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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 0, Universität Zürich, Sprache: Deutsch, Abstract: Das Kompetenzorientierte Marketing ist nicht ein weiteres Marketing-Konfetti, sondern es versucht, wichtige, bis jetzt vernachlässigte Aspekte in der Marketingtheorie aufzugreifen und vertiefter zu behandeln.
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Veröffentlichungsjahr: 2012
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Seite412 Unternehmensfaktoren 50 413 Strategiewahl 59
414 Strategieumsetzung durch Kernprozesse 60
415 Wettbewerbsposition und Kundenwertgenerierung 79 416 Unternehmenserfolg 83
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Abkürzungsverzeichnis
CRM Customer Relationship Management EBIT Earnings Before Interests and Taxes F&E Forschung und Entwicklung IBM International Business Machines IT Information Technology JIT Just-in-Time MAIS Marketing-Informationssystem MBV Market-Based View NEC Nippon Electronic Company NPD New Product Development RBV Resource-Based View SCM Supply Chain Management SCP Structure-Conduct-Performance SGE Strategische Geschäftseinheit SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
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Executive Summary
Die Marketing- und Managementlehre haben sich einerseits konvergent entwickelt, andererseits aber auch voneinander losgelöste Entwicklungsschritte vollzogen. Die konvergente Entwicklung führte zu einem marktorientierten Managementverständnis unter Einschluss des Strategischen Marketing. Die Managementlehre beeinflusste ihrerseits die Marketinglehre vor allem durch Inhalte (Marketingstrategien). In der Perspektive des Aufbaus nachhaltig verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile bildeten sich im Laufe der 80er und 90er Jahre dieMarket-Based Viewund dieResource-Based Viewals die zwei herausragendsten Ansätze heraus. Die Market-Based View bereicherte das Marketing durch die Branchenanalyse und das Konzept der Wettbewerbsstrategien von Porter und gilt zudem als plausibles, geschlossenes Konzept für strategische Marketingentscheidungen. Im Gegensatz dazu wurde die Resource-Based View bisher kaum in die Marketinglehre miteinbezogen, obwohl sie in der Managementlehre eine sehr bedeutende Stellung einnimmt. Die Resource-Based View unterscheidet sich von der Market-Based View insofern, dass der Bedarf an Ressourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern dass primär Ressourcen ausgewählt und miteinander kombiniert werden, welche eine möglichst günstige Marktpositionierung ermöglichen. Aus diesen einzigartigen und im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Ressourcenbündeln (Kompetenzen) können in der Folge Wettbewerbsvorteile resultieren, sofern diese Bündel knapp vorhanden sind und nur begrenzt von den Wettbewerbern imitiert oder substituiert werden können (Kernkompetenzen). Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen generieren aber nur dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie zu marktgerechten Produkten und Dienstleistungen führen. Deshalb übernimmt das Marketing eine wichtige Rolle im Rahmen des ressourcenbeziehungsweise kompetenzorientierten Managements.
Die Marktorientierung bildet den Ausgangspunkt im Marketing. Dabei geht es um die Festlegung des Ausmaßes der Erfüllung von Kundenanforderungen im Wettbewerb. Der Erfolg einer Unternehmung hängt also letztlich davon ab, wie gut es ihr gelingt, in der Wahrnehmung und Beurteilung der Kunden besser zu sein als die Konkurrenten. In diesem Fall spricht man von einemkomparativen Konkurrenzvorteil.Dieser muss für die Kunden wichtig, wahrnehmbar und gegenüber den Wettbewerbern verteidigbar sein. Eine einseitige Ausrichtung des Marketing auf eine Markt- respektive Kundenorientierung ist jedoch nicht mehr zeitgemäß. Daher muss das Marketing um eine Beziehungs-, Ressourcen-, und Prozessorientierung ergänzt werden. Die Beziehungsorientierung kommt imRelationship-
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Ansatzzum Ausdruck, welcher mittlerweile breite Anwendung in der Management- und Marketinglehre gefunden hat. Die Ressourcenorientierung konnte sich im Marketing bisher nicht etablieren, obwohl sich die traditionell nach außen orientierte Perspektive des Marketing und die nach innen orientierte Perspektive der Resource-Based View ergänzen würden. Die Resource-Based View wurde auch immer wieder aufgrund ihres dominant nach innen gerichteten Fokus und wegen des fehlenden Marktbezugs kritisiert, denn Ressourcen und Kompetenzen generieren erst dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie in inner- und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen so miteinander kombiniert werden, dass daraus kundengerechte Leistungen resultieren. In diesem Zusammenhang übernimmt das Marketing die Rolle einesTransformators,welcher eine Verbindung zwischen den Ressourcen einer Unternehmung und den Kundenbedürfnissen, denen sie sich gegenübersieht, schafft. Mit anderen Worten geht es einerseits um die Akquisition und Entwicklung neuer Ressourcen, andererseits um die kundenorientierte Bündelung und Integration von Ressourcen. Im Rahmen der Resource-Based View übernimmt das Marketing eineQuerschnittsfunktion,welche nicht an den Grenzen des Absatzbereichs halt machen darf. Das traditionelle Marketing-Konzept mit seiner ausgeprägten Außenorientierung wird im Rahmen der Resource-Based View deshalb um eine Innenorientierung ergänzt. Im Weiteren wurde das Marketing-Konzept unter anderem deswegen kritisiert, weil es durch seine charakteristisch reaktive Ausrichtung innovatives Verhalten verhindert und die kreativen Fähigkeiten von Unternehmungen ignoriert. Das Marketing muss deshalb eineproaktiveSichtweise einnehmen. Dies bedeutet, dass eine Unternehmung nicht nur auf Kundenwünsche reagiert, sondern dass sie auch latente, noch unbefriedigte Kundenbedürfnisse mit innovativen Produktideen erfüllt. Mit anderen Worten verspricht nur eine Kombination von außen- und innengerichteten Fähigkeiten auf längere Sicht Erfolg. Aus dieser modifizierten Marketingsicht steht die Überzeugung im Vordergrund, dass die langfristige Ausrichtung auf Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen eine zu starke Abhängigkeit der Unternehmung gegenüber seiner Umwelt verhindern kann und dass Marktchancen kurzfristig genutzt werden können.
In diesem Sinne ist das Marketing als eine prozessuale und funktionsübergreifende Tätigkeit und Denkhaltung zu bezeichnen. Dabei durchdringt es die inner- und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozesse sowie sämtliche Unternehmensebenen durch die Marketingkultur, Marketingstrategie und Marketingtaktik. Das neue Marketingverständnis konzentriert sich auf die Identifikation, Beschaffung, Umwandlung, Weiterentwicklung und Protektion von einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen, damit die Generierung von marktgerechten
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Wertangeboten gewährleistet ist. Die sogenannteResource-Based View of Marketinguntersucht daher die Wirkung der Marketingaktivitäten innerhalb der KernprozesseNew Product Development(NPD),Supply Chain Management(SCM) undCustomer Relationship Management(CRM). Die zentrale Frage lautet deshalb: Welche Rolle spielt das Marketing bei der Entwicklung von komparativen Ressourcenvorteilen und bei der Gestaltung der drei Kernprozesse? Dieses umfassende und modifizierte Marketingverständnis wird in der Arbeit alsKompetenzorientiertes Marketingbezeichnet.
Im Kompetenzorientierten Marketing kommt der Versuch zum Ausdruck, eine erweitertes und umfassenderes Marketingverständnis zu schaffen. Das bisherige Marketingverständnis mit seiner Markt-, Wettbewerbs- und Umweltorientierung wird um eine Beziehungs-, Ressourcen- und Prozessorientierung ergänzt. Das Kompetenzorientierte Marketing stellt einen weiteren Entwicklungsschritt in Richtung eines sich neu abzeichnenden Marketingparadigmas dar, welches sich aus verschiedenen Marketingströmungen der vergangenen Jahrzehnte zusammensetzt und langsam Gestalt annimmt. Dieses Paradigma fokussiert auf Kunden, Ressourcen, (Kern-)Kompetenzen, Prozesse, Beziehungen, Netzwerke etc. und kann als notwendige Weiterentwicklung des Marketing in einem sich ständig und tiefgreifend verändernden hyperkompetitiven Umfeld betrachtet werden. Es dient zudem der Ablösung des alten, transaktionsorientierten, funktionalen und reaktiven
Marketingverständnisses. Das Marketing-Management der Zukunft konzentriert sich auf Wertschöpfungsprozesse zur Generierung vonCustomer Valueund nicht zuletzt aufShareholder Value.Dabei beschäftigt es sich mit der Identifikation und Beschaffung von strategisch wichtigen Ressourcen, der Umsetzung von Ressourcen in Wettbewerbsvorteile sowie dem Aufbau und der Weiterentwicklung von (Kern-)Kompetenzen. Sein Wirkungsbereich durchdringt sämtliche Unternehmensebenen und Phasen der Wertschöpfungsprozesse.
Aus dem Kompetenzorientierten Marketing lassen sich auch Implikationen für die Praxis ableiten, und zwar in dem Sinne, dass sich Marketing-Manager von alten Vorstellungen lösen müssen, um die funktionsübergreifende Rolle des Marketing innerhalb der Kernprozesse zu verstehen. Die Notwendigkeit des Wechsels zu einem neuen (mentalen) Marketingverständnis zeichnet sich anhand dieses Rollenverständnisses immer deutlicher ab. Aufgrund dieser Überlegungen erscheint es wichtig, das neue Marketingverständnis zukünftig durch weitere Forschungsanstrengungen zu komplettieren, damit es den Weg in Richtung eines neuen Marketingparadigmas schrittweise ebnen kann.
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1 Einleitung
Die evolutionäre Entwicklung der Marketinglehre hat während den vergangenen Jahrzehnten dazu beigetragen, dass sich das Marketing von einem funktionsorientierten Verständnis zu einer umfassenden und funktionsübergreifenden markt-, wettbewerbs- und umweltorientierten Denkhaltung (Business Philosophy) gewandelt hat. Dies hat auch gleichzeitig zu einer Annäherung zwischen Marketing- und Managementkonzepten geführt. Das Marketing beeinflusste die Entwicklung der Managementlehre durch das Marketing-Konzept, die Segmentierung, Zielmarktauswahl und Positionierung, die Definition der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und den Produktlebenszyklus. Auf der anderen Seite prägte die Managementlehre die möglichen Inhalte der Marketinglehre (Marketingpolitiken), beispielsweise durch die Evaluierung und Selektion von Produkt-Markt-Kombinationen und deren organisatorische Verankerung in der Unternehmung.1Die inhaltlichen Aspekte des Managements beziehungsweise der Unternehmensführung entwickelten sich über mehrere Phasen in Form einer Theorie der Unternehmenspolitik (Theory of Strategy). Diese beschäftigt sich vordergründig damit, wie eine Unternehmung ihre Wettbewerbsposition durch die Gestaltung der Strategie2gegenüber den Wettbewerbern nachhaltig verteidigen und dadurch Erfolg erzielen kann. In der Perspektive des Aufbaus nachhaltiger Wettbewerbsvorteile entwickelten sich ab den 80er Jahren zwei herausragende Ansätze, und zwar dieMarket-Based Viewund dieResource-Based View.3Während die Market-Based View das Marketing vor allem durch die Branchenanalyse und das Konzept der Wettbewerbsstrategien bereichert hat, wurde der Resource-Based View innerhalb der Marketinglehre bis vor kurzem noch bemerkenswert wenig Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl im Gegensatz dazu die Resource-Based View in der Managementlehre sehr breite Anwendung findet.4
11 Problemstellung
Die Dynamik der 50er und 60er Jahre war vor allem durch ein kontinuierliches Wachstum geprägt, während sich seit den 70er Jahren und verstärkt seit den 80er Jahren Dynamikmuster abzuzeichnen begannen, welche einen vermehrt diskontinuierlichen Charakter aufwiesen.
1vgl. Wehrli 2002, o.S.
2Der Begriff Strategie bezeichnet die langfristige Vorgehensweise zur Erreichung der Unternehmensziele.
3vgl. Rühli 1996b, S. 79-80
4vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 778
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Diese Entwicklung kann beispielweise durch eine gesteigerte Wettbewerbsintensität, das Verfließen von Branchengrenzen, raschen technologischen Fortschritt, zunehmende Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft, die Beseitigung von bestehenden Wettbewerbshemmnissen, neue Organisationsformen (Kooperationen, Netzwerke) und eine allgemeine Beschleunigung des Lebensrhythmus charakterisiert werden.5Diese umwälzenden Veränderungen der Umwelt und der Märkte werden im sogenannten Konzept desHyperwettbewerbsbehandelt. Der Hyperwettbewerb wird als eine neue Stufe in der Dynamisierung von Märkten angesehen. Erarbeitete Wettbewerbsvorteile sind kaum mehr nachhaltig verteidigbar, sondern sie werden von den Konkurrenten angegriffen und in der Folge zerstört.6Unternehmungen müssen sich also darauf einstellen, dass der einzig dauerhafte Wettbewerbsvorteil aus der Fähigkeit resultiert, kontinuierlich und unablässig neue Vorteile gegenüber den Wettbewerbern aufzubauen.7
Ausgangspunkt der Resource-Based View ist ebenfalls die Dynamisierung des Wettbewerbs und eine immer stärkere Beschleunigung der Marktlebenszyklen. Sie unterscheidet sich von der Market-Based View insofern, als dass der Bedarf an Ressourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern das primär Ressourcen ausgewählt und so miteinander kombiniert werden, dass die Unternehmung eine möglichst günstige Marktpositionierung erreichen kann. Durch die Einzigartigkeit solcher Ressourcenbündel (Kompetenzen), können nachhaltig verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile entstehen, sofern diese nicht durch die Konkurrenten nachgeahmt werden können (Kernkompetenzen). Die sogenannten Kernkompetenzen führen aber nur dann zu Wettbewerbsvorteilen, wenn die daraus resultierenden Produkte vom Kunden wertgeschätzt werden und im Vergleich zur Konkurrenz zu differenzierenden Leistungen führen.8Unternehmungen, die echte Kernkompetenzen besitzen, sind in der Lage, daraus eine Reihe von Produkten herzustellen und zugleich verschiedene Märkte zu bedienen. Solche Unternehmen reagieren nicht nur auf Kundenwünsche, sondern sie haben die außerordentliche Fähigkeit, neue Märkte zu gestalten und Produkte zu kreieren, von welchen die Kunden noch gar keine Vorstellung haben.9Ihr Vorgehen hat proaktiven Charakter, und dies befähigt sie zudem, sich sehr rasch auf die sich verändernden Kundenwünsche einzustellen.
Die Resource-Based View beziehungsweise der ressourcenorientierte Ansatz wurde aber auch immer wieder kritisiert. Es wurde argumentiert, dass er die Existenz von strategischen
5vgl. Koruna 1998, S. 83
6vgl. Schreyögg 1999, S. 392-393
7vgl. D’Aveni/Gunther 1994, S. 31
8vgl. Rühli 1995, S. 94-95
9vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 80
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Ressourcen schlicht voraussetze, er aber in keiner Weise erklären könne, wie es zu einem solchen Wertschöpfungsprozess gekommen sei. Deshalb sei der ressourcenorientierte Ansatz bloß eine strategische Theorie der Wertaneignung, aber nicht der Wertschaffung.10An dieser Stelle setzt das Marketing ein. Marketing hat einen dynamischen und prozessualen Charakter, welcher beispielsweise in der folgenden Definition zum Ausdruck kommt: „Marketing ist der Planungs- und Durchführungsprozess der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisationeller Ziele herbeizuführen“11. Der Erfolg einer Unternehmung hängt also nicht nur vom Besitz von strategischen Ressourcen ab, sondern der Transformation von Ressourcenvorsprüngen in Wettbewerbsvorteile kommt eine ebenso große Bedeutung zu. Marketingfähigkeiten haben in diesem Sinne ergänzenden Charakter, wenn es darum geht, strategisch bedeutsame Ressourcen in Wettbewerbsvorteile aus der Sicht des Kunden zu verwandeln. Damit diese Wettbewerbsvorteile auch dauerhaft aufrechterhalten werden können, benötigt eine Unternehmung neben innengerichteten Ressourcen und Kompetenzen auch eine Außenorientierung, welche es ihr ermöglicht, sich an den marktlichen Erfordernissen auszurichten, diese zu antizipieren und dauerhafte Beziehungen aufzubauen.12Nur auf dieser Grundlage können Ressourcen aufgebaut werden, welche den veränderten marktlichen Anforderungen entsprechen oder eine proaktive Veränderung von Märkten ermöglichen. Dem Marketing kommt dabei die Kernaufgabe zu, eine Verbindung zwischen den Ressourcen und Kompetenzen einer Unternehmung sowie den Marktbedürfnissen, mit denen sie sich konfrontiert sieht, zu schaffen.13Mit anderen Worten spielt das Marketing eine kritische Rolle beim Aufbau von Ressourcen, bei der Ausschöpfung und Weiterentwicklung von (Kern-)Kompetenzen (organisationales Lernen)14und bei der Kreation von marktgerechten Wertangeboten. Die sogenannteResource-Based View of Marketingbetrachtet daher die Wirkung der Marketingaktivitäten innerhalb der Wertschöpfungsprozesse und insbesondere der KernprozesseNew Product Development(NPD),Supply Chain Management(SCM) undCustomer Relationship Management(CRM).15
Aufgrund dieser Betrachtungen und angesichts der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Markt- und Umweltbedingungen wird zunehmend die Forderung laut, Marketing mit
10vgl. Schreyögg 1999, S. 402-403
11Kotler/Bliemel 2001, S. 25
12vgl. Jenner 1999, S. 245, zit. nach: Day 1994, S. 40
13vgl. Freiling 2000, S. 163
14vgl. Lei/Hitt/Bettis 1996, S. 550
15vgl. Srivastava/Bhargava/Ramaswami 2003, S. 31-32
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seiner charakteristischen Outside-in-Perspektive (Marktorientierung) um eine auf Kernkompetenzen ausgerichtete Inside-out-Perspektive (Ressourcenorientierung) zu ergänzen sowie das transaktionsdominierte Verständnis des Marketing durch ein Relationship Marketing abzulösen.16Aus dieser modifizierten Marketingsicht steht dabei die Überzeugung im Vordergrund, dass die langfristige Ausrichtung auf Kernkompetenzen einerseits eine zu starke Abhängigkeit der Unternehmung gegenüber seiner Umwelt verhindern kann und dass andererseits Marktchancen kurzfristig genutzt werden können.17In diesem Zusammenhang kann Marketing als eine funktionsübergreifende Tätigkeit und Denkhaltung angesehen werden. Dabei durchdringt es die intra- und interorganisationalen Wertschöpfungsprozesse der Unternehmung und deren Geschäftspartner sowie sämtliche Ebenen der Unternehmenshierarchie durch eine Marketingkultur, Marketingstrategie und
Marketingtaktik.18Dieses umfassende und modifizierte Marketingverständnis wird in der Arbeit alsKompetenzorientiertes Marketingbezeichnet: „It is in a “front-of-the-pipe“ position in competence building and leveraging concerning the integration of assets from markets, especially with regard to information. There is a “middle-of-the-pipe” situation concerning participation in the process of competence deployment and strategic decision making as well. Moreover, marketing is in an “end-of-the-pipe” position because of the important role to apply competence-based competitive advantages to markets and to convert supplier advantages into customer advantages.”19
Der größte Teil der Marketingliteratur richtet seine Aufmerksamkeit auf eine externe Orientierung, das heißt er richtet seinen Fokus auf das marktliche Umfeld, die Kundenbedürfnisse und das Verhalten der Konkurrenten. Einer internen Orientierung an den eigenen Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen sowie dem Versuch, diese zu identifizieren und durch Wertschöpfungsprozesse in marktgerechte Leistungen zu transformieren, wurden bis jetzt nur wenig Beachtung geschenkt.20Erste Beiträge, welche die Resource-Based View und Marketing zusammenführten, kamen von den Autoren Webster21, Day22und Hunt23. Weitere Beiträge stammen von Srivastava, Shervani und Fahey24. Diese wissenschaftlichen Artikel verfolgen die Absicht, einerseits die Ressourcen von marktorientierten Unternehmen genauer zu betrachten und andererseits die Rolle des
16vgl. Meffert 1999, S. 410
17vgl. Jüttner 1994, S. 77
18vgl. Hooley et al. 1999, S. 261-262
19Freiling 2000, S. 173-174
20vgl. Hooley et al. 2001a, S. 505
21vgl. Webster 1992, S. 1-17
22vgl. Day 1994, S. 37-52
23vgl. Hunt/Morgan 1995, S. 1-15
24vgl. Srivastava/Shervani/Fahey 1999, S. 168-179
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Marketing bei der Umwandlung von Ressourcen in Wettbewerbsvorteile zu untersuchen. Neuere Beiträge von Hooley et al.25, Srivastava, Fahey und Christensen26sowie von Srivastava, Bhargava und Ramaswami27arbeiten mitFrameworks28, um die Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Wertschöpfungsprozessen und Kundenwertgenerierung zu erklären. Die erwähnten Autoren weisen darauf hin, dass zur Untersuchung der Verbindung zwischen der Resource-Based View und dem Marketing zukünftig noch weitere, vertiefte Analysen benötigt werden.29Die aktuellen Forschungsbemühungen können aus diesem Grunde als noch „relativ wenig ausgeprägt“ bezeichnet werden. Daher präsentiert sich die Quellenlage als noch nicht sehr umfangreich, wobei die relevantesten Artikel von einem kleinen Kreis von Wirtschaftswissenschaftlern stammen. Diese Artikel sind in amerikanischen und europäischen Business Journals zu finden. Ein wichtiger Beitrag neuesten Datums, in Form eines sogenanntenWorking Papers,stammt vom Lehrstuhl Marketing der Universität Iowa. Bücher aus dem Bereich Marketing und Management dienten als weitere, unterstützende Quellen. Die Herausforderungen der vorliegenden Arbeit bestehen insbesondere darin, die Kernprinzipien des ressourcenorientierten Ansatzes klar herauszustellen, dessen Beziehung zum Marketing zu erläutern und folglich ein Kompetenzorientiertes Marketingverständnis zu entwickeln. Zudem gilt es darauf hinzuweisen, dass trotz umfangreicher Literaturrecherchen vergleichsweise wenig relevante Artikel zum Thema Resource-Based View of Marketing gefunden werden konnten. Dies kann dazu führen, dass im Kapitel 4 punktuell vermehrt Quellen zitiert werden, welche von einem kleinen Kreis von Autoren stammen. Nichtsdestotrotz wird die Arbeit durch zahlreiche unterstützende Quellen ergänzt, wodurch gewährleistet ist, dass qualitativ angemessene Literatur in gebührendem Umfang in die Arbeit miteinfließt.
12 Zielsetzung
Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, durch das Zusammenführen des ressourcenorientierten Ansatzes und des Marketing ein umfassendes, modifiziertes Marketingverständnis zu entwickeln, das sogenannte Kompetenzorientierte Marketing. Die Resource-Based View mit ihrer internen Perspektive und das Marketing mit seiner externen
25vgl. Hooley et al. 2001a, S. 503-520
26vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 777-802
27vgl. Srivastava/Bhargava/Ramaswami 2003, S. 1-52
28Ein Framework (Bezugsrahmen) bezeichnet die theoriegestützte Konzeptionalisierung einer Problemstellung.
29vgl. Barney 2001, S. 629
