Mitarbeitermotivation im Öffentlichen Dienst E-Book

Meike Jung

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2006

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich Führung und Personal - Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit, Note: 1,3, Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Wiesbaden e.V., Sprache: Deutsch, Abstract: In meiner Diplomarbeit werde ich auf verschiedene Punkte zur Förderung der Mitarbeitermotivation eingehen. Am Anfang erkläre ich die Begriffe Bedürfnis, Motiv und Motivation. Dann stelle ich drei Motivationstheorien dar: Die X-Y-Theorie von McGregor, die Maslow Bedürfnispyramide und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Die Kritiken dazu habe ich auch dargelegt. Insbesondere im öffentlichen Sektor wird aufgrund besorgniserregender Frustrations- und Resignationstendenzen (bis hin zur inneren Kündigung) über Wege zur Mitarbeiterpartizipation und Leistungsmotivation nachgedacht. Dies soll alles mittels einer zielgerichteten Befragung von Angestellten und Beamten eine praxisorientierte, kritische Beurteilung aus Sicht der Betroffenen ermittelt werden. Die Ergebnisse der Befragung und der theoretischen Ausarbeitung sollen dem Land Hessen zeigen, ob die Motivation der Mitarbeiter immer noch überwiegt, obwohl es einige Veränderungen in der letzten Zeit gegeben hat.

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1.  Begriffsdefinitionen

1.1 Bedürfnisse

1.2 Motiv

1.3 Motivation

1.3.1 Intrinsische Motivation

1.3.2 Extrinsische Motivation

1.4 Arbeitsmotivation

2.  Motivationstheorien

2.1 X-Y-Theorie von McGregor

2.2  Die MASLOWsche Motivationstheorie

2.2.1 Kritik an „Maslows Bedürfnispyramide“

2.3  Die Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG

2.3.1 Kritik der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs

3.  Maßnahmen zur Förderung von Motivation

3.1  Geld

3.2  Lob

3.3 Motivierung durch Führung

3.4 Motivation durch Kommunikation

3.5 Motivierung durch Zielorientierung (Managment by objectives)

3.6 Motivation durch „Rotation“ im Öffentlichen Dienst

4.  Methode

4.1  Hypothesen

4.2 Untersuchungsmethode

4.3  Fragebogen zur Erfassung der Zielgruppen

5. Ergebnisse

5.1  Personendaten

5.2 Angestellte und Beamte

5.3   Verhältnis der Befragung der einzelnen Ministerien

5.4   Auswertung des eigentlichen Fragebogens

5.4.1 Vorteile

5.4.2 Nachteile

6. Beurteilung der Hypothesen

Literatur

Anhang

Einleitung

Den Mitarbeiter, der jeden Tag gut gelaunt am Arbeitsplatz erscheint und mit einem Lächeln im Gesicht allen Stress positiv empfindet wünscht sich jeder Vorgesetzte.

„Zu schön, um wahr zu sein, doch die Realität sieht etwas anders aus“. Der Reformstau auf Staatsebene, die schlecht Konjunkturentwicklung, die sich beschleunigende Globalisierung und der sich verschärfende Wettbewerb zwingen viele Unternehmen zu Veränderungen in den Organisations- und Arbeitsstrukturen. Einsparungen, Entlassungen, Versetzungen, Umstrukturierungen usw. sind die daraus resultierenden Folgen auf Ebene der Unternehmen. Mehrarbeit wird ohne Gegenleistung gefordert bzw. vorausgesetzt. Angst und Unsicherheit verbreiten sich unter der Belegschaft.

So sieht es in der Öffentlichen Verwaltung aus:

Die berufliche Tätigkeit in der Verwaltung ist auch heute noch als Arbeitsverhältnis besonderer Art, genauer gesagt, als ein „Dienst- und Treueverhältnis“ angesehen, in welches der Mitarbeiter u. a. auch eine hohe Leistungsbereitschaft und -Motivation als seinen Anteil einzubringen hat.[1] Es galt das Motto: Der Mitarbeiter soll eine maximale Motivation als Gegenwert für Sicherheitsangebote einbringen.[2] Es hat sich vieles geändert: das Land Hessen hat mit seiner „Operation Sichere Zukunft“ einiges umstrukturiert. Es wurden zwar keine Stellen abgebaut, es sind aber Einstellungsstopps verhängt und die Arbeitszeiten bei Beamten erhöht worden.Bei den Angestellten ist die Verlängerung der Arbeitszeit nur eine Frage der Zeit. Die Beamten arbeiten 42 Stunden ohne Gegenleistung. Hier kommt die Anreiz-Beitrags-Theorie zum Zuge. Nur wer positive Anreize schafft, wird auch den Beitrag erhalten. Allerdings schreibt der Harvard-Professor-Alfie-Kohn: „Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte“.[3] Außerdem gibt es Kürzungen beim Urlaubs-  und Weihnachtsgeld. Oft fehlt Personal; scheidet Personal wegen Ruhestand aus, wird die Stelle oft nicht mehr besetzt. Die Arbeitsbelastung steigt an, und die Gehälter bleiben gleich. Dadurch werden die einzelnen Beschäftigen immer wichtiger für die Effektivität und die Effizienz einer modernen Dienstverwaltung. Ebenso werden auch die Maßnahmen immer wichtiger, die ergriffen werden müssen, um die Leistungsfähigkeit und die Motivation der einzelnen Beschäftigten zu steigern. Allerdings gibt es keine betriebsbedingten Kündigungen, das Land Hessen (der Finanzminister) hat sich dort etwas neues einfallen lassen: „Die Personalvermittlungsstelle“. Die Personalvermittlungsstelle (PVS) hat sich als ein intelligentes Instrument und als sinnvolle Alternative zu betriebsbedingten Kündigungen erwiesen, die für alle Beschäftigten in der Landesverwaltung dauerhaft Arbeitsplätze sichert“ erklärte der Finanzminister Karlheinz Weimar im Rahmen einer Pressekonferenz am 29. April 2005. Die PVS-Gemeldeten haben die Chance eine besser gruppierte Stelle zu bekommen, da es momentan schwer ist eine Höhergruppierung zu erhalten. Allerdings kann die neue Arbeitsstelle in ganz Hessen liegen. Das Personal kann sich freiwillig in die PVS melden, pro Ministerium müssen einige gemeldet werden. Es gibt bestimmt Mitarbeiter, die hochmotiviert sind, weil sie „die Chance“ haben einen besseren Arbeitsplatz zu bekommen, ebenso gibt es Personal, das sehr unmotiviert ist. Soweit zur Lage des öffentlichen Dienstes.