29,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Masterarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,7, Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz), Veranstaltung: Controlling, Sprache: Deutsch, Abstract: Der Vertrieb ist das maßgebliche und unverzichtbare Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. In Zeiten sich zunehmend verschärfender Wettbewerbssituation haben Unternehmen erkannt, dass ein effizienter Vertrieb ein wesentliches Kriterium für ihren Erfolg darstellt. In der Praxis dominiert häufig noch immer das umsatzorientierte Denken. Der Leistungsindikator „Umsatz“ bedeutet jedoch nicht zugleich auch Ertrag und liefert demnach kein getreues Bild über die Ertragsstruktur. Umsatzstarke Kunden sind demnach nicht zwingend auch ertragsstarke Kunden. Mit Hilfe der Kundenergebnisrechnung wird der Erfolgsbeitrag jedes Kunden für Unternehmen transparent. Die Kundenergebnisrechnung schafft damit die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung. Wie aber können die aus der Kundenergebnisrechnung gewonnenen Erkenntnisse zur Vertriebssteuerung im Unternehmen eingesetzt werden? Eine effiziente Steuerung des Vertriebs im Sinne der Unternehmensziele macht flexibel ausgestaltete, leistungsorientierte Anreiz- und Entlohnungssysteme erforderlich. Die Vertriebsmitarbeiter sollen zu ergebnisorientiertem Denken und Handeln motiviert werden, indem ihre Entlohnung an ihrem individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg ausgerichtet wird. Die traditionell umsatzorientierten Anreiz- und Entlohnungssysteme werden daher den unternehmerischen Anforderungen nicht mehr gerecht. Demzufolge hat in den vergangenen Jahren die Forderung nach leistungsorientierten Anreiz- und Entlohnungssystemen, die eine ergebnisorientierte Steuerung der Vertriebsmitarbeiter ermöglichen, stark zugenommen. Die Kundenergebnisrechnung als Basis für eine effiziente und ergebnisorientierte Vertriebssteuerung kann daher als Bestandteil leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme herangezogen werden. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine differenzierte Betrachtung der Kundenergebnisrechnung und der vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssysteme vorzunehmen. Des Weiteren soll der Frage nachgegangen werden, wie die Kundenergebnisrechnung, insbesondere unter Berücksichtigung des B2B-Bereichs, auszugestalten ist, um diese im Rahmen eines vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystems zur Vertriebssteuerung anwenden zu können.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Veröffentlichungsjahr: 2009
Ähnliche
Page 1
Page 3
Abkürzungsverzeichnis
BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer CM Controller Magazin DB Deckungsbeitrag DBU Deckungsbeitrag/Umsatz DBW Die Betriebswirtschaft H K H e r s t e l l k o s t e n krp Kostenrechnungspraxis U U m s a t z ZfCM Zeitschrift für Controlling & Management
Page 4
Darstellungsverzeichnis
Darst. 1: Hierarchie der relevanten Kosten ......................................................... 14 Darst. 2: Grundaufbau einer Kundenergebnisrechnung ..................................... 15 Darst. 3: Entlohnungselemente im Vertrieb ........................................................ 25 Darst. 4: Provisionsverläufe ................................................................................ 30 Darst. 5: Kundendeckungsbeitrags-Provision ..................................................... 32 Darst. 6: Kundendeckungsbeitrags-Prämie ........................................................ 33 Darst. 7: Zielübernahmeprämie........................................................................... 33 Darst. 8: Staffel-Nutzen-Provisionssystem.......................................................... 34 Darst. 9: Aufbau einer Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich ..................... 42 Darst. 10: Kundenergebnisrechnung der XYZ GmbH ......................................... 49
Page 1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der Vertrieb ist das maßgebliche und unverzichtbare Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. In Zeiten sich zunehmend verschärfender Wettbewerbssituation haben Unternehmen erkannt, dass ein effizienter Vertrieb ein wesentliches Kriterium für ihren Erfolg darstellt.
In der Praxis dominiert häufig noch immer das umsatzorientierte Denken. Der Leistungsindikator „Umsatz“ bedeutet jedoch nicht zugleich auch Ertrag und liefert demnach kein getreues Bild über die Ertragsstruktur. Umsatzstarke Kunden sind demnach nicht zwingend auch ertragsstarke Kunden. Mit Hilfe der Kundenergebnisrechnung wird der Erfolgsbeitrag jedes Kunden für Unternehmen transparent. Die Kundenergebnisrechnung schafft damit die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung.1Wie aber können die aus der Kundenergebnisrechnung gewonnenen Erkenntnisse zur Vertriebssteuerung im Unternehmen eingesetzt werden? Eine effiziente Steuerung des Vertriebs im Sinne der Unternehmensziele macht flexibel ausgestaltete, leistungsorientierte Anreiz- und Entlohnungssysteme erforderlich. Die Vertriebsmitarbeiter sollen zu ergebnisorientiertem Denken und Handeln motiviert werden, indem ihre Entlohnung an ihrem individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg ausgerichtet wird. Die traditionell umsatzorientierten Anreiz- und Entlohnungssysteme werden daher den unternehmerischen Anforderungen nicht mehr gerecht. Demzufolge hat in den vergangenen Jahren die Forderung nach leistungsorientierten Anreiz- und Entlohnungssystemen, die eine ergebnisorientierte Steuerung der Vertriebsmitarbeiter ermöglichen, stark zugenommen. Die Kundenergebnisrechnung als Basis für eine effiziente und ergebnisorientierte Vertriebssteuerung kann daher als Bestandteil leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme herangezogen werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine differenzierte Betrachtung der Kundenergebnisrechnung und der vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssysteme vorzunehmen. Des Weiteren soll der Frage nachgegangen werden, wie die Kundenergebnisrechnung, insbesondere unter Berücksichtigung des B2B-Bereichs, auszugestalten ist, um diese im Rahmen eines vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystems zur Vertriebssteuerung anwenden zu können.
1Vgl. Deutsch (1993), S. 47.
Page 2
1.2 Gang der Untersuchung
Vor diesem Hintergrund beginnt die vorliegende Arbeit inKapitel 2mit der Klärung begrifflicher Grundlagen. Hierbei werden zunächst die Begriffe Controlling, Vertrieb und Vertriebscontrolling definiert, um eine Einordnung der Vertriebssteuerung vornehmen zu können. Im Anschluss daran wird ein kurzer Überblick über die Instrumente der Vertriebssteuerung gegeben. InKapitel 3wird die Kundenergebnisrechnung eingehender behandelt. Nach einer kurzen Einordnung der Kundenergebnisrechnung in die Vertriebsergebnisrechnung erfolgt eine detaillierte Betrachtung des Grundkonzeptes der Kundenergebnisrechnung sowie deren denkbare Einflussfaktoren. Im weiteren Gang der Untersuchung wird ein Blick auf die Erkenntnisse, die aus der Kundenergebnisrechnung gewonnen werden können, geworfen sowie mögliche Probleme in einer kritischen Bewertung zusammengetragen.
Kapitel 4beschäftigt sich mit vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystemen. Dabei wird zunächst auf die bestehende Notwendigkeit zeitgemäßer Anreiz- und Entlohnungssysteme und auf die Anforderungen, die an derartige Systeme gestellt werden, eingegangen. In einem weiteren Schritt werden die unterschiedlichen Elemente leistungsorientierter Entlohnungssysteme dargelegt. Dabei werden die Entlohnungselemente auf Basis der Kundenergebnisrechnung gesondert herausgegriffen und einige Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt. InKapitel 5wird anschließend die Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme insbesondere für den B2B-Bereich eingehender behandelt. Neben den Besonderheiten des Vertriebs im B2B-Bereich werden die prinzipielle Eignung der Kundendeckungsbeiträge zur Vertriebssteuerung und die speziellen Anforderungen, die an die Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich gestellt werden, herausgearbeitet. Anschließend wird aufgezeigt, wie vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich ausgestaltet werden können.
Um zu überprüfen, ob die Ergebnisse der theoretischen Ausarbeitung des Themas tatsächlich mit der Praxis übereinstimmen, wird inKapitel 6ein Unternehmen aus dem B2B-Bereich zum Vergleich herangezogen wobei die Unterschiede herausgearbeitet werden.
Kapitel 7enthält abschließend eine kurze Schlussbetrachtung.
Page 3
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Controlling
Der BegriffControllingist in den letzten zwanzig Jahren in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur stark herangewachsen und diskutiert worden. Dennoch ist in der Literatur keine einheitliche Definition dieses Begriffes vorzufinden, sondern man trifft vielmehr auf eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen und Definitionsansätzen. Controlling wird sowohl als die Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen und somit als Informationsversorgungsfunktion verstanden wie auch als eine spezielle Form der Unternehmensführung.2Dominierend ist heutzutage jedoch der koordinationsbezogene Ansatz von HORVÁTH. Er definiert Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“3
