36,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen, Sprache: Deutsch, Abstract: Viele Unternehmen stehen heutzutage vor großen Herausforderungen. Sie sehen sich u.a. mit folgenden Gegebenheiten konfrontiert: Globalisierung, verändertem Konsumverhalten, schnell wechselnden Angebots- und Nachfragestrukturen, Erschließung neuer Märkte und Ressourcen und Mitarbeiterengpässen. Darüber hinaus wird von ihnen eine höhere Flexibilität und Agilität, gleichzeitig aber auch eine Kostenreduktion bei Steigerung der Produktivität und der damit verbundenen Effizienz gefordert. Konkurrierten Unternehmen früher eher auf regionaler Ebene miteinander, so befinden sich diese heute in einem Wettbewerb, der weit über die alten Grenzen hinausgeht. Das Management eines Unternehmens sieht sich aufgrund der oben genannten Tatsachen gezwungen, sich mit der sog. “Make or Buy“ Frage – also der Selbsterstellung oder dem Hinzukaufen von Leistungen oder Produkten – auseinanderzusetzen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Der jeweiligen Entscheidung für das “Go“ eines Outsourcingprojekts zugrunde liegen immer Informationen und Annahmen, die nur begrenzt auf ihre Validität überprüfbar sind. Das heißt, dass ein gewisses Risikopotential immer vorhanden sein wird, welches sich nicht ausschließen lässt. Durch die Individualität der Unternehmen kann und soll in dieser Arbeit der Prozess des Outsourcings nur allgemeingültig untersucht und erörtert werden. Das Ziel ist das systematische Aufzeigen des gesamten Prozesses, beginnend bei der Erarbeitung des Ist–Zustandes bis hin zum Controlling des durchgeführten Outsourcings. Es sollen eklatante Hürden aufgezeigt werden und Möglichkeiten, diese zu umgehen. Der Outsourcingprozess wird bewusst nicht nur aus Sicht des Outsourcinggebers beschrieben, sondern auch aus der des Outsourcingnehmers und der involvierten Mitarbeiter beider Seiten. Nur bei einer ganzheitlichen Betrachtung und Beschreibung des Prozesses ist es dem Management des Outsourcinggebers, an welches sich diese Arbeit in erster Linie richtet, möglich, sich in die Lage der anderen Partei hinein zu versetzten, was einen sehr wichtigen Punkt in Bezug auf Problemidentifikation darstellt.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Veröffentlichungsjahr: 2006
Ähnliche
Page 1
Page 2
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
Erklärung
Ich versichere, dass ich die Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.
Ich bin damit einverstanden, dass die Arbeit durch Dritte eingesehen und unter Wahrung urheberrechtlicher Grundsätze zitiert werden darf.
Datum Unterschrift
Page 6
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________ II Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis Abbildung 01: Strukturierte Übersicht der Outsourcingbegriffe................... 17 Abbildung 02: Involvierte Parteien im Outsourcing ..................................... 29 Abbildung 03: Erwartungen an Outsourcing ............................................... 32 Abbildung 04: Ergebnisse........................................................................... 33 Abbildung 05: Befürchtungen ..................................................................... 34 Abbildung 06: Problemfälle im Outsourcing................................................ 40 Abbildung 07: Subprozesse........................................................................ 44 Abbildung 08: Wertschöpfungskette ........................................................... 45 Abbildung 09: Ebenen im Unternehmen ..................................................... 46 Abbildung 10: Chancen und Risiken des Outsourcings .............................. 49 Abbildung 11: Abgrenzungen von Logistik - Dienstleistern......................... 62 Abbildung 12: Vertragslaufzeiten................................................................ 75 Abbildung 13: Übersicht.............................................................................. 80 Abbildung 14: Die Rollen im SLA´s - Prozess............................................ 85 Abbildung 15: Marge des Dienstleisters ..................................................... 87 Abbildung 16: Das flexible Cost-Plus Modell .............................................. 88 Abbildung 17: Einflussfaktoren ................................................................... 91 Abbildung 18: Kommunikationsebenen ...................................................... 94 Abbildung 19: Etappen im Veränderungsprozess der Mitarbeiter............. 100 Abbildung 20: Komponenten des Risikomanagement .............................. 109 Abbildung 21: Der Ablauf des Risikomanagements.................................. 110 Abbildung 22: Berechnung des Erfolgs..................................................... 114 Abbildung 23: Outsourcingerfolg .............................................................. 115 Abbildung 24: Outsourcingprozess der Firma Wunderlich........................ 121 Abbildung 25: Lösungsvorschlag.............................................................. 124 Abbildung 26: Telefonstatistik von Office Direkt ....................................... 127 Abbildung 27: Preisliste ............................................................................ 127 6Page 7
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
III Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung ASP Application Service Provider BAG Bundesarbeitsgericht BAO Business Application Outsourcing BGB Bundesgesetzbuch BPO Business Process Outsourcing bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt DL Dienstleister Dr. Doktor DVZ Deutsche Verkehrs Zeitung ERP Enterprise Ressource Planning EuGH Europäische Gerichtshof etc. et cetera Fa. Firma ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung i.d.R. in der Regel IT Informationstechnologie KMU Kleine und mittlere Unternehmen LoI Letter of Intent MA Mitarbeiter Nr. Nummer o.A. ohne Angabe
Page 8
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
Prof. Professor sog. so genannt Std. Stunde t Tonnen u.a. unter anderem u.U. unter Umständen usw. und so weiter rel. relativ S. Seite SCM Supply Chain Management SLA Service Level Agreement vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel
§ Paragraph
Page 9
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
1 Einleitung
Viele Unternehmen stehen heutzutage vor großen Herausforderungen. Sie sehen sich u.a. mit folgenden Gegebenheiten konfrontiert: Globalisierung, verändertem Konsumverhalten, schnell wechselnden Angebots- und Nachfragestrukturen, Erschließung neuer Märkte und Ressourcen und Mitarbeiterengpässen. Darüber hinaus, wird von ihnen eine höhere Flexibilität und Agilität, gleichzeitig aber auch eine Kostenreduktion bei Steigerung der Produktivität und der damit verbundenen Effizienz gefordert. Konkurrierten Unternehmen früher eher auf regionaler Ebene miteinander, so befinden sich diese heute in einem Wettbewerb, der weit über die alten Grenzen hinausgeht.1
Den Unternehmen bieten sich mehrere Möglichkeiten an, diesem Druck entgegenzuwirken und sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Eine Möglichkeit ist das Outsourcing von unternehmensinternen Bereichen und Prozessen an einen externen Unternehmer. Das Ziel, welches im Detail verfolgt wird, variiert im Einzelnen. So kann die Intention z.B. in einer Reduzierung der Kosten liegen oder sie hat einen strategischen Charakter mit dem Ziel, eine Festigung bzw. einen Ausbau der Marktposition zu erreichen. Das Ergebnis soll aber im weitesten Sinne immer eine Steigerung des Unternehmenswertes sein.
1.1 Zielsetzung und Abgrenzung
Das Management des Outsourcingprozesses ist von sehr komplexer Natur. Erst seit relativ kurzer Zeit lässt sich adäquates Material in der Literatur finden, die aber oftmals nur einen Teil des Spektrums der Outsourcingmöglichkeiten aufzeigt. Gerade im IT Bereich lässt sich viel finden, was aber für ein Unternehmen, das den Fuhrpark ausgliedern möchte, recht ungeeignet ist. Zudem fehlen Erfahrungsberichte, die sich auf einen längeren Zeithorizont
1Vgl. a.a.O. Logistik heute 4/2005 S. 48
Page 10
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
beziehen. Diese Faktoren zusammen genommen stellen einen großen Unsicherheitsfaktor für viele Unternehmen dar. Das Management eines Unternehmens sieht sich aber aufgrund der oben genannten Tatsachen gezwungen, sich mit der sog. “Make or Buy“ Frage - also der Selbsterstellung oder dem Hinzukaufen von Leistungen oder Produkten -auseinanderzusetzen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Der jeweiligen Entscheidung für das “Go“ eines Outsourcingprojekt zugrunde liegen immer Informationen und Annahmen, die nur begrenzt auf ihre Validität überprüfbar sind. Das heißt, dass ein gewisses Risikopotential immer vorhanden sein wird, welches sich nicht ausschließen lässt.
Durch die Individualität der Unternehmen, kann und soll in dieser Arbeit der Prozess des Outsourcings nur allgemeingültig untersucht und erörtert werden. Das Ziel ist das systematische Aufzeigen des gesamten Prozesses, beginnend bei der Erarbeitung des Ist-Zustandes bis hin zum Controlling des durchgeführten Outsourcings. Es sollen eklatante Hürden aufgezeigt werden und Möglichkeiten, diese zu umgehen. Der Outsourcingprozess wird bewusst nicht nur aus Sicht des Outsourcinggebers beschrieben, sondern auch aus der des
Outsourcingnehmers und der involvierten Mitarbeiter beider Seiten. Nur bei einer ganzheitlichen Betrachtung und Beschreibung des Prozesses ist es dem Management des Outsourcinggebers, an welches sich diese Arbeit in erster Linie richtet, möglich, sich in die Lage der anderen Partei hinein zu versetzten, was einen ganz wichtigen Punkt in Bezug auf Problemidentifikation darstellt.
Page 11
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
1.2 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in drei Hauptteile, wobei der zweite Teil der Größte ist.
Im ersten Teil erfolgt zunächst eine umfassende Begriffserläuterung, damit der Leser einen ersten Überblick über das Thema Outsourcing bekommt. Das Verständnis dieser Begrifflichkeiten ist unumgänglich, da auf diese im Laufe der Arbeit immer wieder Bezug genommen wird.
Zudem werden die Formen des Outsourcings dargestellt, auf die ebenfalls immer wieder Bezug genommen wird.
Im weiteren Verlauf werden einführend noch grundsätzliche Fragestellungen erörtert. So werden anhand verschiedener Grafiken, Datenerhebungen und Erwartungen beider Seiten an das Outsourcingprojekt aufgezeigt und analysiert.
Der zweite Teil stellt den Hauptteil der Arbeit dar. In diesem wird der gesamte Prozess aufgeschlüsselt und von allen Seiten betrachtet und beschrieben. Die Aufschlüsselung erfolgt in vier Schritten, die sich von der Vorbereitung und der Auswahl der Outsourcingnehmer über die Übergabe des Prozesses bis hin zum Controlling des ausgegliederten Prozesses zieht.
Im dritten Teile erfolgt eine Beschreibung des Outsourcingprozesses mittels eines Praxisbeispieles. Der Prozess wird auf seine Validität in der Praxis überprüft und Abweichungen und problembehaftete Stellen aufgezeigt. Durch die Auflistung der Abweichungen des durchgeführten
Outsourcingprozesses bei der Firma Wunderlich werden nützliche Erkenntnisse bzgl. der Allgemeingültigkeit des theoretisch erarbeiteten Outsourcingprozesses aufgezeigt werden können.
Zudem soll die Analyse des Outsourcingprozesses der Firma Wunderlich nützliche Ergebnisse liefern, wie ggf. eine Optimierung des Projektes erreicht werden kann.
Im letzten Teil wird abschließend noch ein Resümee der Arbeit gezogen.
Page 12
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
2 Der Begriff „Outsourcing“
Im ersten Kapitel soll der Leser einen Überblick über das Thema Outsourcing und was sich hinter diesem Begriff verbirgt bekommen. Es werden Begrifflichkeiten und Formen benannt und definiert, die sich im Verlauf der Arbeit immer wieder finden lassen und von immenser Bedeutung für das Verständnis sind.
Nach den begrifflichen Erläuterungen soll eine geschichtliche Eingliederung des Outsourcings erfolgen, woraus sich ergibt, wo Unternehmen heute stehen und welche Erwartungen diese in naher Zukunft in Bezug auf Outsourcing haben.
2.1 Märkte im Wandel
Am Anfang soll zunächst eine Betrachtung der gesamten Marktsituation stehen, um Outsourcing in den richtigen Kontext zu setzen und um zu verstehen, wie es zu dieser Entwicklung gekommen ist.
Märkte und deren Rahmenbedingungen ändern sich stets, was für Unternehmen bedeutet, sich diesen Veränderungen anzupassen, um ihre Marktposition halten zu können oder diese auszubauen.
Page 13
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
In den 50er Jahren war die Nachfrage nach Produkten um ein Vielfaches größer als das Angebot. Viele Unternehmen wurden neu gegründet und standen am Anfang ihres Daseins - die Unternehmen, die nach dem Krieg in der Lage waren zu produzieren, kamen schnell an die Grenzen ihrer Kapazität. Ziel war es also, die Produktivität zu steigern und die einzelnen Vertriebswege zu optimieren. In diesem sog. Verkäufermarkt bestimmte das Angebot die Nachfrage.2
Der Begriff Outsourcing war damals so noch nicht bekannt, aber es lassen sich schon hier die ersten Ansätze finden. Große Unternehmen fingen an, Funktionen, wie z.B. den Sicherheitsdienst, die firmeninterne Tischlerei oder Druckerei angesichts von Kostenüberlegungen aus den Betrieben auszugliedern.3
In den 60er Jahren sättigten sich die Märkte zunehmend und der Verkäufermarkt entwickelte sich zu einem Käufermarkt, dem die Unternehmen mit einer zunehmend aggressiven Vertriebspolitik begegneten.4In den 70er Jahren bremste der Ölpreisschock die Konsumfreudigkeit und die Produktion orientierte sich verstärkt an den Kundenbedürfnissen.5Spätestens seit Anfang der 80er Jahre gliederten einige Unternehmen nicht mehr nur einzelne Funktionen aus, sonder gingen dazu über, ganze Prozesse an andere Unternehmen zu übergeben.6
Man kann sagen, dass dies der zweite große Schritt zum sog. Outsourcing war, wie wir es heute kennen.
Dieser zweite Schritt resultierte aus mehreren Faktoren, welche auf die Unternehmen einwirkten.
2Vgl.: http://www.bfw-pp.de/muenchen/betrieb327.php Stand: 15.02.2006; 18.35 Uhr
3Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.24
4Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.24
5Vgl.: http://www.bfw-pp.de/muenchen/betrieb327.php Stand: 15.02.2006; 18.38 Uhr
6Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O. S.24
Page 14
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
Einflussfaktoren waren u.a.7:
•Erhöhter Kostendruck durch mehr Konkurrenz
•Vergrößerte Markttransparenz
•Globalisierung der Beschaffung
•Schnelle Veränderungen in der Technik- und Informationswelt
•Forderung nach schnelleren Reaktionszeiten
Um diesen Einflüssen entgegenzutreten, waren Anpassungen der Unternehmensstruktur von massivem Ausmaß nötig. Die Unternehmen reagierten, indem sie versuchten, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren, um so die Fixkosten zu minimieren und den Unternehmenserfolg zu maximieren.8
Innerhalb dieses Umstrukturierungsprozesses wurde deutlich, dass die Schnelllebigkeit der verschiedenen IT- Komponenten ein Problem darstellte, und der Servicegrad und die Qualität einer ganzen Unternehmung stark litten. Insbesondere das Personal hatte große Probleme, das nötige Wissen schnell genug aufzubauen, um mit der Innovationsgeschwindigkeit mitzuhalten. In allen Bereichen, die von dieser Schnelllebigkeit gekennzeichnet waren, stellte sich der kurzfristige Einsatz von Experten als sehr effektives Mittel heraus.9
In dieser Zeit (1982) definieren R. K. Oliver und M. D. Weber auch den Begriff des “Supply Chain Management“ (SCM),10der eng mit dem Outsourcing in Verbindung gebracht wird. Als Supply Chain wird die Wertschöpfungskette vom Rohstofferzeuger bis hin zum Endkunden bezeichnet. Durch das Outsourcing werden Prozesse in dieser Wertschöpfungskette fremd vergeben. Seit den 90er Jahren versuchen Unternehmen, sich immer weiter auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, was zur Folge hat, dass sich immer mehr
7Vgl.: Baumgarten H. / Darkow I.L. a.a.O. S.137
8Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O. S.24
9Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O. S.24
10Vgl.: Rüggeberg C. a.a.O. S.4
Page 15
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
Outsourcingnehmer auf den Märkten etablieren und ihren Fokus auf ganz spezielle Prozesse eines Unternehmens legen.11Seit den 90er Jahren ist für die Unternehmen auch ein stetig wachsender internationaler Wettbewerbsdruck spürbar, was viele Unternehmen dazu zwingt, Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen, um den oben genannten Anforderungen gerecht zu werden. Interessant dabei ist, dass eine positive Korrelation zwischen Anzahl der Mitarbeiter und den Firmen, die Kooperationen eingegangen sind, besteht. Das begründet sich aus der Tatsache, dass große Unternehmen eher international tätig sind und in jedem Land für einen Markterfolg einen geeigneten Kooperationspartner benötigen.12Dieser Wettbewerbsdruck resultiert ebenfalls aus den gestiegenen Anforderungen der Kunden in den Punkten Schnelligkeit, Kosten, Nutzen und Flexibilität.13
Wichtig an dieser Stelle ist, dass Unternehmen nicht mehr nur auf Grund von reinen Kostenüberlegungen Kooperationen eingehen, sondern auch der strategische Aspekt eine große Rolle in den Überlegungen spielt. Strategische Aspekte können z.B. sein, wenn ein Unternehmen flexibler auf bestimmte Marktschwankungen reagieren möchte, ohne dabei Gefahr zu laufen, dass sich ungenutzte Ressourcen in der Unternehmung befinden. Kooperationen können z.B. in Form von Joint Ventures; Franchising, Networking und Outsourcing vorliegen.14
Lediglich Letzteres soll in dieser Arbeit betrachtet werden, wobei Outsourcing immer im Kontext der allg. Entwicklung gesehen werden sollte.
11Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.24
12Vgl.: Statistische Bundesamt; Pilotstudie: Ad Hoc Befragung über Unternehmenskooperationen; 2003; S. 13
13Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.17
14Vgl.: Statistische Bundesamt; Pilotstudie: Ad Hoc Befragung über Unternehmenskooperationen; 2003; S. 13
Page 16
_______________ Management des Outsourcingprozesses_______________
2.2 Outsourcing heute
Der Begriff Outsourcing beschäftigt sich in seinem Kern mit der Fragestellung „Make or Buy“ und ist in betriebswirtschaftlichen Diskussionen noch nicht lange zu finden. Ob Leistungen selbst erbracht oder von Externen bezogen werden sollen, spielt in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis zwar erst seit Mitte des 20. Jahrhunderts ein zentrale Rolle, dennoch lässt sich feststellen, dass Outsourcing nicht mehr nur ein Synonym für die Fremdvergabe ist. Festhalten lässt sich ebenfalls, dass sich Outsourcing nicht nur auf Fertigungsprozesse bezieht, sondern auch Unternehmensteile betrifft, die mit der eigentlichen Fertigung nicht mehr in Verbindung stehen. So werden heute auch anspruchsvolle Führungs- und Informationsfunktionen sowie einfache Dienstleistungsfunktionen unter dem gleichen Begriff aus der Unternehmung ausgegliedert.15
Hieraus wird ersichtlich, dass Outsourcing sich auf jeden Prozess beziehen kann, solange diesernichtin den Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens fällt.
