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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Masterarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen, Note: 1,7, Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Friedberg (Wirtschaftsingenieurwesen), Sprache: Deutsch, Abstract: In Zeiten zunehmender Dynamisierung und Globalisierung der Märkte sind Unternehmen in der Situation, immer schneller, flexibler und auch spezialisierter auf den Märkten agieren zu müssen. Aufgrund der wachsenden Dynamik der Märkte und der sich damit ändernden Produkt- und Leistungsanforderungen sind Unternehmen gezwungen, die Dauer technologischer Innovationen erheblich zu verkürzen. Produkte und Dienstleistungen sollen „pünktlich“ auf dem Markt eingeführt werden können („time to market“). Um den Anforderungen bzw. Neuerungs- und Änderungsvorhaben gerecht zu werden, sind Anpassungen in der Unternehmensorganisation notwendig. Ebenso ist eine hohe Reaktionsfähigkeit wichtig. Zudem kommen flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine wachsende Bedeutung zu. Dies zeigt auch die drastisch angestiegene Zahl der Projekte in den letzten Jahren. Neben markt- und produktgerichteten Projekten sind Unternehmen aufgrund des ständigen Drucks zur Effizienzsteigerung gezwungen, immer mehr interne Projekte durchführen (z. B. Organisations-, Infrastruktur- oder IT-Vorhaben). Oftmals müssen viele Projekte simultan bearbeitet werden. Dadurch steigen die Komplexität und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Dies führt dazu, dass konkurrierende Projekte verstärkt um begrenzte Ressourcen „kämpfen“. Unternehmen werden gezwungen projektorientierter zu handeln, obwohl die Organisationsstrukturen und die Mitarbeiter nicht ausreichend hiefür vorbereitet sind. Das Projektmanagement fokussiert vorwiegend die effiziente Durchführung von (Einzel-)Projekten. Die wissenschaftlichen Publikationen und Beiträge aus der Praxis zum Projektmanagement befassen sich vorwiegend mit dem Management von einzelnen Projekten. Selten erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft. Um diese Dynamik und Komplexität in Form einer unkoordinierten Projektinflation zu beherrschen wird eine Managementfunktion benötigt, die projektübergreifend alle simultan ablaufenden Projekte gesamtheitlich plant, koordiniert und steuert. Dies erfordert einen anderen Ansatz, weg vom etablierten (Einzel-) Projektmanagement hin zum Multiprojektmanagement (MPM). MPM beinhaltet die übergreifende Planung, Organisation und Steuerung aller Projekte im Unternehmen. Es führt zu Effizienzsteigerung von Projekten und zielt darauf ab, dass die Projekte richtig geplant und durchgeführt werden. ...
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Veröffentlichungsjahr: 2011
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Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage „Berliner MPM-Studie“ 4. Multiprojektmanagement Benchmarking-Studie, des
Bd. Band BCG Boston Consulting Group bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise DIN Deutsche Institut für Normung et al. et alii (und andere) f. folgende ff. fortfolgende F&E Forschung-und Entwicklung GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang Kap. Kapitel PPM Projektportfolio-Management MPM Multiprojektmanagement S. Seite TU Technischen Universität u. a. unter anderem u. U. unter Umständen Vgl. vergleiche
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Kapitel 1 - Einleitung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In Zeiten zunehmender Dynamisierung und Globalisierung der Märkte sind Unternehmen in der Situation, immer schneller, flexibler und auch spezialisierter auf den Märkten agieren zu müssen. Aufgrund der wachsenden Dynamik der Märkte und der sich damit ändernden Produkt-und Leistungsanforderungen sind Unternehmen gezwungen, die Dauer technologischer Innovationen erheblich zu verkürzen. Produkte und Dienstleistungen sollen „pünktlich“ auf dem Markt eingeführt werden können („time to market“).
Um den Anforderungen bzw. Neuerungs- und Änderungsvorhaben gerecht zu werden, sind Anpassungen in der Unternehmensorganisation notwendig. Ebenso ist eine hohe Reaktionsfähigkeit wichtig. Zudem kommen flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine wachsende Bedeutung zu.1Dies zeigt auch die drastisch angestiegene Zahl der Projekte in den letzten Jahren.
Neben markt- und produktgerichteten Projekten sind Unternehmen aufgrund des ständigen Drucks zur Effizienzsteigerung gezwungen, immer mehr interne Projekte durchführen (z. B. Organisations-, Infrastruktur- oder IT-Vorhaben).2Oftmals müssen viele Projekte simultan bearbeitet werden. Dadurch steigen die Komplexität und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Dies führt dazu, dass konkurrierende Projekte verstärkt um begrenzte Ressourcen „kämpfen“. Unternehmen werden gezwungen projektorientierter zu handeln, obwohl die Organisationsstrukturen und die Mitarbeiter nicht ausreichend hiefür vorbereitet sind.3Das Projektmanagement fokussiert vorwiegend die effiziente Durchführung von (Einzel-) Projekten. Die wissenschaftlichen Publikationen und Beiträge aus der Praxis zum Projektmanagement befassen sich vorwiegend mit dem Management von einzelnen Projekten.4Selten erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft.
Um diese Dynamik und Komplexität in Form einer unkoordinierten Projektinflation zu beherrschen wird eine Managementfunktion benötigt, die projektübergreifend alle simultan ablaufenden Projekte gesamtheitlich plant, koordiniert und steuert. Dies erfordert einen anderen Ansatz, weg vom etablierten (Einzel-) Projektmanagement hin zum Multiprojektmanagement (MPM).
1Vgl. Wollmann (2009), S. 24; Steeger (2008), S. 3ff; Pradel/Südmeyer (1997), S. 291
2Vgl. Campana (2005), S. 10
3Vgl. Lomnitz (2008), S. 11
4Dies belegen die Ergebnisse einer bibliometrischen Studie, bei der 517 Artikel zum Thema Projektmanagement
ausgewertet wurden, im Zeitraum 1985-2006. Vgl. Hölzle/Jonas/Gemünden (2009), S. 53
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Kapitel 1 - Einleitung
MPM beinhaltet die übergreifende Planung, Organisation und Steuerung aller Projekte im Unternehmen. Es führt zu Effizienzsteigerung von Projekten5und zielt darauf ab, dass die Projekte richtig geplant und durchgeführt werden. Mit Hilfe des Multiprojektmanagements muss aber auch sichergestellt werden, dass die „richtigen“ Projekte in den Projektauswahlprozess gelangen, ausgewählt und durchgeführt werden. Werden durch eine Projektauswahl nicht diejenigen Projekte ausgewählt die dem Unternehmen den größten strategischen bzw. wirtschaftlichen Nutzen bringen, verursacht das nur Kosten, ohne das Unternehmen entscheidend weiterzubringen.6
In diesem Zusammenhang zeigt sich die bedeutende Rolle der Projektbewertung innerhalb des Projektauswahlprozesses im Kontext des Multiprojektmanagements.
1.2 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, welche Projektbewertungsmethoden dazu beitragen, die Projekte auszuwählen, die ein ausgewogenes und langfristig erfolgreiches Projektportfolio für das Unternehmen ermöglichen.
Ein weiteres erklärtes Ziel ist es, dem Leser, die Bedeutung des Multiprojektmanagements näher zu bringen und aufzuzeigen welche Möglichkeiten und Chancen den Unternehmen dadurch geboten werden.
1.3 Vorgehensweise
Um eine einheitliche Basis zu schaffen und die zuvor dargestellten Ziele der Arbeit zu erreichen, werden imKapitel 2die wesentlichen Grundlagen des Projektmanagements erörtert. Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen elementare Begriffsdefinitionen sowie die Bestimmung des Begriffs „Strategische Projekte“.Kapitel 3werden die Gründe und Herausforderungen, mit denen sich das Multiprojektmanagement der heutigen Zeit auseinandersetzen muss, deutlich gemacht. Im weiteren Schritt wird eine begriffliche Bestimmung vorgenommen, um hieraus eine Arbeitsdefinition für das MPM abzuleiten. Darauf aufbauend werden die Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements bestimmt.
Im Kapitel 4wird auf die strategische Multiprojektplanung eingegangen. Im Kern der Betrachtungen steht das Phasenkonzept des Multiprojektmanagements. Um einen ganzheitlichen Blick auf das MPM zu erhalten, werden die einzelnen Phasen erörtert. Zwecks Sicherstellung einer
5Vgl. Eßeling (2008), S. 109 f.
6Vgl. Klapproth (2005), S. 414
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Kapitel 1 - Einleitung
systematischen Projektbewertung, wird in der Phase „Multiprojekt-Priorisierung“ ein konzeptionelles Vorgehensmodell erörtert, dass den Ablauf der Multiprojektbewertung und Priorisierung verdeutlicht.
Kapitel 5beschäftigt sich schließlich mit den wichtigsten und bekanntesten Verfahren und Methoden zur Projektbewertung im MPM. Zunächst werden die Anforderungen, die an die Projektbewertungsmethoden gestellt werden erörtert und die wichtigsten Bewertungskriterien erarbeitet und diskutiert. Darauf aufbauend werden die zur Verfügung stehenden Verfahren und Methoden zur Projektbewertung einer Klassifikation unterzogen. Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist so eine strukturierte Darstellung und Beurteilung ausgewählter Projektbewertungsmethoden möglich. Im Folgenden wird auf Basis der Klassifikationsarten (quantitative, qualitative und semi-qualitative) ein Einblick in die Methoden der Projektbewertung und Priorisierung im Kontext des Multiprojektmanagements gegeben. Es wird an ausgewählten Methoden beurteilt, welchen Beitrag diese zur Auswahl der „richtigen“ Projekte beisteuern können. Als weiteren wichtigen Bestandteil der Projektbewertung im Multiprojektmanagement-Umfeld wird auf die Verfahren zur Analyse von Projekt-Interdependenzen eingegangen.
ImKapitel 6erfolgt abschließend eine Betrachtung der Ergebnisse. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen gegeben.
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Kapitel 2 - Grundlagen des Projektmanagements
2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Zusammenhang von Projekten, Programmen und Projektportfolio
Zum einheitlichen Verständnis für diese Arbeit werden zunächst grundlegende Begrifflichkeiten des Projektmanagements betrachtet werden. Für die Begriffe Projekt, Programm und Projektportfolio werden Arbeitsdefinitionen erarbeitet, um die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Begriffen besser darstellen zu können. Dies ist notwendig, da sich die verwendeten Begriffe in der umfangreichen Literatur zum Projektmanagement teilweise stark in ihrer Definition unterscheiden. Abschließend wird in diesem Abschnitt der Begriff „Strategische Projekte“ erörtert, da dieser elementar für eine Multiprojektbewertung ist.
2.1.1 Projekt
Bevor auf das Projektmanagement näher eingegangen wird, ist es nötig den Begriff „Projekt“ näher zu beleuchten, denn ein sinnvoller Einsatz des Projektmanagements ist bei Nicht-Projektaufgaben unter Umständen nutzlos, vielleicht sogar störend.
2.1.1.1 Projektbegriff und Projektmerkmale
Die Fragestellungen „Was ist eigentlich ein Projekt?“ und „Wodurch unterscheidet es sich von anderen Vorhaben im Unternehmen?“ scheinen zuerst einfach zu sein. Bei der Suche nach Projektdefinitionen zeigt sich aber, dass einige davon auch für Nicht-Projektaufgaben zutreffend sind. Darüber hinaus wird in der Literatur der Begriff Projekt auf unterschiedliche Weise definiert und es hat sich bis heute keine allgemeingültige und eindeutige Definition durchgesetzt. Ein wesentlicher Grund, dass keine allgemein akzeptierte Definition des Projektbegriffs vorliegt, ist darin zu sehen, dass der Begriff in starkem Maße durch seine Verwendung in der Praxis geprägt ist, die weniger an definitorischer Exaktheit, sondern vielmehr an einer pragmatischen Vorgehensweise interessiert ist.7
Darüber hinaus sprechen einige Autoren bei dem Projektbegriff von einem „Modewort“, um die Bedeutung, Fortschrittlichkeit, Wichtigkeit und Größe eines beliebigen Vorhabens zu betonen.8Die Definition des Projektbegriffs ist deshalb für die Praxis von Bedeutung, da die Möglichkeit besteht, dass es zu einem übermäßigen Anstieg der Projektanzahl in den Unternehmen kommt (= Projektinflation), da alle vorhandenen Vorhaben als Projekt bezeichnet werden.9Dülferschreibt
7Vgl. Lechler (1997), S. 31; Pinkenburg (1980), S. 92 ff.; Dülfer (1982), S. 2 ff.; Madauss (2007), S. 10 ff.
8Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. 5; Pinkenburg (1980), S. 94
9Vgl. Hiller (2002), S. 6
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Kapitel 2 - Grundlagen des Projektmanagements
hierzu: „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, der jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt.“10
Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert ein Projekt als ein Vorhaben, „das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, insbesondere durch: Einmalige Zielvorgaben; Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; Projektspezifische Organisation“.11Die DIN-Begriffsbestimmung ist sehr allgemein gehalten und nur bedingt als „Grobfilter“ zur Abgrenzung von Projekten zu Routinevorhaben zu verstehen. Die DIN-Definition lässt die Frage offen, wann ein Unternehmen ein Vorhaben als Projekt behandeln soll und wann nicht?12Um Projekte von Nicht-Projekten (wie. z. B. Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen) zu unterscheiden, werden nachfolgend die projektkennzeichnenden Besonderheiten und Merkmale herausgearbeitet.
Um ein Projekt zu charakterisieren und differenziert zu beschreiben, sind in der Literatur unterschiedliche Merkmale zum Projektbegriff herangezogen. Ergänzend zur Definition nach DIN sowie der einschlägigen Literatur lassen sich eine Vielzahl von Merkmalen ableiten, die Projekte charakterisieren. Der Begriff „Projekt“ wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit anhand folgender Merkmale definiert:13
10Dülfer (1982), S. 4
11Vgl. DIN 69901
12Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2008), S. 29
13Vgl. Litke (2007), S. 19; Patzak/Rattay (2009), S. 20; Casutt (2005), S. 8; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 30 ff.;
Dülfer (1982), S. 11; Rinza (1998), S. 3; Jankulik (2005), S. 28
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Kapitel 2 - Grundlagen des Projektmanagements
Diese Merkmale stellen die Synthese aus verschiedenen Projektdefinitionen dar und dienen für das weitere Verständnis der Arbeit als Grundlage. Hervorzuheben sind die Merkmale Einmaligkeit und der innovative Charakter des Vorhabens.
In der Praxis muss jedes Unternehmen situationsspezifisch für sich selbst entscheiden und definieren, welche Vorhaben sie als Projekte behandeln wollen. Ein Vorhaben, das ein Unternehmen als Projekt einstuft, kann aber für ein anderes Unternehmen lediglich ein Routinevorhaben darstellen. Es muss ein unternehmensspezifischer Kriterienkatalog erstellt werden, um eine Abgrenzung zwischen Projekt und Routinevorhaben durchzuführen. Darüber hinaus ist ein solcher Kriterienkatalog förderlich um eine „Projektinflation“ zu vermeiden. Kriterien könnten dabei der Auftragswert, das Budget, Beteiligung von mindestens zwei Bereichen etc. sein. Ein unternehmensspezifischer Kriterienkatalog kann quasi als „Grobfilter“ in der frühen Bewertungsphase verwendet werden, um bereits frühzeitig eine Selektion von Projekten und Nicht-Projekten zu erhalten.
2.1.1.2 Projektarten
Der Begriff „Projektarten“ wird an dieser Stelle detaillierter betrachtet, da Projektarten als Basis zur Klassifizierung von Projektportfolios verwendet werden können (siehe Kap. 2.1.3). Eine Unterscheidung nach Projektart macht vor allem dann einen Sinn, wenn durch die Klassifizierung Synergien für ein Multiprojektmanagement verwendbar gemacht werden sollen. Bei der Klassifizierung stellt sich die grundlegende Frage, ob bestimmte Projektarten einen Einmalcharakter oder wiederkehrenden Charakter aufweisen. Projekte mit wiederkehrendem Charakter, z. B. Produktentwicklung, besitzen ein höheres Erfolgspotenzial und sollen bevorzugt standardisiert werden.14
Projekte können nach zahlreichen Kriterien klassifiziert werden. Grundlegend lassen sich Projekte nach den Kriterien „inhaltliche Zielsetzung“ (= Projektinhalt), dem Verhältnis Auftraggeber und Auftragnehmer und der Aufgaben von Projekten klassifizieren (siehe Abbildung 1 umseitig).
14Vgl. Balzer (1998), S. 39
