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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Bank, Börse, Versicherung, Note: 1,3 (95%), Bankakademie Frankfurt e.V. (Kreditinstitute und Versicherungen), Veranstaltung: Management Studiengang der Bankakademie, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Frage, ob externe Unterstützung im Bereich der Erstausbildung in Anspruch genommen werden sollte, wird von zahlreichen Finanzdienstleistern diskutiert. Eine objektive Beurteilung dieser Entscheidung ist durch die subjektive Meinung von Betroffenen, fehlende Kostentransparenz und mangelnde Marktkenntnisse oder Alternativen nicht einfach. Diese Studienarbeit hat den Anspruch, eine bessere Grundlage für die Entscheidung eines möglichen Outsourcing zu geben, indem sie die relevanten Fragestellungen skizziert und Lösungsmöglichkeiten aus bisher realisierten Vorhaben aufzeigt. Sie soll ferner eine Diskussionsgrundlage schaffen, auf der Verantwortliche von Finanzdienstleistern Fragestellungen beurteilen können und abschließend eine Hilfestellung zur Beantwortung der Frage geben, ob und in welcher Form externe Unterstützung im Bereich der Erstausbildung sinnvoll ist. Eine Aufteilung in Spitzeninstitute der Sparkassen, der Genossenschaftsbanken, Privatbanken und Versicherungen berücksichtigt dabei die individuellen Rahmenbedingungen unter den Finanzdienstleistern. Der Inhalt der Studienarbeit stellt drei Schwerpunkte dar. Aufbauend auf den Grundlagen des Outsourcing im Bereich der Personalwirtschaft wird die aktuelle Situation relevanter Teilbereiche der Erstausbildung beleuchtet. Sie umfasst sowohl die Seite der Finanzdienstleister als auch die der Anbieter eines möglichen Insourcing. In einer umfassenden Empirie wurden 73 Finanzdienstleister (Kreditinstitute und Versicherungen) sowohl nach den Details ihrer Erstausbildung, als auch nach ihrer Meinung über die mögliche Ausgliederung von Teilen der Erstausbildung und den sich ableitenden Anforderungen an den Insourcer befragt. Ergänzend wurden auch potenzielle Insourcer nach ihrem Angebot durchleuchtet.
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Veröffentlichungsjahr: 2005
Ähnliche
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Arten des Outsourcing 4
Abb. 2: Angebot und Nachfrage nach Ausbildungsplätzen 1978-2003 8
Abb. 3: Strategieempfehlung für Eigen- und Fremdfertigung unter Berücksichtigung von Auslagerungsbarrieren 12
Abb. 4: Organisatorische Einbindungsformen in Abhängigkeit von den Merkmalen einer Leistung und dem Transaktionspegel 12
Abb. 5: Module der Erstausbildung 21
Abb. 6: Meinung zur Ausgliederung an externe Bildungsträger - Finanzdienstleister 44
Abb. 7: In Frage kommende Bereiche für eine Ausgliederung - Finanzdienstleister 45
Abb. 8: Kriterien für eine Ausgliederung - Finanzdienstleister 46
Abb. 9: Gründe gegen eine Ausgliederung - Finanzdienstleister 47
Abb. 10: Probleme bei der Auswahl geeigneter Auszubildender - Finanzdienstleister 48
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Online-Bewerbungsquote 30
Tab. 2: IT-Unterstützung für die Erfassung papierhafter Bewerbungen 31
Tab. 3: Personentage für den Bewerberprozess 31
Tab. 4: Notwendige Qualifikationen der Mitarbeiter für die Bewerberauswahl 32
Tab. 5: Einstellungsquote nach dem persönlichen Gespräch 34
Tab. 6: Verwendete schriftliche Tests 34
Tab. 7: Softwareunterstützte Einsatzplanung 36
Tab. 8: Personalaufwand für die Einsatzplanung 37 Tab. 9: Betreuerquote 38
Tab. 10: Veränderung der Ausbilderquote 38
Tab. 11: Anzahl der Seminar- bzw. Workshoptage in der Ausbildungszeit (außerhalb der Berufsschule) 40
Tab. 12: Zuständigkeit für die Durchführung von Seminaren 41
Tab. 13: Interner Unterricht in Arbeitstagen 42
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Verzeichnis der Anhänge
A1. Anschreiben zum Fragebogen 51
A2. Fragebogen 52 A3. Gesetzestexte 58 A3.1. § 25a Absatz 2 KWG 58 A3.2. § 613a BGB 59
A3.4. § 11 BDSG ____________________________________________________________ 60 A3.5. § 99 BetrVG ______ 61 A3.6. § 111 BetrVG 62
A4. Weitere Bildungsanbieter 63 A5. Wertkette nach Porter 64
A6. Ausgewählte (nicht-) ausgliederungsfähige Personalaufgaben 65
A7. Ablauf Modul „Bewerbermanagement” 65
A8. Ablauf Modul „Seminare/Workshops“ 66
A9. Merkmale der Unternehmenskultur 66
A10. Auszubildende in den am stärksten besetzten Ausbildungsberufen 67
A11. Zeitungsartikel „Postbank lagert Ausbildung aus“ 68
A12: Neue Prozesskette beim Outsourcing der Erstausbildung zwischen Postbank und Bankakademie 69
A13. Kriterien der Bewerberauswahl 69
A14. Gestaltung des Auswahlverfahrens 71 A15. Lernerfolgskontrollen 72 A16. Seminarangebot 73
A17. Meinung zur Ausgliederung an externe Bildungsträger 74
A18. In Frage kommende Bereiche für eine Ausgliederung 75
A19. Kriterien für eine Ausgliederung 76
A20. Gründe gegen eine Ausgliederung 77
A21. Probleme bei der Auswahl geeigneter Auszubildender 78
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„Focus on what gives your company its competitive edge - outsource the rest!”
Harvard Business Review 1990
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
Die Vorgehensweisen in der Personalwirtschaft von Finanzdienstleistern unterscheiden sich nach Branche, Institutsgruppe, regionaler Lage des Unternehmens, Unternehmenskultur und Personalbedarfsplanung. Die Verfasser haben sich entschieden, aus Gründen der Übersichtlichkeit der Thematik Personalwirtschaft, den Bereich der Erstausbildung bei Finanzdienstleistern zu fokussieren. Um die Situation im Bereich der Erstausbildung darzustellen, auf die sich aus Gründen der Komplexität diese Studienarbeit beschränkt, ist auch die Berücksichtigung demographischer und allgemeiner wirtschaftlicher Entwicklungen wichtig. Neben der Qualifikation der Bewerber im Bereich der klassischen Finanzdienstleister beeinflussen tiefgreifende Veränderungen im Kundenverhalten, zunehmender Einfluss moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und rasch wachsender Wettbewerb mit branchenfremden Wettbewerbern die Personalplanung. Die Kreditinstitute reagieren darauf mit strategischer Neuorientierung, die darauf zielt, unrentable Geschäftsfelder aufzugeben (Aufgabe des Universalbankanspruchs, Filialschließung, Outsourcing) und eine nachhaltige Umstrukturierung zu erreichen, die den neuen Kunden- und
Marktanforderungen entspricht.1Die Neuausrichtung umfasst alle Geschäftsprozesse eines
Finanzdienstleisters inklusive der Erstausbildung. Gestiegene Anforderungen an die Bewerber für eine Erstausbildung, die Abnahme der Bewerberzahlen für das Berufsbild „Bankkaufmann/-frau“
und die anhaltende relative Leistungsschwäche der Schulabgänger in Deutschland2sind die wesentlichen Probleme für Finanzdienstleister bei der gezielten Personalbeschaffung und - ausbildung. Diesen Trend haben auch regionale und überregionale Dienstleister erkannt und bieten ihre Unterstützung an. Auf diesem neuen Markt bewegen sich Sparkassen- oder Genossenschaftsakademien, die Sparkassenhochschule, Versicherungsakademien oder die
Bankakademie e. V., die über Erfahrungen der beruflichen Weiterbildung verfügen. Ergänzend sind hier auch regionale, kreditinstitutsgruppeninterne Zusammenschlüsse für Teilbereiche der Erstausbildung anzuführen, auf die im weiteren Verlauf der Studienarbeit eingegangen wird.
1.2. Ziele der Studienarbeit
Die Frage, ob externe Unterstützung im Bereich der Erstausbildung in Anspruch genommen werden sollte, wird von zahlreichen Finanzdienstleistern diskutiert. Eine objektive Beurteilung dieser
1Vgl. Berufsbildungsbericht 2003 des Bundesministeriums für Forschung und Bildung, S. 177 ff.
2lt. der 2. Pisa-Studie belegt Deutschland Platz 20 von. 33, Schwächen insbesondere bei Lesen und Schreiben.
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Entscheidung ist durch die subjektive Meinung von Betroffenen, fehlende Kostentransparenz und mangelnde Marktkenntnisse oder Alternativen nicht einfach. Diese Studienarbeit hat den Anspruch, eine bessere Grundlage für die Entscheidung eines möglichen Outsourcing zu geben, indem sie die relevanten Fragestellungen skizziert und Lösungsmöglichkeiten aus bisher realisierten Vorhaben aufzeigt. Sie soll ferner eine Diskussionsgrundlage schaffen, auf der Verantwortliche von Finanzdienstleistern Fragestellungen beurteilen können und abschließend eine Hilfestellung zur Beantwortung der Frage geben, ob und in welcher Form externe Unterstützung im Bereich der Erstausbildung sinnvoll ist. Eine Aufteilung in Spitzeninstitute der Sparkassen, der Genossenschaftsbanken, Privatbanken und Versicherungen berücksichtigt dabei die individuellen Rahmenbedingungen unter den Finanzdienstleistern.
1.3. Vorgehensweise
Der Inhalt der Studienarbeit stellt drei Schwerpunkte dar. Aufbauend auf den Grundlagen des Outsourcing im Bereich der Personalwirtschaft wird die aktuelle Situation relevanter Teilbereiche der Erstausbildung beleuchtet. Sie umfasst sowohl die Seite der Finanzdienstleister als auch die der Anbieter eines möglichen Insourcing. In einer umfassenden Empirie wurden 73 Finanzdienstleister (Kreditinstitute und Versicherungen) sowohl nach den Details ihrer Erstausbildung, als auch nach ihrer Meinung über die mögliche Ausgliederung von Teilen der Erstausbildung und den sich ableitenden Anforderungen an den Insourcer befragt. Ergänzend wurden auch potenzielle Insourcer nach ihrem Angebot durchleuchtet.
2. Allgemeiner Teil
2.1. Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing
„Outsourcing“3ist ein amerikanisches Managementkonzept und wird abgeleitet aus den Begriffen „outside resource using".4Grob übersetzt heißt dies „Ressourcen von außen nutzen“. Unter Outsourcing versteht man eine dauerhafte Ausgliederung von internen Geschäftsprozessen oder ganzen internen Funktionsbereichen an externe Anbieter, die nicht zum eigentlichen Kernbereich
eines Unternehmens gehören.5Outsourcing ist kein neues Managementkonzept. Bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die ersten Outsourcing-Projekte in Europa durchgeführt. Doch erst seit Beginn der 1990er Jahre werden in der Wirtschaft verstärkt Outsourcing-Aktivitäten beobachtet. Eine Studie der Unternehmensberatung Gartner aus dem Jahre 2003 spricht von einem
3Der Begriff „Outsourcing“ wird im folgenden synonym verwendet mit „Ausgliederung“ bzw. „Auslagerung“.
4Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 21; Scherm (1996), S. 47.
5Vgl. Mahler/Wild (2002).
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jährlichen branchenunabhängigen Wachstum von 8,6% bei weltweiten Outsourcing-Projekten im
Bereich betrieblicher Personalarbeit bis zum Jahre 2007.6
Im Vergleich zur Industrie erstellen Finanzdienstleister immer noch den größten Teil ihrer Wertschöpfungskette in Eigenregie. Liegt die Fertigungstiefe bei Finanzdienstleistern in
Deutschland über 80%, liegt dieser Wert z. B. in der Automobilindustrie zwischen 20% und 50%.7Standen anfänglich nur Geschäftsbereiche wie z. B. IT, Zahlungsverkehr und Wertpapierabwicklung im Fokus von Outsourcing-Projekten, zwingen die schlechte Wirtschaftslage und der ständige Wettbewerbsdruck die Finanzdienstleister nun auch andere Geschäftsprozesse auf
Outsourcingpotenzial zu prüfen.8Nach RAMSER gibt es „grundsätzlich keine Bereiche, für die eine Ausgliederung nicht in Frage kommt“.9Diese Aussage ist allerdings kritisch zu sehen. Ein Finanzdienstleister sollte nicht blind Prozesse outsourcen, sondern zunächst seine Kernkompetenzen definieren. Kernkompetenzen stellen den zentralen strategischen Erfolgsfaktor eines Unternehmens
dar10, da es sich bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise zu eigen gemacht hat, um sie wertschöpfend einzusetzen. Der Begriff „Kernkompetenzen“ wurde 1990 erstmals von PRAHALAD und HAMEL in der Wirtschaftsliteratur vorgestellt. Diese Theorie und Definition trug ebenfalls wesentlich zum Wachstum des Outsourcing-Marktes bei. Nach PRAHALAD und
HAMEL zeichnen sich Kernkompetenzen dadurch aus, dass sie:11schwer kopierbar und substituierbar sind, wahrnehmbaren Kundennutzen stiften und den potenziellen Zugang zu mehreren Märkten ermöglichen. Seit dieser Zeit versuchen Unternehmen aller Branchen verstärkt, ihre Kernkompetenzen zu identifizieren und sich strategisch neu auszurichten. Prozesse werden dahingehend untersucht, wie bedeutend sie für die Differenzierung zu den Wettbewerbern sind. Eignen sich die Prozesse nicht zur Differenzierung, stellt sich die Frage, ob sie nicht schneller, besser und kostengünstiger von spezialisierten Dienstleistern durchgeführt werden können. Kernkompetenzen sollten nicht outgesourct werden, da die Wettbewerbsposition des Unternehmens
geschwächt werden könnte.12Dies wird auch durch das Konzept der Wertkette von PORTER (siehe Anhang A5, S. 64) aus dem Jahre 1985 deutlich. PORTER unterscheidet in seinem Modell zwischen Primäraktivitäten und unterstützenden Aktivitäten. Während die Primäraktivitäten der Erstellung und dem Vertrieb von Produkten und Leistungen dienen, stellen die unterstützenden Aktivitäten die benötigten Faktoren bereit und schaffen die Grundlagen dafür, dass die Primäraktivitäten reibungslos ablaufen können. Dabei ist zu prüfen, ob die unterstützenden
6Vgl. Brown/Holincheck (2003).
7Vgl. Meyer/Hemken (2004), S. 70.
8Vgl. Sjurts/Stieglitz (2004), S. 4.
9Vgl. Ramser (1979).
10Vgl. Schober (2003), S. 866.
11Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 66-78.
12Vgl. Sjurts/Stieglitz (2004), S. 11.
