1.4   Integration neuer Teammitglieder4.5.2   Gruppendynamik in virtuellen Teams4.5.2.1   Die 4 Phasen virtueller Gruppendynamik4.5.2.2   Auflösung von virtuellen Teams4.5.3   Leistungsmessung in virtuellen Teams4.5.3.1   Ergebnisorientierte Arbeitsweise4.5.3.2   Individuelle Zielvereinbarungen in virtuellen Teams4.5.3.3   Beurteilungen in virtuellen Teams: Resultat als Bewertungskriterium4.5.3.4   Kontrolle in virtuellen Teams4.5.3.5   Feedback4.6   Recruiting: Kompetenzen virtueller Teammitglieder4.7   Anforderung an Führungskräfte4.7.1   Kompetenzen der Führungskräfte4.7.2   Erwartungen der Teammitglieder an die Führungskraft4.8   Virtual Leadership im Unternehmen4.8.1   Schaffen Sie die Grundlagen für standardisierte Unternehmens- und Teamprozesse!4.8.2   Beschaffen Sie State of the Art-Kommunikationstechnologie!4.8.3   Beeinflussen Sie die Organisationskultur!4.8.4   Fordern Sie Akzeptanz ein!4.8.5   Schaffen Sie Kompetenz und Erfahrung!5   PSI – Positive Soziale Interaktionen5.1   Positive Beziehungsstrukturen als Grundlage für Arbeitsgesundheit5.2   Konzept und Benefits5.2.1   Negative soziale Interaktionen5.2.2   PSI und körperliche Funktionssysteme5.2.3   Die drei Benefits5.2.3.1   High Quality Relationships5.2.3.2   Lernen5.2.3.3   Psychologische Sicherheit5.2.4   Gute Führung als Vorbild5.2.4.1   Beziehungsintelligenz5.2.4.2   Sinn5.3   Methoden zur Gestaltung Positiver Sozialer Interaktionen5.3.1   Human Resources Tools5.3.2   PSI – Die sechs Techniken5.3.2.1   Highlights statt Meetings5.3.2.2   Angewandtes Emotionsmanagement5.3.2.3   Bonding5.3.2.4   Energie durch Sprache5.3.2.5   Identitäten5.3.2.6   Ohne Sinn nur Unsinn5.3.3   Weitere Einflussfaktoren: Das Unternehmensumfeld6   Selbstführung6.1   Versteckte Potenziale nutzen durch Selbstführung6.1.1   High Potentials6.1.2   Durch effektive Selbstführung zum High Potential6.2   Selbstführung durch kognitive Denkstrategien6.2.1   Was ist Psychologisches Kapital?6.2.2   States, not traits6.2.3   Selbstreflexion6.3   Techniken der Selbstführung6.3.1   Selbstwirksamkeit6.3.1.1   Die fünf Denkprozesse der Selbstwirksamkeit6.3.1.2   Nutzen der Selbstwirksamkeit für Ihre Mitarbeiter6.3.1.3   Reflexion6.3.1.4   Selbstwirksamkeit entwickeln6.3.1.5   Generalisierte Selbstwirksamkeit6.3.2   Willpower und Waypower6.3.2.1   Wie Sie Big W’s erkennen6.3.2.2   Nutzen von Willpower & Waypower für Ihre Mitarbeiter6.3.2.3   Dealer in Hope – vom Umgang mit Willpower & Waypower6.3.2.4   Willpower & Waypower stärken6.3.2.5   Vorsicht6.3.3   Optimismus6.3.3.1   Zuschreibungsstile6.3.3.2   Nutzen von Optimismus für Ihre Mitarbeiter6.3.3.3   Optimismus entwickeln durch Perspektivenänderung6.3.3.4   Vorsicht6.4   SchlusswortLiteratur- und QuellenverzeichnisJob Crafting:Positive Soziale Interaktionen (PSI):TabellenverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineImpressum

1   Innovative Leadership

1   Innovative Leadership1.1   Gen Y1.2   Web 2.01.3   Globalisierung1.4   War for Talents und die demographische Veränderung

Digitalisierung, Globalisierung, Generation Y, War for Talents1 – Schlagwörter, die seit Jahren in der Arbeitswelt in aller Munde sind (siehe hierzu auch Interview mit der Trendforscherin Birgit Gebhardt auf Arbeitshilfen Online).

Begleitet werden diese von Begriffen wie Komplexität, Hochgeschwindigkeit, Web 2.0, Innovationsdruck, organisationsübergreifende Kooperationen, flache Hierarchien, Diversity, demographische Veränderungen und sich ständig potenzierendem Wissen. Trendforscher2 beschreiben die Auflösung der Unternehmensgrenzen und die neue Arbeitswelt als Herausforderung für Mensch und (digitale) Maschine. Dass all diese Veränderungen, die teilweise schon längst begonnen haben, eine immense Auswirkung nicht nur auf Unternehmen haben werden, sondern insbesondere auf die in den Unternehmen agierenden Führungskräfte, ist nur eine Frage der Zeit – und von dieser bleibt nicht mehr viel übrig, sehen wir doch heute schon Mitarbeiter, die in anderen Strukturen als den hierarchischen geführt werden möchten. Die alten Modelle mit Führungskräften als alleiniges Zentrum der Macht funktionieren in der digitalisierten (westlichen) Welt nicht mehr, die Führung geht mehr und mehr in Teams und Networks über. Auch wenn man die Zukunft nicht vorhersagen kann, zeichnen sich eine Reihe von Führungsanforderungen ab, auf die das vorliegende Buch eingeht.

1.1   Gen Y

Die Generation Y (Gen Y) oder auch Generation „Why” oder „Millennials” sind die jungen Erwachsenen der Jahrgänge 1980 bis 1990, die immer mehr auf den Arbeitsmarkt kommen und dort schon aktiv sind. Die Millennials, aufgewachsen in einer „connected world”, kennzeichnen sich dadurch, dass sie

Networks nicht nur kennen, sondern auch leben,

flache Hierarchien als selbstverständlich ansehen,

sich nicht mehr in Mainstream/autoritäre Führung pressen lassen,

gut ausgebildet sind,

sich ihres Marktwerts (selbst)bewusst sind,

als sehr anspruchsvoll gelten,

sich eine gute Unternehmenskultur wünschen,

viel lernen, sich entwickeln und verwirklichen wollen,

netzaffin sind,

Wert auf ein ausgewogenes Verhältnis von Freizeit und Arbeit legen,

wenig Wert auf Status legen,

Karriere wollen, aber keine Machtspiele, sondern ein emotional gutes Miteinander.

Allerdings scheint die Gen Y aber bei älteren Generationen weniger gut wegzukommen, wenn man einigen Pressetiteln Glauben schenkt. Anbei einige Beispiele:

Frech, faul, fordernd

Generation Y – Freizeit als Statussymbol?

Generation Y – Spaß, Selbstverwirklichung und Yoga

Dass dem nicht so ist, weisen viele Studien nach, wie etwa das Graduate Barometer der Unternehmensberatung Trendence3. So zeigt das Sinus-Institut in seiner Milieustudie der 14- bis 17-Jährigen ebenfalls eindrucksvoll auf, dass es sich bei den extrem anspruchsvollen, selbstbewussten und fast schon arroganten Vertretern der Gen Y nur um einen kleinen Prozentsatz handelt, den sogenannten „Expeditiven”. Diese gelten als ehrgeizige und kreative Avantgarde, welche Trends schnell folgt, gut vernetzt ist und ihre Grenzen auslotet.

Vertiefende Inhalte:

Weiterführende Website zum Graduate Barometer:

https://www.deutschlands100.de/deutschlands-100/trendence-graduate-barometer/business.html

Ein sehenswertes Kurzvideo zu den „Expeditiven” finden Sie unter:

http://www.youtube.com/watch?v=YAbpmkqn6JE

Exkurs: Zahlen und Fakten zum idealen Arbeitsplatz

Sind die Vorstellungen der Gen Y wirklich so weit weg von dem, was wir uns heute wünschen? Die Forderungen nach einem kollegialen Umfeld, guten Führungskräften und einem erfüllenden Job sollten bis dahin eingelöst sein (d. h. jetzt!), denn es kommen eine ganze Reihe weiterer Idealvorstellungen auf die Unternehmen zu, die mit Social Technologies nicht zu lösen sind.

Anbei einige Statistiken aus den letzten Jahren:

Wichtiger als das Gehalt sind:

ein kollegiales Arbeitsumfeld (80 %),

ein erfüllender Job (66 %).

Die wichtigsten Gründe für Kündigungen:

schlechtes Arbeitsklima (86 %),

unbefriedigender Job (80 %),

schlechte Führungskraft (71 %).4

Folgendes belastet Beschäftigte besonders:

Verhalten der Vorgesetzten: 33,7 % der Befragten,

Arbeitstätigkeiten: 24,1 % der Befragten,

fehlende Gestaltungsmöglichkeiten: 22,4 % der Befragten,

das Verhalten von Kollegen: 15,6 % der Befragten (Mehrfachnennung möglich).5

Die Gallup-Umfrage von 2012 weist auf:

Nur 14 Prozent aller Arbeitnehmer sind mit Herz und Verstand bei der Sache.

63 Prozent der Deutschen machen „Dienst nach Vorschrift”.

Der Anteil jener Arbeitnehmer, die „innerlich gekündigt” haben, stieg von 2001 bis 2011 kontinuierlich, und zwar von 15 auf 23 Prozent.6

Der Gen Y wird oft nachgesagt, dass sie keine Führung wollen – was nicht richtig ist. Sie wollen Führung, nur nicht mehr die von gestern und heute. Die flachen Hierarchien bedingen, dass zum einen eine partnerschaftliche und gute Atmosphäre herrscht, die keinerlei Probleme damit hat, Führung auch ab- und weiterzugeben, zum anderen wird aber auch erwartet, von Führungspersonen lernen zu können, weiterentwickelt zu werden und am Vorbild zu lernen. Was das für Führungskräfte von morgen bedeutet, muss nicht erläutert werden. Methoden zur Umsetzung dieser Wünsche/Bedürfnisse finden sich in den Führungstechniken Job Crafting, PSI (Positive Soziale Interaktionen) und Selbstführung.

1.2   Web 2.0

Die jungen Digital Natives, aufgewachsen mit sozialen Medien, agieren schon lange in der (internationalen) Vernetzung. Sie geben und nehmen Wissen in/aus ihren Networks, ganz gleich, ob es sich um Expertenratschläge oder Wissen aus der Zusammenarbeit in einem Projekt (unternehmerischer, politischer oder privater Natur) handelt. Hinzu kommt die offene Meinungsäußerung, die es heute jedem ermöglicht, öffentlich und transparent auf empfundene Ungerechtigkeiten oder bestimmte Interessen zu reagieren, zumeist innerhalb eines sehr schnell evolvierenden Networks. Soziale Medien7 werden heute von vielen Unternehmen in den Arbeitsalltag integriert – vor allem vor dem Hintergrund, die sogenannte „Schwarmintelligenz” zu nutzen. Dass dies viel zu kurz greift und die (digitale) Vernetzung viel mehr als nur die bloße betriebswirtschaftliche Nutzung einer kollektiven Intelligenz darstellt, ist vielen Unternehmen noch nicht gegenwärtig. Durch Web 2.0 entstanden Networks, die auch jenseits der reinen Ideensammlung miteinander agieren und Loyalitäten sowie Gruppendynamiken aufbauen – eine effektive Vernetzung innerhalb, aber auch außerhalb eines Unternehmens. Sie eröffnen ungeahnte Möglichkeiten, z. B. die selbstgesteuerte Erweiterung des persönlichen Wissens auch außerhalb der gesetzten Institutionen wie Universität und Unternehmen, das Setzen und Erkennen von Trends und vieles mehr. Die Kapitel Network Leadership und Virtual Leadership beschäftigen sich mit den Auswirkungen des Web 2.0 auf Führung. Beide Führungstechniken ähneln sich aber weniger, als aufgrund ihres digitalen Ursprungs zu erwarten wäre: Networks funktionieren mit flachen Hierarchien und je nach Aufgabe und Schwerpunkt wechselnden Führungskräften und Mitarbeitern, wohingegen virtuelle Teams einer ganz anderen Führungsstruktur bedürfen, schon aufgrund des „Zusammengewürfelt-Werdens” und Multikulturalität der Mitgliedschaft (aber dazu später mehr).

1.3   Globalisierung

Multikulturelle Unterschiede sind ebenfalls eine Begleiterscheinung von globalen Teams, ebenso wie eine wachsende Mobilität (Homeoffice etc.). Doug Ivester, der ehemalige CEO von Coca Cola, formulierte es treffend folgendermaßen: „As economic borders come down, cultural barriers go up, presenting new challenges and opportunities in business.” Dies gilt nicht nur im Business, sondern auch in der Führung. Kulturelle Sensitivität und ein offener Umgang mit unterschiedlichen Führungserwartungen in unterschiedlichen Ländern verlangen nicht nur eine kross-kulturelle Führung, die mit virtuellen und kulturellen Aspekten vertraut ist, sondern auch eine Führung, die selbstgesteuerte Teams kreiert, trainiert und führt, was letztendlich nur über Selbstführungsmethoden und -techniken zu leisten ist (siehe Kapitel Selbstführung). Die Kapitel PSI (Positive soziale Interaktionen) und Virtual Leadership, aber auch Job Crafting und Network Leadership geben Unterstützung im effektiven Umgang mit globalen Teams.

1.4   War for Talents und die demographische Veränderung

Der War for Talents tobt vor allem in der westlichen Welt und hängt zu einem Teil mit der demografischen Veränderung zusammen: weniger Kinder, weniger Universitätsabsolventen, weniger Talente. Im Fokus der Talentsuche, wie sie bisher funktioniert, stehen die Persönlichkeitseigenschaften von potentiellen bzw. schon engagierten Mitarbeitern. Leider verhält es sich so, dass Persönlichkeitseigenschaften überdauernd sind, d. h. relativ stabil und unveränderbar über die gesamte Lebensspanne hinweg. Sind die letzten Talente mit den gewünschten Persönlichkeitseigenschaften weggefischt, was dann? Für die westliche Welt bedeutet dies auch die intelligente und innovative Nutzung des schon vorhandenen Humankapitals bzw. die Aktivierung des Humankapitals, das bisher durch die Raster der recht einseitig agierenden Talentsucher fällt. Die Kapitel Selbstführung, Job Crafting und PSI (Positive soziale Interaktionen) beschäftigen sich stark mit diesem Aspekt und zeigen auf, durch welche Führungstechniken Sie auch ihre „Noch-Nicht-Talente” in die Talentposition bringen.

Sicherlich existieren neben den folgenden Techniken noch eine Reihe weiterer zukunftsrelevanter Führungsthemen. Innovative Leadership beschreibt die fünf wichtigsten Führungstechniken, die eine hilfreiche Antwort auf die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt darstellen. Network Leadership, Virtual Leadership, Selbstführung, Positive Soziale Interaktionen (PSI) und Job Crafting geben einen umfassenden Einblick in die Zukunft der Führung, die vor allem eines sein muss: flexibel und innovativ!

1Der sogenannte War for Talents, die Generation Y und der demografische Wandel sind Themen, die die westliche Welt betreffen und vielleicht in einigen Jahren auch China aufgrund der Ein-Kind Politik. Länder wie Indien oder die arabischen/afrikanischen Staaten unterliegen ganz anderen Problematiken.

2z. B. New Work Order, www.trendbüro.de.

3https://www.deutschlands100.de/deutschlands-100/trendence-graduate-barometer/business.html, Stand 29.07.2013; vgl. auch http://www.spiegel.de/karriere/berufsstart/fachkraefte-war-for-talents-und-erwartungen-der-generation-y-a-829778.html, Stand 26.02.2013.

4Hays/Stepstone Umfrage 2012 bei 18.000 deutschen Arbeitnehmern.

5BKK Gesundheitsreport 2008, Angaben in Prozent, 6.161 Befragte aus 50 Unternehmen im Zeitraum von 2004 bis 2008.

6Gallup-Umfrage unter mehr als 1300 Beschäftigten aus Spiegel online 20.3.2012.

7Social Technologies, wie Social Networks, Blogs und Microblogs, Wikis, Social Commerce, Analysetools, Diskussionsforen und Shared Workspaces sowie Crowdsourcing werden nicht bzw. nur am Rande und so weit wie nötig behandelt. Für tiefergehende Informationen eignet sich die McKinsey-Studie „Unlocking Value and productivity through social technologies”.

2   Network Leadership

2   Network Leadership2.1   Aktueller Einfluss und Bedeutung des Network Leadership2.2   Was ist Network Leadership?2.2.1   Hintergründe des Network Leadership2.2.2   Forschungshistorie2.2.3   Führungskräfte in Networks: Stecknadel im Heuhaufen?2.2.4   Anstoß zu einer Diskurskultur2.2.5   Networks – Das Ende der Top-Down-Führung2.3   Vorteile professionell gemanagter Networks2.3.1   Zugriff auf nicht öffentliche Informationen2.3.2   Unterschiedliche Ressourcen und Skills2.3.3   Zugriff und Ausübung von Macht2.3.4   Resultate, Innovation und Veränderungen2.4   Networks – die Basics2.4.1   Aufbau von Networks2.4.1.1   Cluster2.4.1.2   Broker2.4.1.3   Kerne2.4.1.4   Mergers & Acquisitions2.4.2   Die drei Arten des Networking2.4.2.1   Operationale Networks2.4.2.2   Persönliche Networks2.4.2.3   Strategische Networks2.5   Network Leader – Ihre Kernkompetenzen2.5.1   Beziehungsaufbau2.5.2   Organisationsfähigkeit2.5.3   Systemdenken2.5.4   Reflexion2.5.5   Entwicklungsfreude2.6   Networks – die Akteure2.6.1   Connector/Liaison2.6.2   Gatekeeper2.6.3   Broadcaster/Representative2.6.4   Coordinator2.6.5   Peripheral Specialist2.6.6   Lurker/Isolates2.6.7   Zusätzliche Rollen2.7   Networks – die Praxis2.7.1   Analyse mithilfe des Network Mapping2.7.1.1   Erarbeitung der Keyplayer2.7.1.2   Kartographieren der Networks2.7.2   Aus- und Aufbau von Networks2.7.2.1   Vom Team zum Network2.7.2.2   Identifizierung von Brokern2.7.2.3   Integration2.7.2.4   Dezentralisierte Kommunikation2.7.2.5   Events2.7.2.6   Freier Zugang zu Ressourcen2.7.3   Network-Pflege: Umgang mit schwierigen Charakteren2.7.3.1   Training2.7.3.2   Liking fördern2.8   Die Fallstricke2.9   Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft: Network-Werte leben

„What differentiates a leader from a manager, research tells us, is the ability to figure out where to go and to enlist the people and groups necessary to get there.“

Ibarra & Hunter 2007

Management Summary

Zu den wichtigsten Führungsskills des Network Leadership gehören strategisches, operationales und persönliches Networking und diese sind kurz davor, zu den wichtigsten Managementtools der neuen Ära zu avancieren. Begriffe wie Network Weaver, Boundary Spanner, SNA und Structural Holes gehören zum Standardvokabular der neuen Leader.1 Die Network Leader stellen die neue Elite, die nicht mehr alleine auf traditionelle Arten der Führung vertraut, sondern den neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts mit ebenso neuen Führungsmethoden entgegentritt. Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich ausführlich mit dem Phänomen des Network Leadership. Es beinhaltet Wissenswertes über

den Hintergrund und die Bedeutung von Network Leadership,

Vorteile professionell gemanagter Networks in Unternehmen,

verschiedene Strategien des Networking,

den Aufbau und die Führung von unternehmensinternen Networks und

Wege der Networkanalyse.

Professionelles Networking ist ein Asset der Sonderklasse, das Kooperation und Zusammenarbeit mehr fördert als jedes formell zusammengestellte Team.

2.1   Aktueller Einfluss und Bedeutung des Network Leadership

Social Media und Networks befinden sich seit geraumer Zeit im Fokus, wenn es um gesellschaftliche Veränderungen geht. Das Hauptinteresse liegt dabei auf den politischen Umwälzungen, äußerst medienwirksam geprägt durch den „Arabischen Frühling” oder in Bewegungen wie „Occupy Wallstreet”. Aber auch Begriffe wie „Generation Y” und die „Digital Natives” bewegen Forscher und Medien, die den neuen digitalen Möglichkeiten, Menschen für eine Sache zu begeistern, durchaus Raum schenken. Unternehmen und Organisationspsychologen beginnen seit geraumer Zeit, sich dem Thema Network und Einsatz von Social Media zu nähern, allerdings fast ausschließlich in den Bereichen, in denen es um globale Kooperationen mit Partnerunternehmen geht, die neue Konstellationen der Zusammenarbeit außerhalb einer hierarchischen Struktur hervorbringen. Niemand allerdings scheint sich darum zu sorgen, welche Folgen und Auswirkungen der Eintritt der Digital Natives und der Generation Y auf die in Unternehmen nehmen und werden.