Les business models de demain E-Book

Isabelle Decoopman

• Herausgeber: Mardaga
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Vous ne savez pas comment réagir face à la vitesse de la digitalisation ? Cet ouvrage est fait pour vous !


Changement de comportement des consommateurs, omniprésence des technologies et crise sanitaire poussent les dirigeants à accélérer les processus de digitalisation dans leurs organisations. Mais nombre d’entre eux sont démunis face à la vitesse et à la complexité de cette transition, ainsi qu’à ses effets sur leur rôle. Alors, concrètement, comment s’y prendre et par où commencer ?
Isabelle Decoopman propose un outil d’implémentation stratégique adaptable à tout secteur d’activité. Appuyant sa méthode sur son expérience et les nombreux témoignages d’experts et de dirigeants qu’elle a rencontrés, l’auteure détaille une série de scénarios évolutifs et inédits de business models. Chaque lecteur, qu’il soit chef d’entreprise, étudiant, ou homme politique, saisit ainsi tous les enjeux de la transition numérique.


Un guide indispensable pour renouveler les business model actuels et ainsi bâtir les entreprises de demain !

« Le livre d’Isabelle Decoopman est particulièrement éclairant pour identifier les facteurs de succès et d’échec, interpréter les modes opératoires des entreprises et des individus, et tirer les leçons de la gestion de la transformation des entreprises et des organisations. » Alice Guilhon, DG et Executive President de SKEMA Business School, présidente de la CDEFM 


À PROPOS DE L'AUTEURE


Docteure en sciences de gestion, Isabelle Decoopman est experte et membre de l’Association pour le progrès du management (APM) depuis plus de dix ans. Elle intervient régulièrement en tant que conseillère en stratégie et conférencière auprès de nombreux dirigeants et entreprises. Dans son activité de chercheuse, elle s’intéresse principalement à l’impact des mutations technologiques au sein des organisations.

Leseprobe

Les business models de demain

Isabelle Decoopman

Les business models de demain

Utiliser la transition numérique pour se réinventer

Préface

La crise de la Covid-19 a été dévastatrice, choquante, et a provoqué en peu de temps la mise à l’arrêt de l’économie mondiale. Certaines entreprises ou organisations vont en mourir, d’autres se sont réinventées, certaines encore ont accéléré leur développement. L’acculturation digitale est apparue commeétant le moteur de cette accélération. Néanmoins, dans un même secteur, on trouve les entreprises qui accélèrent, celles qui décélèrent et celles qui disparaissent, faisant pourtant face aux mêmes opportunités ou contraintes numériques et technologiques.

Le livre d’Isabelle Decoopman est particulièrement éclairant pour identifier les facteurs de succès et d’échec, interpréter les modes opératoires des entreprises et des individus, et tirer les leçons de la gestion de la transformation des entreprises et des organisations. Une batterie debusiness modelsrenouvelés, testés et évalués y est présentée pour donner les clefs de compréhension et d’action aux dirigeants, mais aussi aux étudiants en situation d’apprentissage, ou même aux décideurs politiques qui doivent prendre en compte désormais les évolutions socio-économiques, politiques et technologiques sur leurs territoires.

Que nous apprend cet ouvrage ? J’en retiens deux leçons principales.

L’intelligence économique du dirigeant ou de l’équipe dirigeante demeure le moteur de l’action dans l’entreprise. Être dirigeant, c’est s’informer, veiller, resauter et surtout partager en permanence pour confronter sa vision à la réalité du terrain, pour identifier les signaux faibles et forts et savoir en créer des connaissances, pour piloter les changements et changer de mindset aussi rapidement que nécessaire. La capacité d’adaptation de l’entreprise, c’est avant tout celle des dirigeants et surtout leur capacité de remise en cause. De nouveaux business models ne peuvent émerger sous les coups de boutoirs de la transformation digitale que si la culture du digital est comprise, et que si les actions sont sponsorisées par la direction pour réussir. On parle, en théorie, de changement d’ordre 2, c’est-à-dire éviter de changer pour reproduire, mais changer pour transformer le système en entier. Les nouveauxbusiness models présentés par Isabelle Decoopman sont tous des résultats de changement d’ordre 2 ! Mais l’intelligence économique dont doivent faire preuve les dirigeants s’accompagne obligatoirement d’une conscience managériale qui vise à faire progresser les compétences et les connaissances des collaborateurs (homothétie dans les changements structurels et humains), au risque de donner des super pouvoirs à une poignée d’individus (dirigeants) et de les couper définitivement de leur base d’exécution de la stratégie. L’intelligence ou la sensibilité managériale dans l’accompagnement des changements est aussi une clé de réussite de l’émergence et de l’implémentation des nouveaux business models.

Le rôle des écoles de management est fortement concerné par cet ouvrage. En effet, l’apprentissage des transformations de l’entreprise doit démarrer en salle de classe, notamment lorsque les apprenants étudient le management, le commerce, l’éthique, la responsabilité sociale des dirigeants et aussi la digitalisation et les nouveaux modèles économiques issus de la rupture numérique. La crise sanitaire nous a fait prendre cons­cience aussi que le changement de mindset dans l’entreprise démarre sur les bancs des écoles de management. La forme et le fond de nos enseignements ont été révisés à la vitesse de l’éclair à l’aulne de la technologie, mais aussi des capacités d’apprentissage d’une génération marquée par la digitalisation, par la personnalisation des parcours (zappeurs), par une capacité de concentration différente, par des talents hors normes et une soif desoft skillset de valeurs à impact. Le terreau est favorable désormais pour identifier et implanter de nouveaux business models, de nouvelles pratiques sans trop de résistance de la part des parties prenantes. Les verrous psychologiques sautent plus rapidement pour les générations à venir qui, contrairement à leurs prédécesseurs, vont rechercher le changement pour la quête d’une société meilleure, car leur inconfort est devenu insupportable. Aussi, l’élévation des compétences, la quête de l’amélioration, l’engagement dans les changements deviennent faciles et naturels pour ces jeunes gens qui seront les acteurs impliqués dans ces nouveaux business models. Introduire des cours disruptifs sur le fond et sur la forme, une réflexion sur la consilience (ce que nous prônons à SKEMA Business School), c’est-à-dire sur la convergence des savoirs, va produire des talents hybrides, adaptables, apprenants, aptes aux changements et aux créatifs.

Vous l’aurez compris, cet ouvrage doit être lu par des professionnels dans les entreprises, mais aussi par des professeurs et des étudiants qui vont y trouver un vivier de cas pour se projeter dans notre futur qui est déjà leur présent.

Alice Guilhon

DG et Executive President de SKEMA Business School, présidente de la CDEFM

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La quatrième révolution industrielle et les technologies émergentes, telles que l’internet des objets, l’intelligence artificielle, la robotique et la fabrication additive, stimulent le développement de nouvelles techniques de production et de nouveaux modèles commerciaux qui vont transformer fondamentalement la production. Ils s’attachent par ailleurs à la notion de clients et de services. Les technologies transcendent les capacités informatiques associées à la révolution numérique, transformant le monde physique par la robotique et de nouvelles méthodes de production, améliorant les êtres humains sur le plan physique, mental et expérientiel, et imprégnant l’environnement pour faciliter une plus grande interconnexion, un meilleur contrôle et une utilisation plus efficace des ressources.

La vitesse et l’ampleur des changements technologiques ajoutent une couche de complexité à la tâche déjà difficile d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies industrielles. Elles favorisent la productivité et la croissance inclusive. Lesdécideurs des secteurs public et privé sont confrontés à une nouvelle série d’incertitudes concernant l’avenir de la production. En outre, les changements récents mettent en péril le paradigme de la compétitivité des exportations de produits manufacturés à faible coût comme moyen de croissance et de développement. Les pays doivent décider de la meilleure façon de réagir dans ce nouveau paradigme de production par rapport à leurs stratégies nationales et à leur ambition de faire de la production une capacité nationale. Pour ce faire, il est nécessaire de comprendre les facteurs et les conditions qui ont le plus d’impact sur la transformation des systèmes de production, puis d’évaluer leur état de préparation pour l’avenir. Ensuite, les gouvernements, l’industrie, le monde universitaire et de la recher­che, la société civile peuvent prendre des mesures politiques appropriées pour combler les lacunes potentielles liées à leur état de préparation pour l’avenir de la production. Il existe également un enjeu très important de souveraineté qu’il faudra ramener à son juste niveau dans cette nouvelle ère post-Covid.

Les technologies 4.0 sont également à l’origine de nouvelles chaînes de valeur plus distribuées et connectées. Il s’agit de construire pour certains un nouvel imaginaire industriel « où les rapports entre l’homme, les machines, l’atelier, l’usine et les produits sont redéfinis1 », et capable de produire des effets socio-économiques réels. Cette vision offensive devrait permettre d’anticiper l’émergence de nouvelles chaînes de valeur et de nouveaux modèles d’affaires, en conservant les atouts et les spécialités existants. Par exemple, comme décrit le professeur Tobias Kohlmann (2016), « peut-être ne parviendrons-nous pas en Allemagne à construire un nouveau Google ou un nouveau Facebook, mais nos leaders mondiaux dans le domaine du numérique pourraient venir de l’industrie traditionnelle, c’est-à-dire de l’économie réelle, s’ils réussissent leur transformation numérique ». En France, la société en général pense que l’Industrie 4.0 consiste à remplacer l’homme par des robots. À ce titre pourtant, la France a manqué le train de la robotisation (10epays au monde en 2019, bien après l’Espagne, l’Italie ou le Benelux). L’industrie du futur à la française, c’est fédérer les parties prenantes autour de l’opportunité ouverte par les technologies numériques : soutenir l’investissement vers la modernisation des productions et l’innovation, structurer des écosystèmes collaboratifs et décloisonnés, anticiper les technologies d’avenir et la mutation des compétences. La digitalisation, en France, est ainsi la première étape au démarrage de la révolution industrielle. Le défi est grand, car, au-delà de se limiter à la numérisation, la transformation doit être plus profonde. Elle touche l’appareil industriel dans sa globalité. Les coopérations entre les entreprises, la recherche et la formation doivent être de plus en plus ténues. L’innovation, l’interdisciplinarité ou la transdisciplinarité sont également essentielles, alors que nos secteurs d’activité peinent à se décloisonner.

Le livre d’Isabelle Decoopman permet de voir clair dans la structuration du contexte. Il est destiné à catalyser le dialogue entre les parties prenantes afin de contribuer à l’élaboration de stratégies industrielles modernes et de réfléchir à de nouveaux business models en insistant sur les innovations techniques, produits, services, systèmes et surtout sociales qui doivent être réinventées. Les dirigeants des secteurs public et privé doivent travailler ensemble pour relever les principaux défis, exploiter les opportunités et définir des actions conjointes aux niveaux national, régional et mondial. Isabelle Decoopman présente les technologies, donne de nombreux cas d’usage et met l’accent sur les points importants que la société devra mettre en œuvre dans son souhait de numérisation du système productif. Elle analyse, fait témoigner des experts et propose des solutions. C’est un livre indispensable pour permettre aux industriels, aux entrepreneurs, aux responsables politiques de prendre de la hauteur sur les étapes de la construction des business models de notre avenir. Il doit également permettre aux dirigeants et aux leaders des entreprises de prendre connaissance des technologies existantes, de repenser leurs propres approches du secteur numérique et de réinventer leurs stratégies internes. Plusieurs propositions et plusieurs modèles sont développés, ce qui permet d’enrichir la vision du lecteur à différents secteurs industriels.

Cet ouvrage est un menu large et complet, précis, détaillé, adapté à plusieurs types de besoins. Isabelle Decoopman donne ainsi à son lecteur la possibilité d’y trouver toutes les informations importantes et capitales. Elle lui offre la capacité de se réinventer en lui apportant une panoplie de connaissances clés et les outils de référence qui leur sont attachés. Elle aide à faire une analyse adaptée et claire où le lecteur puisera son inspiration et son intérêt en fonction de ses besoins, de ses coûts, de ses propres connaissances. Isabelle Decoopman met ainsi en place une sorte de métasynthèse des technologies liées à la stratégie et les actions qui les rendent accessibles, pour produire un résultat concret et réel.

Dr. Zoubeir Lafhaj

Professeur des Universités, Centrale Lille (France), Titulaire de la chaire de Recherche industrielle « Construction 4.0 »

1. Kohler D., Weisz J.-D.,Industrie 4.0 – Les défis de la transformation numérique du modèle industriel allemand, La Documentation française, Paris, 2016.

Introduction

La crise de la Covid 19 : un contexte empirique sans précédent

La crise sanitaire que nous traversons depuis mars 2020 est à l’origine de l’écriture de cet ouvrage. J’ai décidé, à lademande de nombreux dirigeants, de partager mes retours d’expérience en matière de construction et de renouvellement de business models. Je propose un outil inédit de réflexion stratégique. Ce dernier est pragmatique, modulable et fortement évolutif. Des prototypages technologiques et sectoriels, particulièrement novateurs, ainsi que le décryptage de nombreux cas d’usage étayent cette nouvelle approche de l’implémentation stratégique.

L’acculturation digitale est plus que jamais nécessaire. La transition numérique est apparue comme la pierre angulaire des entreprises qui ont su réduire les effets de cette crise. Les périodes de restrictions sanitaires ont joué un rôle important dans la prise de conscience du caractère d’urgence de la digitalisation. Au-delà de nos propres retours d’expérience, les études s’entendent sur le fait qu’une transformation numérique pertinente a permis d’amorcer une reprise d’activité en minimisant les impacts négatifs de la crise.

J’ai constaté que cet épisode sans précédent a fortement perturbé lesbusiness modelsdes entreprises. Des déséquilibres entre les différentes composantes des modèles sont apparus : une nouvelle répartition entre les modes de communication et de distribution ; des failles insoupçonnées dans les systèmes d’approvisionnement ; des faiblesses liées à une mauvaise répartition des sites de production ; un manque de flexibilité de l’organisation, etc. Cette crise a également mis en exerguel’interdépendance desbusiness modelsentre les différentsacteurs des filières. Ses effets ont surpris et interpellé de nombreux dirigeants. Ils reconnaissent qu’elle a renforcé la nécessité d’anticiper ou d’accélérer le processus de transformation numérique qu’ils envisageaient de déployer à plus long terme. Ils comprennent qu’ils ne peuvent plus, pour des raisons de compétitivité et de pérennité, décaler la mise en place du projet de digitalisation.

Des changements, d’ordre plus structurel, se sont cristallisés dans de nombreux pays européens. Très peu de secteurs d’activité ont été épargnés. Les modifications des structures des marchés, déjà amorcées avant la crise, se sont accélérées. Les comportements de consommation ont fortement évolué. Le marché de la seconde main et celui de la location ont été dynamisés. La crise a également induit un fractionnement de la demande. Elle se concrétise aussi par une montée en gamme en matière de qualité. La personnalisation et les petites séries, à forte valeur ajoutée, ont été fortement privilégiées. Ces différents constats ont amené de nombreuses entreprises à repenser, en profondeur, leurs propositions de valeur. Elles se demandent si leurs offres actuelles répondent encore aux attentes des marchés qu’elles adressent. Leur réflexion porte sur la nature des produits et des services qu’elles délivrent. Leurs dirigeants s’interrogent aussi sur les nouveaux usages qui caractérisent leur métier et celui de leurs clients.

Un grand nombre d’entreprises ont été dans l’obligation de restructurer leur portefeuille d’activités et de ressources. Il a été vital, dans ce contexte, pour certaines d’entre elles, de pouvoir tirer profit, au-delà d’une simple répartition on line-off line, de la transition numérique. Pour celles qui avaient déjà amorcé un processus de digitalisation, leur flexibilité organisationnelle a permis de mieux résister, voire de rebondir. L’industrie ne déroge pas à la règle. Cette crise sans précédent a nécessité une agilité accrue des modes de production, comme l’essor fulgurant de l’appropriation de l’imprimante 3D. L’agilité des supply chain a également été un facteur de survie déterminant. Ces conclusions sont partagées par de nombreux industriels rencontrés ces derniers dix-huit mois. Les Assises de l’industrie, organisées en France par l’Usine Nouvelle le 4 novembre 2020, présentent des résultats du même ordre.

Le rapatriement des sites industriels sur les territoires nationaux est également un sujet de réflexion post-crise. L’Europen’est pas le seul territoire concerné. Le ministre japonais Yasutoshi Nishimura confirmait, au début de cette année 2021, sa volonté de rapatrier ses usines au Japon. Il soulignait sa trop forte dépendance vis-à-vis de la Chine. En Europe, la faisabilité de ce redéploiement est directement liée à la maturité numérique de nos industries. Seule une automatisation poussée permettra de rapatrier les lignes de produits fabriquées jusqu’ici en Asie. Cette nouvelle compétitivité, qu’elle soit européenne ou nationale, passe incontestablement par une exploitation pertinente et assumée des nouvelles technologies et des innovations numériques qu’elles génèrent.

L’efficience managériale et la capacité des équipes à appréhender le changement ont également joué un rôle important dans la réussite de cette transition. Les retours d’expérience entre mars 2020 et mars 2021 sont unanimes. Des modifications sensibles en matière de culture, de gouvernance, d’organisation et de management ont constitué un véritable raz de marée pour de nombreuses entreprises. La crise a reconfiguré les principes de subordination et de hiérarchie. Elle a renforcé les dispositifs informels de contrôle. La confiance et l’autonomie se sont en effet naturellement imposées dans les pratiques de travail à distance.

Les conséquences de cette pandémie dépassent les simples dimensions technologiques et économiques. Cette expérience collective, d’une envergure inégalée, génère de nouveaux marqueurs sociétaux et générationnels. Au-delà du traumatisme qu’elle engendre et de ses conséquences économiques etsociales, cette crise sous-tend de nouvelles logiques de création, de partage et de captation de valeur : recherche accrue d’externalités positives ; sensibilisation aux enjeux de la responsabilité sociétale ; politiques de décarbonation et pratiques d’économie circulaire… Il est important d’en tenir compte dans le projet de digitalisation.

Le constat d’un questionnement récurrent en cette période de crise

Chaque entreprise a ses propres caractéristiques et con­traintes. La préservation d’un avantage concurrentiel durable, au sein d’écosystèmes mouvants et interdépendants, est, pour chacune d’elles, souvent difficile. La pérennité de leur modèle économique dépend fortement de la capacité de leurs équipes dirigeantes à sortir de leurs champs d’action et de pensée historiques. Celles-ci sont amenées, en 2021, à penser différemment.Elles doivent être en capacité de mêler nouvelles méthodes de travail et méthodes traditionnelles. Cette mixité organisationnelle caractérise l’hybridité de la période de transition qu’elles sont en train de vivre.

Les questionnements des dirigeants se sont intensifiés ces deux dernières années : « Notre métier ne va-t-il pas dis­paraître ? » (fabricant de moules pour l’industrie) ; « Comment pouvons-nous résister aux changements structurels et conjoncturels de notre secteur et de notre filière en cette période de crise ? » (sous-traitant aéronautique) ; « Sommes-nous vraiment concernés par ces outils numériques ? Allons-nous réellement générer de la valeur et amortir nos investissements à court terme, allons-nous réussir à maintenir l’équilibre de notre activité déjà précaire ? » (acteur du bâtiment, prévision d’un investissement massif dans les outils numériques, BIM (Building InformationModeling)) ; « Comment convaincre et embarquer nos équipes dans cette mutation technologique, qui nous éloigne considérablement de nos pratiques métiers historiques ? » (acteur dans le domaine de la chaudronnerie industrielle).

Ces interrogations sont légitimes. Elles jalonnent le quotidien des dirigeants rencontrés. Les enjeux pour ces patrons de petites et moyennes entreprises, mais aussi de grands groupes, sont significatifs. Le moindre retard peut être fortement dommageable. La technologie est susceptible de modifier les standards de productivité de leur secteur d’activité. Ils comprennent que plus elle s’invite dans leur métier, plus elle est susceptible de bouleverser les équilibres du jeu concurrentiel. Elle chahute bien souvent leurs propres cadres de référence. La confrontation avec des acteurs qui se situent en dehors de leur périmètre historique tels que les GAFAM, mais aussi avec de nombreuses start-up dans les secteurs du service, du logiciel ou de l’industrie, est parfois rude. Il leur faut donc au plus tôt et de façon pragmatique :

– repenser leur business model comme un accélérateur de création, de captation et de partage de valeur ;

– trouver de nouvelles marges de manœuvre par la digitalisation des processus ;

– tirer, concrètement, parti des nouveaux usages métiers permis par la technologie tout en préservant la pérennité de leur entreprise ;

– identifier de nouvelles trajectoires de développement ;

– assurer l’équilibre de leurs futursbusiness modelssans dégrader et cannibaliser leurs modèles actuels de création de valeur ;

– mais aussi et surtout anticiper les conséquences de leurs décisions et de leurs choix sur les compétences et le devenir de leurs salariés.

Mes quatre partis pris

La transition numérique relève de la psychologie et non de la technologie !

Le processus de transition numérique n’est pas une fin en soi. Il est étroitement imbriqué avec la stratégie, l’organisation et la culture de l’entreprise. Il ne s’agit en aucun cas de le considérer comme un sujet technique. L’adoption d’un tel prisme aboutirait à un échec potentiel. Il est important d’appréhender la transition numérique comme un sujet organisationnel et managérial de grande envergure. Et, pourtant, de nombreux dirigeants l’amorcent en se basant sur la seule dimension technique des dispositifs technologiques et non sur les usages qu’ils génè­rent. Il est souvent difficile en effet, pour des non-initiés, de relier la bonne technologie à l’usage métier recherché.

Le projet de transformation numérique va bien au-delà d’une simple implémentation opérationnelle. Les schémas organisationnels et structurels de l’entreprise sont impactés dans leur globalité. Ils doivent faire l’objet d’un état des lieux précis. Il en est de même pour les composantes informelles du modèle que sont la culture, la gouvernance, l’organisation et le management. Il s’agit, avant tout, d’un sujet qui relève de la psychologie humaine. L’adhésion des équipes est primordiale à sa réussite. Pour y adhérer, les collaborateurs doivent être convaincus des bénéfices qu’ils en retirent. Le déploiement d’une technologie induit généralement beaucoup d’inconfort, d’anxiété et de résistance. C’est pour cela que toute implémentation technologique doit être démystifiée, expliquée et partagée. Cet exercice d’andragogie facilite grandement son appropriation par les équipes. Je décris dans cet ouvrage, à cet effet, de la façon la plus simple possible, chaque composante technologique de la transition numérique.

Un business model doit être pragmatique, modulable et fortement évolutif !

Bien qu’ayant une formation en recherche, j’ai pris le parti de restituer une réalité terrain en m’émancipant des standards académiques classiques. Mon expérience, acquise au plus près des entreprises en France et à l’étranger, a permis l’élaboration d’un modèle d’implémentation stratégique inédit : The technological convergence and digital mutation business model diagnosis. Cet outil de diagnostic, composé de différents blocs d’analyse, est pragmatique, modulable et fortement évolutif. Conçu sous forme de grandes questions, il doit aider les dirigeants, entrepreneurs et responsables à modéliser leurs activités actuelles et futures. Il a pour but principal de les extraire de l’existant et de les écarter des évidences sectorielles. Il est parfaitement adapté au diagnostic de toute activité nécessitant d’être revisitée. Il permet d’engranger un processus de changement, qu’il soit digital ou non.

S’adapter à des cycles de plus en plus courts est un défi difficile à relever !

Nous constatons, sur les plans européen et international, une accélération dans les changements des pratiques sectorielles. Les modèles économiques doivent souvent, pour y résister, fairel’objet de mutations profondes. La difficulté pour nos entreprises réside dans le fait que ces mutations se font à des périodicités inattendues en raison de la vitesse des évolutions technologiques. Il en est de même pour les évolutions métiers qu’elle implique. Elles éloignent bien souvent les équipes dirigeantes des standards qui caractérisaient jusqu’ici leur activité : cadencement et planification, effets d’expérience, standardisation de masse, modes de production traditionnels, etc. J’ai pu constater que la nécessité d’implémenter et de piloter (notamment pour certains acteurs du bâtiment ou de l’aéronautique) des systèmes de plus en plus complexes brouille leurs cadres de référence métier. Toutefois, si le virage n’est pas pris à temps, la pérennité de l’entreprise peut être engagée. Il me semble donc important de s’affranchir de la temporalité propre aux approches scientifiques classiques et de rendre compte de la diversité et de la vitesse des flux d’innovation, technologiques, sociétaux et/ou organisationnels, qui impactent les entreprises. Le temps de l’entreprise n’est pas celui de la recherche aca­démique. Je me suis donc astreinte à une contrainte forte qui s’impose aujourd’hui aux entreprises, à savoir, reconsidérer la temporalité à laquelle nous étions habitués, ce qui représente pour nous tous un défi de taille.

J’assure donc une mise à jour régulière de mes prototypes technologiques et sectoriels. J’actualise mes projections de business modelsdès qu’un ensemble d’évolutions, qu’ellessoient technologiques ou comportementales, acte de façon probante la transformation d’un métier, d’un secteur d’activité ou d’une filière. Ce processus de veille m’amène à revisiter périodiquement de nombreux business models traditionnels (mécanique, plasturgie, distribution, aéronautique, etc.), en portant une attention toute particulière aux évolutions des marqueurs techniques, réglementaires et normatifs. Ces derniers déterminent le niveau de déploiement potentiel d’une technologie sur un territoire donné : certification, réglementation, évolution des matériaux, etc.

Le pragmatisme est à privilégier dans la détermination des usages métiers !

Les usages métiers diffèrent fortement selon les secteurs d’activité et les métiers. La fabrication additive ne remplit pas les mêmes fonctions dans le secteur du bâtiment que dans celui de la mécanique industrielle. Il en est de même pour l’intelligence artificielle ou encore l’internet industriel des objets. De plus, l’imbrication, toujours plus importante, des différents blocs technologiques de la transition numérique rend particulièrement opaques les effets croisés qu’elle induit. La convergence technologique crée des modèles de création, de captation et de partage de valeur totalement inédits qu’il faut être capable de décrypter : continuité numérique, systèmes multi-agents,interopérabilité des systèmes et des infrastructures, modèles hybrides produits-services, modèles prédictifs et autonomes,etc. Ce décryptage doit pouvoir se faire, avec bon sens etpragmatisme, en partant des opportunités et des contraintes métiers et non de la technologie en elle-même.

À qui s’adresse cet ouvrage sur les business models de demain ?

Cet ouvrage s’adresse à tout professionnel qui s’interroge sur le devenir de son activité. Les métiers, au sens large du terme, sont, dans leur grande majorité, pérennes (mécanique, construction, distribution, assurance, aéronautique, etc.). Toute­fois, les processus de création, de captation et de partage de la valeur (business models) qui les caractérisent vont connaître de fortes évolutions dans les mois et les années à venir. La crise de la Covid-19 en a intensifié le rythme. Un des moyens d’y faire face est de se réinventer. Trouver de nouvelles marges de manœuvre via la digitalisation est un levier efficace de rebond économique. Mais la technologie génère encore beaucoup trop de fantasmes. Je souhaite la démystifier en m’attachant, avec pragmatisme et bon sens, aux usages métiers qu’elle génère. Il est donc essentiel que les équipes puissent, à très court terme, se familiariser avec l’ensemble des composantes technologiquesde la transition numérique. Cette acculturation digitale les amène bien souvent à questionner la nécessité d’innover et de repousser les frontières de leurs business models actuels.

Au-delà de la fourniture d’un nouvel outil de modélisation stratégique et d’une offre variée de prototypes technologiques et sectoriels, cet ouvrage explore les rouages et les dynamiques des business models de demain. Il décrypte les nouvelles pratiques métiers de secteurs hautement traditionnels tels que l’industrie, le bâtiment, les services ou encore la distribution. Les conditions de déploiement des futurs standards technologiques font l’objet de modélisations détaillées : fabrication additive ; internet industriel des objets ; intelligence artificielle ; blockchain ; 5G ; plateforme, maquette et jumeau numériques, modèles prédictifs, etc. Ces scénarios constituent des référentiels inédits pour les équipes en charge du projet stratégique.

Afin de renforcer la pertinence de mon modèle, j’utilise, de façon récurrente, la locution adverbiale « à quel point ». Ce dernier ancre la réflexion dans la réalité de l’entreprise en posant un questionnement précis sur chaque variable et composante du business model. Les équipes peuvent, de ce fait, facilement mesurer la distance qui leur reste à parcourir pour relever les défis des cinq prochaines années.

Annonce du plan de l’ouvrage

Cet ouvrage est le résultat de neuf années dedigital business modelstrips auprès de plus de 2 800 dirigeants sur différents territoires2 : France, Benelux, Royaume-Uni, Europe de l’Est, Maghreb, océan Indien, départements d’Outremer, Asie. Denombreux secteurs d’activité, filières et écosystèmes ont été soumis à des analyses approfondies d’implémentations stratégiques : luxe, distribution alimentaire et non alimentaire, industrie, mécanique, aéronautique, spatial, carrosserie industrielle, agroalimentaire, SSII, immobilier, etc. Leurs modèles ont été confrontés aux enjeux de la transition numérique et aux mutations technologiques et comportementales qu’elle génère. Un processus de veille technologique multisectorielle auquel j’apporte mon regard d’expert en business model et des retours d’expérience de dirigeants complètent cette restitution empirique.

J’ai choisi deux préfaciers pour conforter la vision transversale qui caractérise cet ouvrage : les sciences de gestion et l’intelligence économique avec Alice Guilhon, et les sciences de l’ingénieur et l’industrie avec Lafhaj Zoubeir.

Après une présentation succincte de mes principales constatations, notamment en matière de modélisation stratégique et d’acculturation numérique en cette période de crise sanitaire, je propose, dans un premier chapitre, un outil d’implémentation stratégique inédit, The technological convergence and digitalmutation business model diagnosis. Adapté à toute d’entreprisesouhaitant se réinventer pour mieux rebondir, il est pragmatique, modulable et fortement évolutif.

Le deuxième chapitre aborde les usages métiers inhérents aux dix-sept briques technologiques de la transition numérique. De la fabrication additive à l’intelligence artificielle en passant par l’internet industriel des objets ou encore lablockchain, je propose une série de prototypes de business models technologiques inédits et le décryptage via un prisme business model d’un grand nombre de cas d’usage.

Le troisième chapitre est consacré aux standards sectoriels et aux business models de demain. Ces derniers sont intrinsèquement liés à la convergence de l’ensemble des composantes de la transition numérique. De nombreux scénarios technologiques et sectoriels, concrets et largement détaillés, sont proposés. Je les ai structurés autour de trois grands défis de l’ère post-Covid : se mettre en capacité de proposer aux clients des offres globales, évolutives et personnalisées ; se mettre en capacité de trouver les moyens d’automatiser, de flexibiliser et demettre en opérabilité les outils industriels et logistiques existants ; se donner les moyens d’anticiper les aléas pour gagner en efficience et en résilience.

Ma volonté première dans la rédaction de cet ouvrage était d’aider, à leur demande, les dirigeants que je rencontre depuis plus de neuf ans. Au fil de l’écriture, je me suis attachée à transmettre un maximum d’informations, jugées comme capitales, parun grand nombre de décideurs. Le quatrième chapitre étaye les grands axes méthodologiques de mon approche. Ils sont constitués de grilles d’analyse, de retours d’expérience de dirigeants et d’experts, et d’un nombre significatif de cas d’usage.

 : ce picto indique les passages où j’apporte mon regard d’expert en business models.

2. Notamment au sein de clubs APM (Association Progrès du Management), qui regroupent plus de 8 500 dirigeants dans 35 pays.

CHAPITRE 1 Un modèle issu de neuf années de digital business models trips

Fin 2012, date de début de l’expertise « business model et transformation numérique » auprès d’un public de dirigeants français et internationaux, nos échanges se concentraient sur les usages liés au web social (web 2.0). Nous abordions principalement les modèles d’innovation ouverte et d’appel à la foule, le crowdsourcing. Ces modèles, dits collaboratifs, permettent un renouvellement de l’activité de l’entreprise (proposition de valeur (PV), activités, ressources, etc.) par une ouverture partielle desbusiness models3. En moins de neuf ans, un empilement massif de briques technologiques (fabrication additive, internet industriel des objets, intelligence artificielle (IA), réalités virtuelle et augmentée, blockchain, etc.) a redéfini les pratiques et les usages des métiers au sein de nombreuses filières (aéronautique, distribution, assurance, etc.). À ces évolutions,perturbantes pour les dirigeants, car extrêmement rapides, s’estajoutée une crise sanitaire sans précédent. Cette dernière a fortement déstabilisé l’équilibre de leurs modèles de création, de captation et de partage de valeur. Il leur faut donc, au plus tôt, les revisiter, voire les réinventer.

Un manque d’expérience en matière de modélisation stratégique et d’acculturation numérique

Sans méthodologie, il est difficile, pour une équipe dirigeante, de visualiser les effets concrets d’un changement de modèle, qu’il s’agisse de modifications d’ordre technologique ou non. À cet effet, des scénarios d’implémentation via une méthode business model se sont avérés, ces dernières années, tout à fait adaptés pour amorcer une transformation d’entreprise. L’exercice de modélisation stratégique permet à la fois d’évaluer la robustesse des projets à venir, mais aussi de mesurer leurs incidences sur les business models actuels. Le modèle Thetechnological convergence and digitalbusiness modeldiagnosis recense, au travers de quatre grands blocs et de neuf composantes, l’ensemble des variables qui me semblent déterminantes au vu de mon expérience terrain. Ces variables sont systématiquement questionnées par la mobilisation de la locution adverbiale « à quel point », « AQP » dans mes modèles et prototypes.

Différents constats ressortent de ces neuf années de digital business models trips.

Une mauvaise interprétation de ce qu’est un business model

Bien que le concept debusiness modelou modèle économique soit largement répandu dans la littérature scientifiqueinternationale4 et qu’il ait fait l’objet d’éditions à visée mana­gériale5, il est encore peu utilisé. J’ai pu observer une réelle méconnaissance, de la part des équipes dirigeantes, de ses trois principaux caractères :

– systémique : les composantes et les variables qui le caractérisent sont en interaction les unes avec les autres et sont de ce fait interdépendantes ;

– dynamique : il est à réactualiser dès qu’une modification s’impose (ajout ou retrait d’une offre de produit ou de service, d’un segment de client, d’une interface utilisateur, d’une activité additionnelle ou d’un partenariat de fertilisation croisée, etc.) ;

– holiste : l’approche doit être globale et prendre en considération l’ensemble des blocs, des composantes et des varia­bles du modèle (du fait de leur interdépendance).

Souvent confondu, pour les non-académiques, avec lemodèle de revenus, j’ai constaté une réelle carence dans son déploiement et sa mise en œuvre. Sur 2 800 dirigeants rencontrés en neuf ans, seule une centaine d’entre eux (plutôt dans le monde anglo-saxon) avait eu l’opportunité de le mettre en place dans sa version simplifiée et largement diffusée.

Un outil stratégique trop peu mobilisé dans le renouvellement d’activités traditionnelles

Très peu d’équipes dirigeantes l’ont utilisé dans un contexte de mutation d’activité traditionnelle, que cette dernière soit ou non liée à un processus de digitalisation. Le business model est encore aujourd’hui principalement utilisé dans le lancement de nouvelles activités (additionnelles à l’activité d’origine) ou dans une optique intra et entrepreneuriale (start-up ou groupe projet). Il est cependant tout à fait pertinent de le mobiliser dans des secteurs matures au sein d’environnements contraints (construction, carrosserie industrielle, industrie mécanique, plasturgie, distribution, etc.). Le pragmatisme du modèle et la nature, facilement actionnable, des variables mobilisées le rendent tout à fait adapté aux petites et moyennes entreprises. Souvent impulséau sein de groupements d’entreprises ou de territoires, il permet d’engranger une dynamique collective particulièrement novatrice.

Retour d’expérience d’Anne-Sophie Panseri, présidente FCE (Femmes chefs d’entreprises France)

« J’ai été quatre ans présidente des femmes chefs d’entreprise de France (FCE). Nous accompagnons le développement personnel de la dirigeante et la croissance de son entreprise. Chaque mois, nous travaillons à nous remettre en cause, à nous challenger sur nos stratégies. La TPE-PME est agile, c’est une force incroyable qui permet, par des alliances de compétences, de faire évoluer nos modèles. La mobilisation d’un outil d’implémentation stratégique facilite grandement cet exercice de réflexion et de projection. Tout à fait adapté aux petites et moyennes entreprises, il donne une vision globale et immédiate de la situation actuelle et des trajectoires potentielles futures. Mobilisé au sein d’un réseau, ses résultats sont immédiats. Le réseau est un appui quand on doute et le collectif nous ouvre à des visions insoupçonnées. “Seules, nous sommes invisibles, ensemble, nous sommes invincibles.” Chacune, nous avons un savoir-faire à partager avec d’autres chefs d’entreprises. Bénévolement, nous amenons nos compétences et nous nous challengeons, car l’écosystème est mouvant et que notre responsabilité est d’anticiper et de faire partager notre vision à nos équipes. »

Une difficulté à identifier les différents processus de création de valeur

Une des principales difficultés rencontrées réside dans la détermination, par l’équipe dirigeante, du nombre de modèles économiques qui caractérisent l’activité de l’entreprise. Cettedernière, quelles que soient sa taille et sa nature, peut sedéployer en un ou plusieursbusiness models. Avoir plusieurs modèles ne sous-entend pas qu’ils concernent des entités physiques ou juridiques séparées. Ils correspondent simplement à des modèles de création, de captation et de partage de valeur différents : diversité des territoires export, gamme premiumversuslow costpour un industriel, etc. Ce découpage de l’activité est particulièrement difficile à réaliser. Il n’exclut pas qu’il y ait un partage de ressources ou d’activités entre les différentsbusiness modelsde l’entreprise : unités de production identiques, services support mutualisés, etc. La juxtaposition des différents modèles, souvent intitulée « portfolio debusinessmodels »,reproduit l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Une fois réalisé, il permet un traitement optimal des problématiques détectées par l’équipe contributrice. Un business model peut regrouper plusieurs propositions de valeur. Ces dernières appartiennent au même modèle si elles s’inscrivent dans des logiques sous-jacentes de création, de captation et de partage de valeur similaires ou étroitement liées. Elles peuvent s’adresser à des cibles identiques ou différentes (prospects, types de clients payants, utilisateurs finaux des biens et des services, etc.). Une méthodologie applicative ainsi que des retours d’expérience de dirigeants sont proposés dans la dernière partie de cet ouvrage.

Une réelle réticence à s’extraire de l’existant

Cette étape n’est pas simple. La difficulté majeure consiste bien souvent à s’écarter des schémas de pensée classiques etdesroutines d’exécution. Il est parfois difficile, pour certains dirigeants, de penser différemment le processus de création de valeur et de s’éloigner des prismes historiques. Des biais cognitifs sont susceptibles de fausser l’exercice. Certaines distorsions dans le traitement de l’information entravent l’exploration de trajectoires de développement inédites. Ces biais sont parfois révélateurs de blocages. Ils accentuent le développement d’une forme de myopie stratégique et/ou organisationnelle qu’il est nécessaire de lever : « L’impression3D dans le bâtiment, je n’y crois pas ! Depuis les pyramides, on construit comme cela, il n’y a pas de raison que cela change ! » (acteur d’un groupe de la construction en 2015) ; « Jamais quelqu’un ne mettra sa propre voiture en location, une voiture c’est comme une maison, c’est personnel. » (acteur du secteur de l’automobile fin 2012). La contrainte liée à la Covid-19 a remis en cause, de façon massive, ce qui était encore considéré comme une évidence en janvier 2020 : « Le télétravail n’est pas envisageable, nos collaborateurs ont besoin d’être sur les sites, cela ne peut pas fonctionner pour une activité comme la nôtre. » (acteur d’un secteur manufacturier).

Un recours insuffisant au raisonnement systémique

La pensée systémique est particulièrement efficiente dans la mise en place d’un business model. Les différentes composantes et variables, qui le caractérisent, sont en interaction les unes avec les autres. L’accent doit impérativement être mis sur l’appréhension immédiate des conséquences que pourraient avoir l’ajout ou le retrait de nouveaux éléments sur le modèle actuel. Il peut s’agir d’intégrer une nouvelle ressource, de ciblerun nouveau segment client, d’implémenter un nouveau dispositif technologique ou de générer de nouvelles sources de revenus (abonnement, facturation à l’usage, etc.).

Les modifications apportées au business model sont fréquentes. Elles peuvent être à l’initiative de l’équipe dirigeante. Elles sont alors choisies, conscientisées et assumées. « Nous allons ajouter un nouveau canal de distribution via les réseaux sociaux professionnels. » (sous-traitant de l’industrie métallurgique) ; « Nous comptons investir dans une imprimante 3D pour répondre aux demandes, toujours plus complexes et spécifiques, de nos clients. » (sous-traitant dans le secteur de la plasturgie).

Mais elles peuvent également s’imposer à l’entreprise, ce que constatent certains dirigeants. « Nos clients grands comptes veulent bénéficier d’une prestation de maintenance à distance ; ce sera, sous peu, une condition pour obtenir le marché et répon­dre aux appels d’offres. » (sous-traitant du secteur de l’aéronautique) ; « Les clients ne veulent pratiquer que le click and collecten cette période de crise sanitaire, mais ils ne veulent pasattendre trop longtemps pour récupérer leurs commandes. Nous devons complètement nous réorganiser, mais nous n’avons pas les moyens nécessaires pour y parvenir. » (distributeur de la distribution non alimentaire).

De par son caractère systémique, le business model permet d’appréhender les conséquences de chaque choix. La modélisation se fait en cascade. Les effets de chaque élément ajouté ou déduit du modèle actuel doivent être analysés sur l’ensemble des composantes du modèle. Dans les exemples cités pré­cédemment, les incidences technologiques, organisationnelles et managériales sont considérables. Il est indispensable de les faire apparaître dans les neuf composantes du technologicalconvergence and digital business model diagnosis. Cettenécessaire systémie est souvent oubliée lors de l’élaboration desbusinessmodels par les équipes, car ces dernières se cantonnent à une vision analytique et statique du modèle.

Une icône spécifique est positionnée sur le modèle afin derappeler que les composantes et les variables sont en interaction les unes avec les autres.

Figure 1. Icone de rappel du caractère systémique du business model

Une réelle perplexité face à la complexité de la transition numérique

La transition numérique ne se limite pas aux usages d’internet, même si cette croyance est encore prégnante aujourd’hui. Les technologies ont des conséquences directes sur les pratiques professionnelles. Les études mettent en exergue le raccourcissement drastique de la durée de vie des compétences techniques : 22 ans en 1970 ; 2,9 ans en 20186. Elles seraient de moins de 18 mois en 2020. Dans ce contexte, l’exercice de projection est difficile à réaliser. Cette difficulté s’explique partrois principaux facteurs. Le premier est une méconnaissance dece qu’est réellement la transition numérique. Peu de dirigeants ont conscience de la multiplicité des briques technologiques qui la composent. Le deuxième facteur est un manque de visibilité sur les potentialités d’usage métier que cet enchevêtrement de technologies génère. Enfin, le troisième élément de blocage réside dans la difficulté à élaborer et à mettre en œuvre un schéma d’actions structurant en adéquation avec le projet stratégique de l’entreprise. Ce dernier est pourtant un préalable à toute implémentation de nouveaux modèles. Il devrait idéalement tenir compte, dès sa conception, des mutations de standards ou de modèles des autres acteurs de la filière. Beaucoup d’entreprises ne prennent pas la mesure de l’ampleur des mutations numériques des écosystèmes (construction, aéronautique, automobile, assurance, etc.). Elles sous-estiment, de ce fait, leurs impacts sur leurs propres business models.

Des divergences sectorielles et territoriales significatives dans l’avancement des projets

Les secteurs d’activité répondent à des cycles qui leur sont propres. Ils ne sont pas contraints d’engranger leur transformation numérique au même rythme. De même, la nature de ces changements de standards diffère fortement d’une zone géographique à l’autre (région, pays, continent). Les entreprises qui réalisent une partie de leur activité à l’international sont particulièrement concernées par cette diversité. Les dirigeants européens sont nombreux à reconnaître qu’une mutation de leur filière d’appartenance s’opère et qu’ils y sont confrontés. De nombreux sous-traitants dans des secteurs industriels tels que la métallurgie, la fonderie ou encore la plasturgie reconnaissent qu’ils ne maîtrisent pas les potentialités de la fabrication additive. Ils ignorent, de ce fait, les nouvelles fonctionnalités qu’elle offre dans l’élaboration de solutions industrielles personnalisées. Dans le secteur de la construction, un grand nombre d’entreprises, notamment en France, ne disposent pasencore des outils numériques qui structurent la filière européenne(maquettes et jumeaux numériques,Building Infor­mation Model,etc.). De même, certaines entreprises manufacturières se sen­tent fragilisées, car elles n’ont pas encore trouvé le moyen de flexibiliser leur outil de production ou leur chaîne logistique. Elles savent que cette étape est indispensable si elles veulent pouvoir répondre aux fluctuations et aux spécificités de la demande en cette période post-crise : renforcement de la personnalisation, offres globales et évolutives, etc. Les études con­fortent ces constats empiriques. Certains pays accusent, au sein de l’Europe, un retard qui ne leur permet pas de s’adapter aux nouveaux standards industriels. 10 % seulement des entreprises utilisaient, en 2020, en France, l’internet industriel des objets. Ce taux la place à l’avant-dernière place européenne, loin derrière la Finlande7.

Deux principales postures ressortent de mes analyses terrain : défensives versus offensives. Leur proportion diffère fortement selon la topographie et le maillage des territoires.

Certaines entreprises sont dans une position plutôt défensive. Elles sont acculées à des modifications significatives, voire disruptives, de leurs standards sectoriels. Elles connaissent, pour certaines, des baisses de marge significatives et une forte dégradation de la valeur produite (plasturgie, mécanique, fonderie, construction, etc.). D’autres sont confrontées à une saturation ou à une standardisation de leurs marchés (distribution, services, etc.). Certaines filières sont fragilisées par l’émergence de modèles disruptifs qui bouleversent les prismes concurrentiels (automobile, énergie, spatial, santé, etc.). L’accélération des innovations numériques y contribue fortement. Leurs dirigeants reconnaissent un besoin impératif de changement de business model. Ils se structurent pour y faire face.

Le secteur aéronautique : tendre vers un modèle plus modulable

La compétitivité du secteur aéronautique, suite à la pandémie mondiale, passe par une rupture industrielle. S’inspirant des méthodes de l’automobile, certains acteurs envisagent de flexibiliser, de façon massive, leurs outils industriels et logistiques afin d’accroître leur efficience opérationnelle (7.2). Il s’agit de diminuer le temps de production d’un avion d’environ cinq ans. Les coûts de production (9.1) sont à réduire, quant à eux, de plus de 10 %, en l’affranchissant du système propulsif (modularité). En plus des outils numériques, des pratiques de codesign inédites sont privilégiées (8.3 et 8.4). Elles sont susceptibles d’optimiser les lignes d’assemblage (7.2 et 7.3). Cette accélération dans la mise en place de dispositifs technologiques bouleversera, à très court terme, les modèles des autres acteurs de la filière. Ces derniers, à l’instar de certains équipementiers tels que Méchachrome, dont le président Christian Cornille a mis en place une focus factory, doivent, dès cette année, se familiariser avec la con­tinuité numérique. Cette dernière conditionne en effet ces nouvelles pratiques métiers (cf. chapitres 2 et 3)8.

La remise en question d’un modèle historique : le cas Ariane 6