Kundenorientierte Organisationsgestaltung E-Book

Tim Buse

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2011

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Euro-Business-College Bielefeld, Sprache: Deutsch, Abstract: In den Zeiten der Globalisierung und der damit verbundenen immer stärkeren Ausrichtung auf die finanziellen Aspekte der Geschäftstätigkeiten gewinnt die Fokussierung des Unternehmens auf seine Kunden immer mehr an Bedeutung. Zwar scheint in der unternehmerischen Praxis heute vor allen Dingen die Kostensenkung und die damit verbundenen Maßnahmen von Stellenstreichungen, Budgeteinkürzungen etc. zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit zu führen. Es erscheint jedoch durchaus fraglich, ob ausschließlich diese auf Kostenminimierung ausgerichtete Denkweise geeignet ist, das Unternehmen langfristig erfolgreich aufzustellen. So gibt gewichtige Argumente dafür, dass Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen stellen sollten: 1. „All organizations have customers. 2. Organizations have a natural tendency to turn inward and stop focusing on their customers. 3. All organizations have competitors that will happily replace them when they stop focusing on customers“. Die Nachhaltigkeit der Erfolgssicherung hängt von vielen Faktoren ab. Eine Erfolgsgröße des langfristigen Unternehmenserfolges ist u.a. die Customer Lifetime Value(CLV), welcher den Wert eines Kunden über die Zeit misst. Kumar stößt im Rahmen seiner Untersuchung des CLV auf die Erkenntnis, dass ein dem Unternehmen auf Dauer verbundener Kunde wertvoller sein kann, als die aktuellen Umsätze auf den ersten Blick vermuten lassen und auch für einen höheren zukünftigen Umsatz und höhere Profitabilität steht. Gerade deshalb sollte es Ziel eines Unternehmens sein, Kunden systematisch durch Befriedung ihrer Ansprüche langfristig an das Unternehmen zu binden. In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie Unternehmen strukturelle Voraussetzungen schaffen können, um dem Unternehmen eine umfassende individuell angepasste Umsetzung der Kundenorientierung zu ermöglichen. Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass kundenorientierte Strukturen alleine noch nicht für eine kundenorientierte Unternehmensführung ausreichen. Hierzu gehört eine kundenorientierte Unternehmenskultur ebenso wie die Umsetzung kundenorientierter Systeme. Diese weiteren Elemente werden zwar verschiedentlich erwähnt, jedoch nicht näher untersucht.

Leseprobe

Impressum:

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I.     INHALTSVERZEICHNIS

I. INHALTSVERZEICHNIS

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III. TABELLENVERZEICHNIS

IV. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG

1.1 Hintergrund der Arbeit

1.2. Gang der Arbeit

1.3. Begriffsbestimmungen und Definitionen

1.3.1. Prozess und Wertkette

1.3.2. CUSTOMER-BASED VIEW

1.3.3. Kundenorientierung

1.3.4. Stra tegischer Wettbewerbsvorteil nach Michael E. Porter

2. Das Konzept der Kundenzufriedenheit

2.1. Die Entstehung der Kundenzufriedenheit

2.2. Auswirkungen zufriedener Kunden auf das Unternehmen

2.3. Folgen von Unzufriedenheit und Potenziale zur Linderung durch Beschwerdemanagement

2.4. Betrachtung und Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die kundenorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur

3. KUNDENORIENTIERTE ORGANISATIONSGESTALTUNG

3.1 Organisationselemente

3.1.1. Stellen

3.1.2. Instanzen

3.1.3 Abteilungen

3.1.4. Stabsstellen

3.1.5. Dienstleistungsstellen

3.1.6 Komitees, Teams, Projekte und A usschüsse

3.2. Externe Anforderungen an die kundenorientierte Organisation

3.2.1. Externer Fokus

3.2.2. Flexibilität

3.2.3. Qualität

3.2.4. Prozessorientierung

3.3. Interne Anforderungen an die kundenorientierte Organisation

3.3.1. Konfiguration

3.3.2. Spezialisierung

3.3.3. Koordination

3.3.4. Entscheidungsdelegation

3.3.5. Formalisierung

3.4. Gestaltung der kundenorientierten Aufbau- und Ablauforganisation

4. Formen der aufbauorganisatorischen Gestaltung

4.1. Funktionale Organisation

4.2. DIVISIONALE ORGANISATION

4.2.1. Produktmanagement

4.2.2. Gebietsmanagement

4.2.3. Kundenmanagement

4.3. Matrixorganisation

4.4. Netzwerkorganisation

4.5. Prozessorientierte Organisation

5. Kundenorientierte Prozessgestaltung

5.1. Grundlagen des Prozessmanagements

5.2. Schnittstellenmanagement

5.2.1. Prozessinterdependenzen

5.2.2. PROBLEM- UND KONFLIKTLÖSUNGSANSÄTZE

5.3. Identifizierung potenzieller Kundenintegrationspunkte

5.3.1. Die Rolle des Kunden bei der Kundenintegration in Unternehmensprozesse

5.3.2. KUNDENINTEGRA TION BEI INNO VA TIONSPROZESSEN

6. ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG

Literaturverzeichnis

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Säulen der kundenorientierten Unternehmensführung (Quelle: Bruhn, Manfred: Integrierte Kundenorientierung, Wiesbaden 2002a, S. 33)

Abbildung 2: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma (Quelle: Homburg, Becker & Hentschel: 2008, S. 107)

Abbildung 3: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Quelle: Kano 1984)

Abbildung 4: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert (Quelle: Matzler, Kurt & Stahl, Heinz K.: Kundenzufriedenheit und Unternehenswertsteigerung. In: Die Betriebswirtschaft (5) 2000

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Zahlungsbereitschaft (eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Koschate/Hoyer 2005, S. 90)

Abbildung 6: Aktualisierte Kundenwerte im Kunden-Beziehungslebenszyklus (Töpfer 2008, S. 8)

Abbildung 7: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (Homburg, Becker & Hentschel 2008, S. 108)

Abbildung 8: Darstellung des Zusammenhanges zwischen Professionalitätsgrad eines Beschwerdemanagements und verschiedenen unternehmerischen Erfolgsgrößen (Quelle: Homburg & Fürst 2003, S. 24)

Abbildung 9: Instrumentalvariablen der Organisationsgestaltung (Quelle: von der Oelsnitz, 2000, S. 32)

Abbildung 10: Aufbau der funktionalen Organisation bei einem Produktionsunternehmen (Laux & Liermann 2005, S. 290)

Abbildung 11: Divisionale Organisationsstruktur unter Einbindung des Kundenmanagements (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 12: Matrixorganisationsmodell mit Key-Account-Management (als Beispiel von Kundengruppen) als zweite Dimension (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 13: Vergleich der verschiedenen Formen von Netzwerken (Quelle: Bruhn 2002a, S. 60 in Anlehnung an Vier 1996, S. 102)

Abbildung 14: Die Wertschöpfungskette (Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 2000, S. 66)

Abbildung 15: Komponenten von Geschäftsprozessen (Quelle: Schmelzer & Sesselmann 2010, S. 63)

Abbildung 16: Arten von Leistungsinterdependenz zwischen Prozesseinheiten (eigene Darstellung angelehnt an von der Oelsnitz 2009, S. 123)

Abbildung 17: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick (Quelle: Bruhn 2002a, S. 81)

Abbildung 18: Konventioneller vs. toolkit-basierter Innovationsprozess (Quelle: Reichwald et al.: Der Kunde als Innovationspartner, Wiesbaden 2007, S. 32)

III. TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Interne Anforderungen an kundenorientierte Unternehmensstrukturen (Quelle: Bruhn 2002a, S. 46)

Tabelle 2: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Funktionalorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 3: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Divisionalorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 4: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Matrixorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 5: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der stabilen Netzwerkorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 6: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Prozessorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 7: Vorteile der Kundenintegration in den Innovationsprozess (eigene Darstellung)

IV. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG

1.1 Hintergrund der Arbeit

In den Zeiten der Globalisierung und der damit verbundenen immer stärkeren Ausrichtung auf die finanziellen Aspekte der Geschäftstätigkeiten gewinnt die Fokussierung des Unternehmens auf seine Kunden immer mehr an Bedeutung. Zwar scheint in der unternehmerischen Praxis heute vor allen Dingen die Kostensenkung und die damit verbundenen Maßnahmen von Stellenstreichungen, Budgeteinkürzungen etc. zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit zu führen. Es erscheint jedoch durchaus fraglich, ob ausschließlich diese auf Kostenminimierung ausgerichtete Denkweise geeignet ist, das Unternehmen langfristig erfolgreich aufzustellen. So gibt gewichtige Argumente dafür, dass Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen stellen sollten:

1. „All organizations have customers.

2. Organizations have a natural tendency to turn inward and stop focusing on their customers.

3. All organizations have competitors that will happily replace them when they stop focusing on customers[1]“.

Die Nachhaltigkeit der Erfolgssicherung hängt von vielen Faktoren ab. Eine Erfolgsgröße des langfristigen Unternehmenserfolges ist u.a. die Customer Lifetime Value (CLV), welcher den Wert eines Kunden über die Zeit misst. Kumar stößt im Rahmen seiner Untersuchung des CLV auf die Erkenntnis, dass ein dem Unternehmen auf Dauer verbundener Kunde wertvoller sein kann, als die aktuellen Umsätze auf den ersten Blick vermuten lassen und auch für einen höheren zukünftigen Umsatz und höhere Profitabilität steht[2]. Gerade deshalb sollte es Ziel eines Unternehmens sein, Kunden systematisch durch Befriedung ihrer Ansprüche langfristig an das Unternehmen zu binden. Wie aber kann sich ein Unternehmen schon in seinen Grundstrukturen auf den Kunden ausrichten? Auch wenn eine grundlegende organisationelle Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden in der Praxis häufig noch fehlt, zeigen aktuelle Trends wie z.B. die Einführung von Kundenmanagementsystemen und Service Centern, dass Unternehmenmehr und mehr erkennen, wie wichtig ein kundenorientiertes Verhalten, insbesondere eine hohe Servicequalität, ist[3]. Für einen dauerhaften Unternehmenserfolg müssen solche Ansätze jedoch bereits in die Strukturen der Unternehmensorganisation einfließen, da sie nur im Rahmen eines organisatorischen kundenorientierten Gesamtkonzepts zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen können.

In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie Unternehmen strukturelle Voraussetzungen schaffen können, um dem Unternehmen eine umfassende individuell angepasste Umsetzung der Kundenorientierung zu ermöglichen. Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass kundenorientierte Strukturen alleine noch nicht für eine kundenorientierte Unternehmensführung ausreichen. Hierzu gehört eine kundenorientierte Unternehmenskultur ebenso wie die Umsetzung kundenorientierter Systeme, wie durch Bruhn in der nachfolgenden Abbildung dargestellt ist. Diese weiteren Elemente werden zwar verschiedentlich erwähnt, jedoch nicht näher untersucht.

Abbildung 1: Säulen der kundenorientierten Unternehmensführung (Quelle: Bruhn, Manfred: Integrierte Kundenorientierung, Wiesbaden 2002a, S. 33)

1.2. Gang der Arbeit