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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Studienarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich Organisation und Verwaltung - Sonstiges, Note: 1,0, Universität Bremen (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Einleitung 1. Reformbedarf auf kommunaler Ebene Die Kommunalverwaltungen sind nach den Reformprojekten und Entbürokratisierungsversuchen in den siebziger und achtziger Jahren sowie nach unterschiedlichen EDV-technischen Innovationen Schauplätze neuer Modernisierungsanläufe. Diese sind im wesentlichen binnenorganisatorisch ausgerichtet, sie gehen an die Substanz des bestehenden bürokratischen Systems und sind vom Effizienzgedanken beherrscht. Die international diskutierten und zum Teil bereits praktizierten Ansätze beinhalten tiefe Einschnitte in die Organisation und sind vor allem Steuerungskonzepte. Vor dem Hintergrund einer tiefen Krise der Kommunalfinanzen und scharfer Kritik an der öffentlichen Verwaltung wurden in vielen Städten - u.a. in der niederländischen Stadt Tilburg - Reformen der Führungs- und Organisationsstruktur der Verwaltung eingeleitet. Die Einführung bereits aus der Privatwirtschaft bekannter betriebswirtschaftlicher Managementtechniken2 soll dazu beitragen, die Verwaltung stärker am Ergebnis und dem Nutzen der “Nachfrager”, d.h. der Bürger, zu orientieren. Das Tilburger Modell ist wie ähnliche Reformbemühungen dem Ziel verpflichtet, die Verwaltung von einer Behörde in ein Dienstleistungsunternehmen zu verwandeln.3 Zudem zwingt die finanzielle Mittelknappheit die Kommunen zu einem ressourcenschonenden Haushalten. Bei gleichbleibendem oder eher steigendem Anspruchsniveau der Bürger sind die Behörden gezwungen, innovative Ideen für die Kommunalverwaltung umzusetzen, damit sich keine Lücke bildet, die durch eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung geschlossen werden könnte.4 Es läßt sich festhalten, daß alle Reformprogramme in vier oder fünf Elemente zerlegbar sind: Dezentralisierung von Verantwortung und Kompetenzen. Partizipation von Mitarbeitern und Kunden. Markt- und Serviceorientierung der Dienstleistungen. Leistungsmessung und -steuerung. Gegebenenfalls: Suche nach neuen Planungs- und Budgetierungsinstrumenten. Für die Umgestaltung der öffentlichen Verwaltung im kommunalen Bereich soll hier das Beispiel der niederländischen Stadt Tilburg betrachtet werden, die das gesamte System des Kontraktmanagements zur Ergebnisoptimierung in die Praxis umgesetzt haben.5 [...]
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Veröffentlichungsjahr: 2002
Ähnliche
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3.1. Der Dienstbericht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2. Der Konzernbericht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3. Der Umgang mit Planabweichungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4. Personalpolitik und -entwicklung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.1. Das Lohnsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2. Beurteilungen und Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.3. Andere Problemstellungen für das Personalwesen in Verbindung mit den
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Vertiefungskurs:
Veranstalter: Thesenpapier zum Referat:
Moderne Kommunalverwaltung - Fallstudie Tilburg
Dirk Schmolke (101 85 11) und Henry Müller (101 71 72)
Bremen, 18. Juni 1996
I. Einleitung
Die Finanzkrise in der Kommunalverwaltung hat nach ersten Reformen in den 70er Jahren Mitte der 80er Jahre zu erneuten Überlegungen geführt, den öffentlichen Dienst effizienter zu gestalten. Durch die Einführung aus der Privatwirtschaft bekannter Managementtechniken sollen die Behörden in Dienstleistungsunternehmen umgewandelt werden. Die Arbeit der Kommune soll sich in Zukunft mehr an dem Nutzen der „Nachfrager“, d.h. der Bürger, orientieren. Genau diese Punkte haben zu den tiefgreifenden Reformen in der niederländischen Stadt Tilburg geführt, die über die Landesgrenzen hinaus Pilotcharakter besitzen.
II. Die politischen Rahmenbedingungen und Gemeindeorgane in den Niederlanden
1. Der Gemeinderat
Der von der wahlberechtigten Bevölkerung gewählte Gemeinderat ist das oberste Organ der Gemeinde. Er ist für die wichtigsten kommunalen Angelegenheiten wie den Haushalt zuständig.
2. Das Kollegium
Die Beigeordneten des Kollegiums werden durch eine Ratsmehrheit aus der Mitte des Rates für eine Ratsperiode (vier Jahre) gewählt. Zusammen mit dem Bürgermeister bilden sie das Kollegium. Dieses ist verantwortlich für die laufende Verwaltung sowie die Vorbereitung und Ausführung von Beschlüssen des Rates.
3. Der Bürgermeister
Der Bürgermeister wird in den Niederlanden nicht gewählt, sondern von der Reichsregierung für sechs Jahre ernannt. Als Vorsitzender des Gemeinderates und des Kollegiums nimmt er politische Aufgaben war. Hierbei hat er im Kollegium ein Stimmrecht, nicht jedoch im Rat, hier hat er nur eine beratende Funktion.
4. Die Organisation der Gemeindeverwaltung
Das Sekretariat, dessen Vorsitz der Gemeindesekretär hat, ist für die traditionellen administrativen Aufgaben zuständig. Aufgrund der immer größer werdenden Gemeinden sind neben dem Sekretariat selbständig agierende Dienste entstanden, die der Kommunalverwaltung als betriebliche Einheiten zugeordnet wurden. Dieses führte zu einem Durcheinander von verschiedenen Formen der Aufgabenerfüllung. Des weiteren kam es durch das Wachstum von Sekretariat und Diensten zu einem Verlust zentraler Steuerungsmöglichkeiten, was eine Doppelbelegung von Aufgaben sowie einen Kompetenzstreit von Sekretariat und Diensten zur Folge hatte.
III. Das Tilburger Modell
1. Der Begriff „Konzern Stadt“
Durch den Konzerncharakter soll nicht die Steuerung von Tochtergesellschaften oder Beteiligungen eingeführt bzw. die Gleichbehandlung im juristischen oder steuerrechtlichen Sinne erreicht werden. Die aus der Privatwirtschaft bekannten Managementtechniken, der Organisationsaufbau sowie die dortigen Erfahrungsvorsprünge möchte Tilburg in die öffentliche Verwaltung übertragen und hiervon positiv für Bürger und Finanzhaushalt partizipieren. Wesentliche Elemente des konzernähnlichen Aufbaus sind die Neuorganisation von flexiblen selbständigen Fachdiensten mit eigener Verantwortung und die Einführung eines kleinen schlagkräftigen Konzernstabes - dem Steuerungsdienst.
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2. Die Prinzipien des Kontraktmanagements
Kontraktmanagement ist in den Niederlanden ein gebräuchlicher Oberbegriff für ein in dieser Form neues Steuerungsmodell öffentlicher Verwaltungen. In Tilburg wird Kontraktmanagement definiert als:“...Steuerungs-, Planungs- und Controllinginstrument, bei dem zwischen der Leitung einer Organisationseinheit und dem Management einer niedrigeren hierarchischen Ebene verbindliche Absprachen über einen bestimmten Zeitraum getroffen werden. Die Absprache über die zu erbringenden Leistungen, die dafür zur Verfügung gestellten Mittel und die Art der Berichterstattung über das Ergebnis und eventuelle Abweichungen werden so konkret wie möglich in einem jährlichen Dienstplan auf der Basis des Konzernhaushaltes festgelegt...“ Zur Umsetzung des Kontraktmanagement wählte man in Tilburg drei Grundprinzipien:nDezentralisierung von KompetenzennSteuern nach LeitliniennOutputorientiertes Handeln
2.1 Struktureller Aufbau der Kommunalverwaltung - Dezentralisierung von KompetenzenDie Tilburger Stadtverwaltung hat einen grundsätzlich neuen Aufbau der Kommunalverwaltung umgesetzt, bei dem sie die Umwandlung einer Behörde in ein Dienstleistungsunternehmen forciert hat. Das Tilburger Modell richtet sich nach der Spartenorganisation, d.h. innerhalb dieser Sparten werden alle zur Produzierung der Produkte erforderlichen Funktionen wie Personalwirtschaft, Organisation und Finanzen mit eigenem Haushalt und eigener Verantwortung geführt. Die einzelnen Sparten werden von einem Direktor geleitet, dem als Stellvertreter ein betriebs- und finanzwirtschaftlich geschulter Controller zur Seite steht. Die Stadtverwaltung wurde unter der Verwaltungsspitze in sieben Fachbereiche und einen Steuerungsdienst gegliedert.2.2 Steuern nach Leitlinien
