Kommunikationscontrolling. Entwicklung, Techniken und Implementierung E-Book

Dieter Neumann

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Beschreibung

Fachbuch aus dem Jahr 2012 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen, Sprache: Deutsch, Abstract: In der traditionellen Volkswirtschaftslehre gab es bisher drei Produktionsfaktoren: Boden, Kapital und Arbeit. Ohne dass es offiziell anerkannt ist, die Realität macht es uns aber - am Beispiel zahlreicher Börseneinführungen in der jüngsten Vergangenheit - deutlich: Es gibt weitere Produktions- und zugleich Standortfaktoren, deren Nutzung nicht nur lebens-, sondern überlebenswichtig ist: Kommunikation und Controlling. Kommunikation hat im politischen Umfeld unserer Gesellschaft ihre Bedeutung in dem Maße steigern können, in dem die öffentliche Meinung über den richtigen Weg des Gemeinwesens mitbestimmt. Politisch kann nur das durchgesetzt werden, was eine Mehrheit erhält, beziehungsweise von einer Mehrheit getragen wird. Die gegenwärtige Gesellschaft hat sich demnach zur Kommunikationsgesellschaft entwickelt. Ohne Kommunikation sind Probleme nicht mehr zu lösen, Konflikte nicht zu entschärfen, ist Entwicklung in Gesellschaft, Wirtschaft, Kultur und Politik nicht mehr zu steuern. Kommunikation wurde im Sinne der Volkswirtschaftslehre zum Produktivfaktor und betriebswirtschaftlich zum Investitionsfaktor. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich Einzelinteressen (Einzelpersonen oder Unternehmen) in der modernen Gesellschaft nicht oder nur sehr schwer artikulieren können. Die Aufgabe des Kommunikationsmanagements eines Unternehmens besteht in der Bündelung von zum Teil stark divergierenden Einzelinteressen zu einer einheitlichen Kommunikationsstrategie. Kommunikation heißt Aktivitäten zu entwickeln, um Informationen von einer an eine andere Stelle zu übermitteln. Kommunikation bedeutet Verständigung durch Vermittlung und Austausch von Information. Verständigungsprozesse zwischen Menschen und entsprechende Interaktionen sind eine wesentliche Kategorie menschlichen Lebens. Kommunikationsmanagement ist die Planung, Organisation und Durchführung des Informationsflusses. Sie stellt die informationelle Verbindung zwischen den Aktionseinheiten in einem Unternehmen dar. Die wachsende Kommunikationskonkurrenz zwingt auf allen Ebenen zu mehr Qualität in der Kommunikation, um den ökologischen Anforderungen, dem selektiven und zeitlich begrenzten Wahrnehmungsverhalten der Rezipienten ebenso zu entsprechen, wie der wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Bedeutung. Kommunikation ist ein Bestandteil des täglichen Lebens geworden, der wächst und ständig neue Anforderungen stellt.

Leseprobe

Impressum:

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Gliederung:

1 Dieter Neumann M. A.

Kommunikation und Controlling stellen die Weichen

Kommunikationsmanagement und Kommunikationscontrolling gewinnen in der mittelständischen Wirtschaft immer mehr an Bedeutung

2 Prof. Dr. Günter Ebert / Prof. Dr. Anja Ebert-Steinhübel M. A. /Dieter Neumann M. A.

Betriebswirtschaftliche Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit

Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse einer Studie des Instituts für Controlling Prof. Dr. Günter Ebert GmbH

3 Prof. Dr. Günter. Ebert

PR-Controlling, ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung

4 Prof. Dr. Anja Ebert-Steinhübel M.A., Prof. Dr. Volker Steinhübel

Kommunikationscontrolling — Schritte zu einem wirkungsvollen Steuerungssystem

Zwei Welten: Grenzen und Schnittstellen

5. Wolfgang Reineke

PR-Controlling und PR-Evaluation — Umsetzung in die Praxis

Beobachtungen in Verbänden und Unternehmen zur Entwicklung von PR-Controlling und -Evaluierung (1995—2012) im Rahmen der Gesamtkommunikation.

6 Eckhard Garrelts

KommunikationsControlling — ein Paradigma?

Praxisreflexionen für den Mittelstand

7 Thorsten Elsholtz

Mit den Augen eines Pressesprechers

8 Volker Weber

Die Medienresonanzanalyse: Das verhinderte Steuerungsinstrument

PR-Controlling und PR-Evaluation in der Praxis aus der Sicht eines Dienstleisters

9 Beate Sohl

Kommunikationscontrolling ist mehr als Web 2.0 Bildungsmonitoring im Fokus künftiger Entwicklungen

10 Literaturanhang

11 Die Autoren

1 Dieter Neumann M. A.

Kommunikation und Controlling stellen die Weichen

Kommunikationsmanagement und Kommunikationscontrolling gewinnen in der mittelständischen Wirtschaft immer mehr an Bedeutung

In der traditionellen Volkswirtschaftslehre gab es bisher drei Produktionsfaktoren: Boden, Kapital und Arbeit. Ohne dass es offiziell anerkannt ist, die Realität macht es uns aber - am Beispiel zahlreicher Börseneinführungen in der jüngsten Vergangenheit - deutlich: Es gibt weitere Produktions- und zugleich Standortfaktoren, deren Nutzung nicht nur lebens, sondern überlebenswichtig ist: Kommunikation und Controlling.

1. Kommunikation

Kommunikation hat im politischen Umfeld unserer Gesellschaft ihre Bedeutung in dem Maße steigern können, in dem die öffentliche Meinung über den richtigen Weg des Gemeinwesens mitbestimmt. Politisch kann nur das durchgesetzt werden, was eine Mehrheit erhält beziehungsweise von einer Mehrheit getragen wird. Die gegenwärtige Gesellschaft hat sich demnach zur Kommunikationsgesellschaft entwickelt. Ohne Kommunikation sind Probleme nicht mehr zu lösen, Konflikte nicht zu entschärfen, ist Entwicklung in Gesellschaft, Wirtschaft, Kultur und Politik nicht mehr zu steuern. Kommunikation wurde im Sinne der Volkswirtschaftslehre zum Produktivfaktor und betriebswirtschaftlich zum Investitionsfaktor. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich Einzelinteressen (Einzelpersonen oder Unternehmen) in der modernen Gesellschaft nicht oder nur sehr schwer artikulieren können. Die Aufgabe des Kommunikationsmanagements eines Unternehmens besteht in der Bündelung von zum Teil stark divergierenden Einzelinteressen zu einer einheitlichen Kommunikationsstrategie. Kommunikation heißt Aktivitäten zu entwickeln, um Informationen von einer an eine andere Stelle zu übermitteln. Kommunikation bedeutet Verständigung durch Vermittlung und Austausch von Information. Verständigungsprozesse zwischen Menschen und entsprechende Interaktionen sind eine wesentliche Kategorie menschlichen Lebens. Kommunikationsmanagement ist die Planung, Organisation und Durchführung des Informationsflusses. Sie stellt die informationelle Verbindung zwischen den Aktionseinheiten in einem Unternehmen dar.

Die wachsende Kommunikationskonkurrenz zwingt auf allen Ebenen zu mehr Qualität in der Kommunikation, um den ökologischen Anforderungen, dem selektiven und zeitlich begrenzten Wahrnehmungsverhalten der Rezipienten ebenso zu entsprechen, wie der wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Bedeutung. Kommunikation ist ein Bestandteil des täglichen Lebens geworden, der wächst und ständig neue Anforderungen stellt. Kommunikationsarbeit ist eine interessengeleitete Kommunikation mit dem Ziel, Glaubwürdigkeit und Akzeptanz zu erreichen sowie Ein- stellungs- und Verhaltensänderungen, Handlungsbereitschaft und neue Präferenzen zu fordern. Kommunikationsarbeit ist deshalb immer die Einheit von zielgerichteter Forschung, strategischer Planung und Konzeption, kreativer Gestaltung, medialer und konkreter Realisation sowie Kontrolle kommunikativer Maßnahmen. Kommunikation ist eine Führungsaufgabe.

1.1 Kommunikation und Controlling

Kommunikation und Controlling sind heute auch in der Wirtschaft sowohl theoretisch als auch praktisch erkannte und anerkannte Größen. Die zunehmende Differenzierung bei der erfolgreichen Gestaltung von Betrieben förderte die Bedeutung von Controlling und Kommunikation in den funktionalen Bereichen und prozessualen Abläufen. Warum - so fragen wir uns immer wieder - haben beispielsweise die einen Unternehmen einen herausragenden positiven Ruf in der Öffentlichkeit, während andere geradezu mit einem Negativimage behaftet sind? Und warum haben Unternehmen mit einem positiven Image einfach mehr Erfolg als Firmen, die kaum jemand kennt oder über die man eher negativ spricht - und das bei durchaus vergleichbaren Produkten? Der Grund ist einfach: Die einen - die erfolgreichen Unternehmen - betreiben ein strategisches und operatives Controlling und damit verbunden ein aktives Kommunikationsmanagement. Den anderen weniger erfolgreichen Unternehmen sind dagegen die Begriffe Kommunikation und Controlling Fremdwörter. Sie reagieren nur auf eingetretene Entwicklungen und hinken dem Markt hinterher. Controlling bedeutet in diesem Zusammenhang eine effiziente Form der Unternehmenslenkung auf der Grundlage eines neuen Verständnisses von Planung, Kontrolle und Information (Denken in Extremen) sowie ihrer engen Verknüpfung zu lernfähigen Prozessen (lebenslanges Lernen am Arbeitsplatz). Wesen und Zielsetzung des Controlling liegen im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren bezüglich der Erreichung von Unternehmenszielen, sowie in der Entwicklung und Durchsetzung von geeigneten Steuerungsmaßnahmen m beratender Form. Kontrollieren bedeutet also einen Vergleich zwischen einer Norm (Soll) und einer Wirklichkeit (Ist), der die Feststellung und Analyse von Abweichungen sowie deren Rückmeldung an den zuständigen Entscheidungsträger beinhaltet. Der Ablauf des Kontrollierens (Kontrollprozess) vollzieht sich als Prozess, dessen wesentliche Phasen die Bildung von Kontrollgrößen, die Kontrollauswertung und die Kontrollentscheidung sind. Im Mittelpunkt des so genannten strategischen Con-

trollings steht dabei das rechtzeitige Erkennen aller Chancen und Gefahren, die auf die dauerhafte Sicherung der Existenzberechtigung - durch Erkennen und Schaffen von Erfolgspotentialen - Einfluss nehmen. Dazu ist die Entwicklung und Verwirklichung von Strategien erforderlich. Im Mittelpunkt des so genannten operativen Controllings steht das rechtzeitige Erkennen aller Stärken und Schwächen, die auf die aktuelle Sicherung des Unternehmens - durch die Nutzung der Erfolgspotentiale

- Einfluss nehmen. Dazu ist die operative Realisierung der Strategien erforderlich. Der langfristige und dauerhaft sichere Erfolg eines Unternehmens ist also direkt mit einem Controlling und einem aktiven Kommunikationsmanagement verbunden! Denn: Märkte werden immer unüberschaubarer - national wie international. Hinzu kommt, dass Produkte - vom Konsum- bis zum Investitionsgut -und Dienstleistungen in vielen Fällen austauschbar sind. Mit anderen Worten: Controlling und Kommunikation sichern bestehende Märkte und sind in der Lage, zur Erschließung neuer Märkte beizutragen. Kommunikationscontrolling ist inzwischen in Unternehmen ein Aufgabenbereich, der im Zuge der zunehmenden Investitionen in Werbung, Public Relations und interne Kommunikation seit mehreren Jahren an Bedeutung gewinnt. Es handelt sich um ein in Praxis und Wissenschaft expandierendes Thema. Dabei bezeichnet Kommunikationscontrolling eine Unterstützungs- und Steuerungsfunktion, die Strategie-, Prozess-, Ergebnis- und Finanztransparenz für den arbeitsteiligen Prozess des Kommunikationsmanagements schafft sowie geeignete Methoden, Strukturen und Kennzahlen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation bzw. Public Relations bereitstellt. Schon bevor Ende der 1990 Jahre die wissenschaftliche Diskussion zum Kommunikationscontrolling in den USA, Australien und Schweden begann, hat sich in den Jahren 1994 bis 1995 das Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH in Nürtingen mit dem Deutschen Kommunikationsverband BDW e. V. in einer Studie wissenschaftlichen mit den Themen PR-Controlling und betriebswirtschaftlichen Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit auseinandergesetzt. Zahlreiche Ergebnisse dieser Studie sind in den folgenden Beiträgen u. a. von Prof. Dr. Günter Ebert, Prof Dr. Volker Steinhübel und Dr. Anja Ebert-Steinhübel enthalten.

2. Unternehmensimage und Kommunikationsmanagement

Potenzielle Kunden orientieren sich deshalb heute bei ihrer Kaufentscheidung nicht mehr allein am Nutzen, sondern verstärkt am Image, das ein Produkt oder eine Dienstleistung vermittelt. Wichtig sind also eine klare Vorstellung über das gewünschte Image des Unternehmens, des Produktes oder der Dienstleistung und - darauf aufbauend - eine intensive Kommunikation zwischen Anbieter und Kunden. Untersuchungen zeigen: Mittelständische Unternehmen betreiben zum Beispiel nur in seltenen Fällen ein professionelles Kommunikationsmanagement. Überrepräsentiert bei dieser wichtigen Kommunikation mit dem Markt sind Großunternehmen und Konzerngesellschaften. Mit anderen Worten: Unternehmen aus dem Mittelstand - ob Handel, Handwerk, Dienstleistung oder Industrie - verschenken ganz einfach die Chancen, die ihnen ein Kommunikationsmanagement bietet. In der heutigen Wettbewerbssituation sollten gerade mittelständische Betriebe verstärkt in verschiedene Controlling-verfahren und in ein Kommunikationsmanagement investieren. Voraussetzung ist, dass sich die Unternehmensleitungen der Bedeutung dieser Aufgaben bewusst werden und sie als Maßnahmen zur Zukunftssicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Firma betrachten. Gewiss - ein konsequent und kontinuierlich betriebenes Controlling und Kommunikationsmanagement sind Kostenfaktoren. Doch diese Investitionen rechnen sich mehrfach:

Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens und damit seiner  Marktbedeutung Gewinnung von Vertrauen

Bildung eines positiven Images

Verbesserung des Images

Wettbewerbsvorteile

Förderung des Verkaufs

Motivation der Mitarbeiter

Bessere Ausgangslage bei Krisensituationen, positives Standing bei Mitarbeitern und Angehörigen von Mitarbeitern, Kunden, Zielgruppen, Geschäftspartnern, im Wettbewerb, bei Journalisten, sonstigen Meinungsbildnern/ Multiplikatoren, Banken, Verbänden, Behörden, Vereinen und der Bevölkerung im näheren Umkreis.

In den achtziger Jahren stieg das Streben nach einem besseren Image der Industrie in wichtigen Wirtschafts- und Nachrichtenmagazinen drastisch. Das Ergebnis bestätigt den Trend, in der Kommunikation neben den klassischen ökonomischen auch außerökonomische Leistungen der Unternehmen darzustellen. Spätestens seit den Dialoge-Studien aus der Marktforschungsabteilung von Grüner + Jahr ist es zum Beispiel zu einer Binsenweisheit des Marketing geworden, dass neben Produktwerbung und klassischer Pressearbeit die Selbstdarstellung im Hinblick auf soziale und ökologische Engagements verstärkt werden muss. Kulturelle Aktivitäten spielen dabei interessanterweise eine geringere Rolle. Anlass war eine Reihe öffentlicher Irritationen, ausgehend von der Glaubwürdigkeitskrise der Industrie Ende der siebziger Jahre bis hin zur Diskussion über spektakuläre ökologische Katastrophen. „Durch die gestiegene Sensibilisierung der Öffentlichkeit“, so Wirtschaftssoziologin Annette Linsenmaier von der Universität Hohenheim, „insbesondere im Hinblick auf Fragen des Gesundheits-, Umwelt- und Konsumentenschutzes sowie der Sozialpolitik, sehen sich die Unternehmen in zunehmendem Maße gesellschaftlichen Anliegen und Forderungen gegenübergestellt, die sich nicht auf die traditionellen Marktbeziehungen reduzieren lassen.“ Damit geraten die Unternehmen zusehends in Legitimationsdruck. „Durch die verbreiterte Legitimationsgrundlage wirtschaftlichen Handelns“, resümiert Linsenmaier, „wird zugleich die Stabilität des gesamten ökonomischen Systems gestützt. Wirtschaftssoziologisch gesehen, liegt die größte Wirkung der Einbeziehung gesellschaftlicher Werte, Normen und Funktionen darin, dass jenes Konfliktpotential beseitigt wird, das sich in einem ausschließlich nach ökonomischen Kriterien handelnden Wirtschaftssystem entfalten würde.“ Durch den Legitimationsdruck bekommt der Bereich Kommunikationsmanagement in den Unternehmen eine weitere bedeutsame Rolle zugewiesen: Der Bereich Kommunikationsmanagement gestaltet den Prozess der Meinungsbildung durch den strategisch geplanten, effizienten und gezielten Einsatz aller Kommunikationsmittel. Damit findet Kommunikation überall statt. Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner und die interessierte Öffentlichkeit werden mit dem Ziel angesprochen, Verständnis für ein Unternehmen und seine Handlungen zu erreichen. Kommunikation schafft ein positives Klimafeld für Unternehmen und Produkte, das zur gesellschaftlichen Akzeptanz verhilft, und trägt damit wesentlich zur langfristigen Erfolgs- und Existenzsicherung bei. Kommunikationsmanagement ist ein nicht endender Prozess, muss daher kontinuierlich betrieben werden, darf nicht als Feuerwehrübung und auch nicht als billige Werbung gesehen werden. Erfolgreiches Kommunikationsmanagement ist strategisch und langfristig geplant. Basis der Planung ist die Analyse der Ist-Situation, das heißt die Betrachtung des Unternehmens in seinem Umfeld (Kunden, Partner, Mitarbeiter, Wettbewerber). Auf dieser Grundlage werden die kommunikativen Ziele (kurz-, mittel- und langfristig) sowie die unterschiedlichen Zielgruppen definiert, die Positionierung erarbeitet und eine Kommunikationsstrategie festgelegt. Diese muss langfristig wirksam sein, um Kontinuität als Grundvoraussetzung erfolgreicher Kommunikation zu gewährleisten. Es werden alle kommunikativen Instrumente eingesetzt, die der Zielerreichung dienen. Eine ständige Kontrolle der eingesetzten Instrumente hilft, die Kommunikation den jeweils aktuellen Erfordernissen anzupassen und - falls notwendig - zu modifizieren. Nur Kommunikationsarbeit in diesem Regelkreis von der Analyse bis zur kritischen Bewertung der Resultate sichert gute, Ergebnisse. Ob Personalbereich, Grundsatzreferat, Einkauf, Controlling-oder Kommunikationsabteilung - jeder Bereich muss seinen Nutzen nachweisen. Anerkennung der Erfolge aus Tradition oder Intuition sind auf Dauer kein Rezept, weil sich am Ende jeder noch so weiche Erfolgsfaktor in Euro beschreiben lassen muss. In diesem Zusammenhang die Frage, was nicht nur die Kommunikation für die das Unternehmen, sondern umgekehrt, die (Betriebs-) Wirtschaft und das Controlling für die (Unternehmens-) Kommunikation tun kann. Die Idee des Kommunikations-Controlling war geboren. Denn die primär qualitativen Kommunikationsphänomene müssen sich im Rahmen des dominant ökonomisch orientierten Systems Unternehmung in letzter Instanz auch nach wirtschaftlichen Maßstäben messen und bewerten lassen. Damit könnte letztlich über diese Legitimation hinaus durch eine systematische Planung, Kontrolle und Steuerung (Controlling) der Instrumente und eine Evaluation der Ergebnisse eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung der gesamten Kommunikationsarbeit gelingen. Ein wissenschaftlich fundiertes Konzept für das Controlling und die Evaluation liegt bisher noch nicht vor.

3. Kommunikation als Führungs- und Kontrollinstrument

Die fortschreitende Entwicklung der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten wirkt sich nachhaltig auf die verschiedenen Managementfunktionen und Controllingprozesse in einem Unternehmen aus. Das Unternehmen wird in seiner Gesamtheit immer mehr zu einem Kommunikationszentrum, in das alle im Unternehmen wirkenden Kräfte eingebunden sind. Betrachtet man zunächst die Unternehmensführung als Handlungsablauf, können bei den Führungsaufgaben zwei Ebenen differenziert werden: der originäre Führungsprozess und die derivativen Führungsprozesse. Der originäre Führungsprozess besteht aus den grundlegenden Phasen der Willensbildung, Willensdurchsetzung und Willenssicherung. Die wesentlichen derivativen Führungsprozesse sind der Entscheidungs- und Kommunikationsprozess, der Zielsetzungs-, Planungs-, Organisations- und Kontrollprozess sowie der Delegations-, Motivations- und Entwicklungsprozess. Die gemeinsamen Phasen dieser Einzelprozesse sind die Vorbereitung im Sinne der Bestimmung des Prozessproblems, die Durchführung mit Hilfe der Aufstellung von Lösungsalternativen und die Sicherung durch einen Entschluss für eine bestimmte Problemlösung. Dabei dienen die derivativen Führungsprozesse der Durchsetzung des originären Führungsablaufs. Die Kerndimension der Führung umfasst die übergreifenden dispositiven Aufgaben des Entscheidens und Kommunizierens ohne die weder die Management-, Kontroll-noch die Humanfunktionen im Unternehmen erfüllt werden können. Unternehmenskommunikation bedeutet heute die Organisation des Informationsflusses im Unternehmen durch die Schaffung informationeller Verbindungen zwischen einzelnen Sendern und Empfängern. Kommunizieren heißt Integrieren und Koordinieren durch die Erweiterung beziehungsweise Adaption des Wissensstandes zwischen unterschiedlichen Entscheidungszentren. Der Kommunikationsprozess beginnt mit der Abgrenzung des Kommunikationsproblems in Bezug auf die Relevanz und den vorhandenen Informationsbedarf. Die Kommunikationslösung ist mit einem möglichst minimalen Aufwand mittels vorhandener oder zu schaffender Übertragungswege beziehungsweise Informationsflussrichtungen zu realisieren.

3.1 Arbeitssystem

Die Faktoren Teamarbeit, bestmögliche Kommunikation und schneller, zielgerichteter Informationsfluss prägen immer mehr die Arbeit. Daraus ergeben sich Anforderungen an die Gestaltung des Arbeitssystems. Es muss das Ziel sein, Mitarbeiter so auszubilden und zu führen, dass Kommunikation, Kooperation und Kreativität gefördert sowie deren Leistungsbereitschaft erhöht wird. Das Kontrollieren dieses Arbeitssystems bedeutet den Vergleich zwischen einer Norm und einer Wirklichkeit zum primären Zwecke der Sicherung des Betriebsvermögens. Bewusst gestaltete Betriebsabläufe basieren auf Zielvorgaben, Planungen und dem Versuch ihrer Realisation. Der Controller, der diesen Mechanismus zu prüfen hat, muss in diesem Kommunikationsprozess voll integriert sein. Er muss nicht nur mit dem Management kommunizieren, sondern auch mit den Mitarbeitern. Er muss schließlich die zielgerichtete Be- und Verarbeitung von Informationen und deren Weiterleitung an interne und externe Kunden beherrschen. Die Gründe für den Controller, sich mit der Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsorganisation zu beschäftigen, sind vielfältig: Anpassung an aktuelle Erfordernisse, Verbesserung der Kundenorientierung, Erhöhung der Effizienz, Verbesserung der Arbeitszufriedenheit. Ein Beispiel für die Anpassung an aktuelle Erfordernisse sei hier genannt: Ein großer Teil der Arbeitsaufgaben, die zukünftig in Büros und Verwaltungen erledigt werden, wird immer anspruchsvoller und komplexer. Grund dafür ist unter anderem die Tatsache, dass das Wissen heute sehr viel umfangreicher ist und neue Erkenntnisse in immer kürzeren Zeitabschnitten erfolgen. Zudem wünscht und erwartet der Kunde eine schnelle Bearbeitung. Um zum Beispiel komplexe Planungsprozesse kundenorientiert durchführen zu können, ist es notwendig, dass Mitarbeiter verstärkt mit anderen zusammenarbeiten und möglichst effizient miteinander kommunizieren.

Es gibt daher einen Trend zu mehr Teamarbeit beispielsweise in Form von Projektarbeit, und teilautonomer Gruppenarbeit. Ganzheitliche Arbeitsaufgabengestaltung ist eine Möglichkeit, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Dabei sind die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter zu beachten, um Unter- oder Überforderung zu vermeiden. Durch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen können die Fähigkeiten den Erfordernissen der neuen Arbeitsaufgaben angepasst werden. Zu viele Schnittstellen und Reibungsverluste sind vielfach Ursache für mangelnde Effizienz. Mit einer Reorganisation der Arbeitsabläufe können nicht nur die internen Abläufe, sondern auch die Kundenorientierung verbessert werden. Für den Unternehmenserfolg ist wichtig, dass die Mitarbeiter über die Wünsche der Kunden informiert sind und schnell und kompetent darauf reagieren können. Dies gelingt vielfach besser in prozessorientierten Gruppen mit mehr Handlungsspielraum und Entscheidungsmöglichkeiten als in stark funktional gegliederten Strukturen mit vielen Schnittstellen. Durch Reduzierung von Schnittstellen können Probleme wie zum Beispiel Informationsdefizite von vornherein verringert werden. So wurde undwird beispielsweise teilautonome Gruppenarbeit (selbst gesteuertes Handeln der Gruppe mit Verantwortung für das Arbeitsergebnis) nicht nur in der Produktion, sondern auch in Büros und Verwaltungen eingeführt. Die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und Arbeitsabläufe kann auch einen wirksamen Beitrag zur Reduzierung von psychischen Belastungen leisten und dient somit der Gesunderhaltung.

3.2 Kommunikationsinstrument

Erfolgreich führen oder kontrollieren heißt heute, Mitarbeiter zu Spitzenleistungen zu führen. Dafür müssen alle Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens und des eigenen Bereichs kennen. Kommunikation ist jedoch viel mehr als Top-down-In- formation, vor allem ist sie ein effektives Führungs- oder Kontrollinstrument: Im Zentrum konstruktiver, hilfreicher Kommunikation stehen Wertschätzung, Transparenz, Offenheit, Lösungsorientierung und Nutzung aller Ressourcen, um Konflikte zu vermeiden und zu bewältigen. Auf Dauer Erfolg haben kann nur derjenige, dessen Team auftretende Probleme zielgerichtet, kreativ, schnell, gemeinsam und eigenverantwortlich lösen will. Ein kühles Klima, Schweigen, geschlossene Türen, Intrigen, Seitenhiebe, Zynismus, Überempfindlichkeit, Aggressivität oder erhöhter Krankenstand sind typisch für Kommunikationsdefizite und für Konflikte. Um diese zu lösen und vor allem vorzubeugen, muss daher die formelle wie informelle Kommunikation stimmen. Der Controller muss diese Problematik ebenso wie die Führungskraft erkennen. Wichtiger als Hauszeitung, Aushänge, Emails etc. sind in einem Unternehmen persönliche Gespräche. Daran müssen alle mitwirken - auch der Controller. Auch er muss wissen, dass selbst wenn es keine Konfliktanzeichen gibt, eine vernünftige Kommunikation im Interesse aller ist: Motivierte, informierte und somit mitdenkende Mitarbeiter, die sich mit dem Team, dem Unternehmen und den Zielen identifizieren, lösen die Probleme des Arbeitsalltages selbst und oft besser als hochbelastete Vorgesetzte. Alle müssen Gewinner sein. Ganz wesentlich für die Mitarbeiter-Motivation ist das Vorgesetzten-Verhalten. Das heißt, der Alleinherrscher hat heute keine Chance mehr. Gefordert wird auch von ihm: Miteinander sprechen und schnell gute Beziehungen zu Mitarbeitern aufbauen und erhalten. Damit die Chemie stimmt, muss kommuniziert werden - offen, direkt und ehrlich, aber auch Verständnis- und respektvoll. Controller und Führungskräfte sollten die eigene Wahrnehmungsfähigkeit für die Mitarbeiter schärfen und persönliche Strategien entwickeln, um Konflikte konstruktiv so zu lösen, so dass alle Beteiligten unter dem Strich etwas gewonnen haben. Ein Vorgesetzter sollte seinen Mitarbeitern zeigen, dass er ihn als Mensch mit seinen fachlichen Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften schätze. Dazu gehört, dass er ihn in Entscheidungsprozesse einbezieht. Involvierte Mitarbeiter übernehmen leichter und effektiver Verantwortung. Wichtig: Grundlage jeder hilfreichen Kommunikation sind Wertschätzung und Ehrlichkeit. Es stärkt das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter, wenn sie informiert werden und Stellung nehmen können.

Seinen Respekt dokumentiert der Chef auch durch positive Rückmeldungen und nicht zuletzt, indem er Ziele des Unternehmens und des eigenen Bereichs verständlich formuliert und zusätzliches Wissen vermittelt. Die Mitarbeiter können die Informationen so besser bewerten, sie wissen, woran sie sind und werden sicherer. Transparenz und Feedback sind unbedingte Voraussetzung für konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit, sie schaffen Berechenbarkeit und Verlässlichkeit. Andererseits wirken sich Informationsdefizite oft negativ aus: Wer sich nicht ausreichend informiert fühlt, hält sich leicht für missachtet - Misstrauen gegenüber dem Vorgesetzten, aber auch gegenüber Kollegen im eigenen und in anderen Bereichen keimt auf. Arbeitsabläufe können durch solche Informationsmängel langsamer werden, bewusste und vor allem unbewusste Widerstände das Arbeitsergebnis beeinträchtigen. Sieht bzw. ahnt ein Vorgesetzter zwischenmenschliche Probleme, darf er nicht warten. Auf die Gespräche muss er sich bestens vorbereiten und sich zuvor Zeit nehmen, um seine Mitarbeiter, ihr Verhalten und ihre Fähigkeiten zu beobachten und zu beurteilen. Dies gilt nicht zuletzt für besonders schwierige Konflikt- und Mitarbeitergespräche unter vier Augen, die schwer wiegende Folgen nicht nur für den Betroffenen, sondern für das gesamte Betriebsklima haben können. Der Vorgesetzte sollte sich daher bewusst sein, dass ein solches Gespräch dem Gesprächspartner sogar persönliche und berufliche Vorteile bringen kann, indem es ihm neue Perspektiven eröffnet. Kritik sollte also ohne Schuldzuweisungen geübt und Leistungen anerkannt werden. Verhaltensänderungen sollte man nicht anweisen, sondern durch Beispiele bewirken. Wichtig ist, die Unterschiede in den Persönlichkeiten und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu sehen und zu nutzen. In jedem Gespräch muss der Vorgesetzte nicht nur seine Worte genau überlegen, sondern auch auf die verbalen und nonverbalen Reaktionen beim Gegenüber und bei sich achten. Eine Sensibilisierung für Körpersprache kann helfen, frühzeitig Konflikte zu vermeiden, indem man selbst auf die Reaktionen des anderen reagiert. Bei negativen Äußerungen sollte man sich zunächst Klarheit über den Grund hierfür verschaffen. Weiterhin ist die Kompetenz des Vorgesetzten gefragt, sein Wissensvorsprung, sein Blick fürs Ganze, seine Kompromissfähigkeit: Das, was beim anderen „brauchbar“ ist, mit dem eigenen Wissen zusammenzuführen spart Ressourcen. Und beide gewinnen. Allerdings ist Kommunikation vielmehr als regelmäßige Besprechungen und Gespräche. Zu einer guten Kommunikation gehört es daher auch, ausreichende Information direkt von Betroffenen zu beschaffen, die Sichtweisen aller anzuhören und gemeinsam Schlussfolgerungen zu überprüfen. So baut man Brücken zum Gegenüber, um dessen Sicht genauer zu erfassen, wo mit er sich dann in eine mögliche Lösung besser einbinden lässt. Vorgesetzte, die Fähigkeiten und Eigenschaften ihrer Mitarbeiter schätzen und richtig einschätzen - kurz gesagt über soziale Kompetenz verfügen -, können diese viel effizienter einsetzen und zu Höchstleistungen führen. Und zwar zur Zufriedenheit beider Seiten.

Literatur

Capra, F.: Wendezeit - Bausteine für ein neues Weltbild, München 1988

Ebert, G.: Handbuch des Controllings - Managementfunktionen und Führungskonzeption, 6. Auflage, Landsberg 1997

Naisbitt, J.: Megatrends, 2. Auflage, New York 1984

Rolke, L,: Kommunikation ist Investition, Frankfurt 1998

2 Prof. Dr. Günter Ebert / Prof. Dr. Anja Ebert-Steinhübel M. A. /Dieter Neumann M. A.

 Betriebswirtschaftliche Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit

Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse einer Studie des Instituts für Controlling Prof. Dr. Günter Ebert GmbH

Kommunikation ist heute auch in der Wirtschaft eine theoretisch wie praktisch erkannte und anerkannte Größe. Die zunehmende Differenzierung und Komplexität bei der erfolgreichen Gestaltung von Betrieben förderte die Bedeutung der Kommunikation in den funktionalen Bereichen und prozessualen Abläufen. Im Rahmen des vom Lehrbeauftragen Dieter Neumann im Jahr 1994 an der damaligen Fachhochschule Nürtingen durchgeführten Seminars „PR-Arbeit für Unternehmen und Verbände“ entstand die Idee, die Diskussion der Zusammenhänge zwischen Kommunikation und Betriebswirtschaft in einer Studie zu vertiefen. Daraus entstand die Frage, was nicht nur die Kommunikation für die Wirtschaft, sondern umgekehrt, die Betriebswirtschaft und damit auch das Controlling für die (Unternehmens-) Kommunikation und insbesondere für die PR tun kann. Damit war die Idee des PR-Controllings geboren. Denn die primär qualitativen Kommunikationsphänomene müssen sich im Rahmen des dominant ökonomisch orientierten Systems Unternehmung in letzter Instanz auch nach wirtschaftlichen Maßstäben messen und bewerten lassen. Damit könnte über diese Legitimation hinaus durch eine systematische und systemische Planung, Kontrolle und Steuerung (Controlling) eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung der gesamten Kommunikationsarbeit gelingen. Im April 1994 wurde unter Leitung von Prof. Dr. Günter Ebert, damaliger Leiter des betriebswirtschaftlichen Lehrstuhls für Controlling der Fachhochschule Nürtingen, in einem kleinen Team von Wissenschaftlern und Praxisvertretern, zu denen von Unternehmensseite u.a. die Deutsche Messe AG und die Dräger Werke AG sowie von Verbandsseite die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), der Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie (BPI) und der Deutschen Kommunikationsverband (BDW) gehörten, die Initiierung eines Projektes zum Thema „PR-Controlling“ unter Leitung von Prof. Dr. Günter Ebert, beschlossen. Eine weit verbreitete konzeptionelle Entwicklung und eine unternehmensspezifische Gestaltung und Implementierung von operativen und strategischen Controlling-Instrumenten und -Systemen für Public Relations (PR) war das pragmatische Ziel der Projektarbeit, die letztlich in einer wissenschaftlichen Studie zur betriebswirtschaftlichen Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit mündete. Die erarbeitete Studie garantierte eine fundierte und legitimierte Ausgangsbasis für die konzeptionelle Entwicklung von PR-Controlling-Instrumenten und —Systemen, die die Basis für das später entwickelte Kommunikations-Controlling bildete.

1. Organisation der Öffentlichkeitsarbeit

In einer schriftlichen Befragung von PR-Verantwortlichen in westdeutschen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Betriebsgrößen (repräsentativer Durchschnitt) wurden zunächst die vorhandenen Standortfaktoren „Organisation“ und „Konzeption“ von PR-Arbeit und ihrer Planung und Kontrolle analysiert.

Diese Umfrage führte zu folgenden Ergebnissen: Nur im Rahmen einer funktionierenden organisatorischen Eingliederung kann eine effiziente und effektive Steuerung und Kontrolle der Unternehmens-PR gestaltet und realisiert werden. Der erforderliche Handlungsspielraum und die Informationsvermittlungsfreiheit bedingt eine strukturelle Öffentlichkeit der PR-Abteilung selbst im Sinne des offenen Zu- und Abgangs von Informationen nach „oben“ (Unternehmensleitung) und nach „unten“ (übrige Mitarbeiter). Die Akzeptanz der PR-Vermittlungsleistung auf allen Unternehmensebenen ist damit idealerweise garantiert. PR-Arbeit findet traditionell noch immer vorwiegend im Rahmen der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit statt.

Abbildung 1