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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 2,0, Universität Bayreuth, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Arbeit soll zunächst zum Verständnis des Begriffs der Beschaffungsleistungen beitragen und darauf aufbauend, die Möglichkeiten aufzeigen, wie diese erfasst und gemessen werden können. Dies erfolgt mittels des Performance Measurements. Dabei gilt der Ausspruch „if you can´t messure it, you can´t manage it“. Was nicht gemessen wird, kann auch nicht verbessert werden, da positive Veränderungen nur bei gesteuerten Prozessen zu erzielen sind. Zudem wird nachfolgend das Performance Measurement mit dem Konzept des Benchmarking verbunden. Dieses baut auf der kennzahlenbasierten Leistungsmessung und -bewertung auf und liefert durch den Vergleich mit Best Practices weitere Ansatzpunkte, um Einspar- bzw. Leistungssteigerungspotentiale der Prozesse und Abläufe aufzudecken und anschließend zu realisieren. Der Fokus der Arbeit liegt auf den Beschaffungsprozessen, da auf Grund des steigenden Anteils an fremdbezogenen Materialien diese in hohem Maße zum Unternehmenserfolg beitragen. Jedoch befindet sich der Wandel der Beschaffung von der reinen Bestellschreiberfunktion, die mit einer Reduktion der Materialpreise einher geht, hin zur strategisch relevanten Tätigkeit, noch in den Anfängen. Dies wird u.a. daran ersichtlich, dass ein Großteil der Unternehmen bei der Messung des Beschaffungserfolgs immer noch den Schwerpunkt auf die Einkaufspreise legt. Bedingt durch die zunehmende Globalisierung von Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie steigenden Kundenanforderungen, erhöht sich die Vielfalt an Materialien und Dienstleistungen sowie die der Lieferanten. Diese äußert sich wiederum in einem kontinuierlichen Anstieg der Produkt- und Prozesskomplexität in der Beschaffung, die es zu beherrschen gilt. Hinzu kommt, dass durch die zunehmende Öffnung der Ländergrenzen nicht nur die Material- und Lieferantenvielfalt steigt, sondern auch die Anzahl der Wettbewerber. Vor allem ist mit dem Aufkommen so genannter „Billig-lohnländer“ ein steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck zu verzeichnen. Um diesem Druck standhalten zu können, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Dies geht mit einer sinkenden Fertigungstiefe einher, wodurch das Beschaffungsvolumen wächst und somit auch das von der Beschaffung zu beeinflussende Kostenvolumen. ...
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Veröffentlichungsjahr: 2010
Ähnliche
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Abkürzungsverzeichnis IVAbkürzungsverzeichnisAbb. Abbildung
BA Beschaffung Aktuell
BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CFROI Cash Flow Return on Investment
CVA Cash Value Added
DBW Die Betriebswirtschaft
Diss. Dissertation
EFQM European Foundation for Quality Management
et al. et alia
etc. et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
d. h. das heißt
EVA Economic Value Added
HBR Harvard Business Review
HWB Handwörterbuch der Betriebswirtschaft
HWO Handwörterbuch der Organisation
i.d.R. In der Regel
i. e. S. im engeren Sinn
JCM Journal of Cost Management
Jg. Jahrgang
JoM Journal of Marketing
JPMM Journal of Purchasing and Materials Management
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Abkürzungsverzeichnis V Kap. Kapitel
KEF Kritischer Erfolgsfaktor
KPI Key Performance Indicators
Krp Kostenrechnungspraxis
MM Manager Magazin
Nr. Nummer
PKR Prozesskostenrechnung
ROCE Return on Capital Employed
ROI Return on Investment
S. Seite(n)
SMJ Strategic Management Journal
sog. sogenannte
Sp. Spalte
Tab. Tabelle
TCO Total Cost of Ownership
u. a. und andere; unter anderem
u. a. m. und andere mehr
vgl. vergleiche
Vol. Volume
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium
z. B. zum Beispiel
ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management
ZfO Zeitschrift für Organisation
ZP Zeitschrift für Planung
ZVEI Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie
ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb
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Abbildungsverzeichnis VI Abbildungsverzeichnis ABB. 1: ZIELKONFLIKTE IN DER MATERIALWIRTSCHAFT...........................................................10 ABB. 2: GÜTERKLASSIFIZIERUNG ..............................................................................................10 ABB. 3: SYSTEMATISIERUNG DER SOURCING-KONZEPTE...........................................................12 ABB. 4: EBENEN VON PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMEN ............................................23 ABB. 5: EINSATZGEBIETE DES PERFORMANCE MEASUREMENT .................................................24 ABB. 6: AUFBAU EINES PROZESSORIENTIERTEN PERFORMANCE MEASUREMENT ......................25 ABB. 7: BENCHMARKING-ARTEN ..............................................................................................30 ABB. 8: PHASEN DES BENCHMARKING-PROZESSES....................................................................32 ABB. 9: PROZESS ZUM AUFBAU EINES PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS......................36 ABB. 10: ARTEN DER BESCHAFFUNGSLEISTUNG........................................................................37 ABB. 11: ZUSAMMENSETZUNG DES MATERIALBEITRAGS ..........................................................38 ABB. 12: OPERATIVER BESCHAFFUNGSPROZESS .......................................................................41 ABB. 13: KATEGORISIERUNG DER PROZESSKENNZAHLEN .........................................................45 ABB. 14: PROZESSORIENTIERTES PERFORMANCE MEASUREMENT-SYSTEM ..............................58 ABB. 15: RADAR-CHART ZUR VERANSCHAULICHUNG VON BENCHMARKING-ERGEBNISSEN.....63 ABB. 16: MÖGLICHKEITEN ZUR ZIELWERTFORMULIERUNG .......................................................64Page 9
Tabellenverzeichnis VIITabellenverzeichnis
TAB. 1: ÜBERBLICKÜBER STRATEGISCHE UND TAKTISCH-OPERATIVEBESCHAFFUNGSZIELE......9
TAB. 2: MÖGLICHE AUSWAHLVONINDIKATOREN ....................................................................21
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Theoretische Grundlagen der Beschaffung 1
„Kennst Du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du 100 Schlachten ohne Gefahr schlagen. Kennst Du Dich, aber den Gegner nicht, so sind Deine Aussichten auf Gewinn und Verlust gleich. Kennst Du weder Dich noch den Gegner, so wirst Du in jeder Schlacht geschlagen werden.“
(Sun Tse - Chinesischer Philosoph und Militärstratege)1
1 Aktuelle Herausforderungen im Bereich Beschaffung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Dass die Beschaffung auf Grund des steigenden Anteils an fremdbezogenen Materialien in hohem Maße zum Unternehmenserfolg beiträgt, steht außer Frage. Jedoch befindet sich der Wandel der Beschaffung von der reinen Bestellschreiberfunktion, die mit einer Reduktion der Materialpreise einher geht, hin zur strategisch relevanten Tätigkeit, noch in den Anfängen. Dies wird u.a. daran ersichtlich, dass ein Großteil der Unternehmen bei der Messung des Beschaffungserfolgs immer noch den Schwerpunkt auf die Einkaufspreise legt.2Allerdings „.. sind die Zeiten vorbei, in denen der Einkauf seine Lieferanten wie eine Zitrone ausquetschen konnte.“3Dies begründet sich z.B. durch die hohe Dynamik der Märkte, die sich durch verkürzte Produktlebenszyklen, neue Technologien und Ressourcenverknappungen auszeichnen, die eine intensive Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer erfordert.4Bedingt durch die zunehmende Globalisierung von Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie steigenden Kundenanforderungen, erhöht sich die Vielfalt an Materialien und Dienstleistungen sowie die der Lieferanten. Diese äußert sich wiederum in einem kontinuierlichen Anstieg der Produkt- und Prozesskomplexität in der Beschaffung, die es zu beherrschen gilt.5Hinzu kommt, dass durch die zunehmende Öffnung der Ländergrenzen nicht nur die Material- und Lieferantenvielfalt steigt, sondern auch die Anzahl der Wettbewerber. Vor allem ist mit dem Aufkommen so genannter „Billiglohnländer“ ein steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck zu verzeichnen. Um diesem Druck standhalten zu können, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Dies geht mit einer sinkenden Fertigungstiefe einher,
1Vgl. Sun (1971); Sun (1988).
2Vgl. Schmidt et al. (2000), S. 600.
3Hartmann/Reuter (2009), S. 32; So beträgt z.B. die Fertigungstiefe des Smart schon jetzt weniger als zehn
Prozent, wodurch die Abhängigkeit von den Lieferanten ansteigt. Vgl. ebenda.
4Vgl. Dresen (1997), S. 1.
5Vgl. Stölzle (2007), S. 200; Kreuz (1997), S. 101.
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Theoretische Grundlagen der Beschaffung 2
wodurch das Beschaffungsvolumen wächst und somit auch das von der Beschaffung zu beeinflussende Kostenvolumen. Dabei zeichnen sich Kostenreduzierungen im Beschaffungsbereich durch eine immense Hebelwirkung auf das Unternehmensergebnis aus, die sich zumeist relativ schnell und ohne Eingriffe in die bestehende Organisationsstruktur erzielen lassen.6Aus diesem Grund wächst die Anforderung, den Wertschöpfungsbeitrag auch von primär intern orientierten Bereichen wie der Beschaffung, auszuweisen. Die Leistungsmessung der Beschaffungsaktivitäten wird sowohl vom Unternehmen selbst (gegenüber anderen Abteilung und dem Management) als auch von den Anspruchsgruppen des Unternehmens (Stakeholdern) gefordert.7Zudem bildet diese Leistungsmessung die Grundlage für das strategische und operative Beschaffungsmanagement, um die Kosten der Beschaffung zu reduzieren und deren Leistungen zu verbessern.8Dies ermöglicht am besten eine prozessorientierte Sichtweise, die der höheren Komplexität und Relevanz der Beschaffungsprozesse Rechnung trägt. Obwohl sich die Unternehmen der Bedeutung der Prozess-orientierung bewusst sind, werden diese Kenntnisse bei der Wahl adäquater Führungsinstrumente oftmals nicht berücksichtigt.9
Diese Instrumente müssen dem steigenden Informations- und Koordinationsbedarf sowie die Entscheidungsfindung der Beschaffungsmanager unterstützen.10Momentan befindet sich die Forschung in diesem Bereich, speziell in Hinblick auf die Beschaffung noch am Anfang.11Diese Arbeit soll zunächst zum Verständnis des Begriffs der Beschaffungsleistungen beitragen und darauf aufbauend, die Möglichkeiten aufzeigen, wie diese erfasst und gemessen werden können. Dies erfolgt durch das Performance Measurement. Dabei gilt der Ausspruch „if you can´t messure it, you can´t manage it“. Was nicht gemessen wird, kann auch nicht verbessert werden, da positive Veränderungen nur bei gesteuerten Prozessen zu erzielen sind.12Zudem wird nachfolgend das Performance Measurement mit dem Konzept des Benchmarking verbunden. Dieses baut auf der kennzahlenbasierten Leistungsmessung undbewertung auf und liefert durch den Vergleich mit Best Practices weitere Ansatzpunkte, um Einspar- bzw. Leistungssteigerungspotentiale der Prozesse und Abläufe
6Vgl. Mische/Buchholz (1999), S. 643 f.
7Vgl. Chapman et al. (1997), S. 30 ff.; Droege & Comp. (1998), S. 12 ff.
8Vgl. Wagner/Weber (2007), S. 17.
9Vgl. Taudes et al. (2004), S. 410.
10Vgl. Stölzle (2007), S. 200; Eßig/Buck (2007), S. 168.
11Vgl. Gleich (1997), S. 116 f.
12Vgl. Eccles (1991), S. 131; Wildemann (2008), S. 32.
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Theoretische Grundlagen der Beschaffung 3
aufzudecken und anschließend zu realisieren.13Das verfolgte Ziel durch diesen Methodeneinsatz besteht mit zunehmendem Wettbewerb darin, innovativere und kostengünstigere Produkte als die Wettbewerber anzubieten.14Ob dieses Ziel erfüllt werden kann, soll im Folgenden beantwortet werden.
1.2 Gang der Untersuchung
Die Diplomarbeit wird eingeleitet, indem auf die steigende Bedeutung der Beschaffung sowie auf die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit eingegangen wird. Im zweiten Kapitel erfolgt neben der Definition des Beschaffungsbegriffs, die Erläuterung der jeweiligen Aufgaben und Ziele sowie die daraus abzuleitenden Strategien. Im Anschluss werden die im Beschaffungsbereich anfallenden Kosten und deren zu Grunde liegenden Informationssysteme betrachtet.
Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Performance Measurement. Nach der Definition des Begriffs wird das Hierarchieebenenmodell beschrieben, welches für das Performance Measurement charakteristisch ist. Im Folgenden werden die Einsatzgebiete des Kosten-, Qualitäts- und Prozessbasierten Performance Measurement unterschieden und die Grundlagen des Benchmarking als Performance Measurement Konzept dargestellt.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Grundverständnis des Performance Measurement in der Beschaffung. Nach einem Überblick über die Beschaffungsleistungen werden die verschiedenen Kategorien dargestellt, die zu einer Leistungsmessung in der Beschaffung herangezogen werden können.
Im fünften Kapitel werden die einzelnen Phasen des Benchmarking dargestellt, deren Schwerpunkt auf die Analyse und Bewertung der Leistungen der Beschaffungsprozesse gelegt wird. Dazu erfolgt die Ableitung geeigneter Messgrößen für die Prozesse. Abschließend wird das benchmarkorientierte Performance Measurement der Beschaffungsprozesse hinsichtlich seiner Eignung beurteilt. Das sechste und zugleich letzte Kapitel endet mit einem abschließenden Fazit hinsichtlich der Einbindung des Performance Measurement in die Beschaffung und gibt einen Ausblick über zukünftige Weiterentwicklungen und Herausforderungen.
13Vgl. Camp (1994), S. 4 f.
14Vgl. Paul (2005), S. 21.
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Theoretische Grundlagen der Beschaffung 4
2 Theoretische Grundlagen der Beschaffung
Oftmals werden verwandte Begriffe der Beschaffung, wie z.B. Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik in der Literatur synonym verwendet. Aus diesem Grund soll zunächst eine Abgrenzung dieser Begriffe erfolgen.
2.1 Begriffsabgrenzungen
Der älteste und am weitesten verbreitete Begriff ist der Einkauf.15Dieser widmet sich hauptsächlich den operativen, abwickelnden Tätigkeiten des betrieblichen Versor-gungsvorgangs, die sich auf die reine Bestelltätigkeit beziehen. Allerdings hat sich die Funktion des Einkaufs in den letzten Jahren gewandelt. Der moderne Einkauf geht über die eindimensionale Zielsetzung der Minimierung der Einstandspreise hinaus und hat die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses zum Ziel. Um dieses zu erreichen, werden Methoden, wie z.B. die Beschaffungsmarktforschung, den qualifizierten Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung genutzt.16Die Beschaffung ist hingegen auf die Gesamtheit der unternehmens-/marktbezogenen Tätigkeiten gerichtet, die dem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst produzierten Güter zur Verfügung stellt.17Im Vergleich zum Einkauf umfasst die Beschaffung neben operativen Tätigkeiten auch strategisch relevante Einkaufstätigkeiten, die sich vor allem auf die Sicherstellung der Versorgung richten.18Diese umfassen z.B. die Lieferantensuche und -auswahl, die Verhandlung und den Abschluss von Verträgen sowie das Lieferantenmanagement. Durch diese strategischen Tätigkeiten können Markt- und Partnerpotentiale erschlossen werden, die einen enormen Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten.19
Als Oberbegriff der Beschaffung gilt vereinzelt die Materialwirtschaft, welche die objektbezogene, innerbetriebliche Materialplanung und -disposition, Materialbereitstellung sowie Materialentsorgung umfasst.20Hierbei wird eine bereichsübergreifende
15Vgl. Koppelmann (1993), S. 13.
16Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 22.
17Vgl. Theisen (1974), Sp. 494; Arnold (1997), S. 3.
18Vgl. Tschandl/Schentler (2008), S. 7 f.
19Vgl. Espich (2003), S. 40 f.; Mitunter umfasst die strategische Beschaffung die Koordination der Zusammen-
arbeit mit Schlüssellieferanten z.B. bei der Produktentwicklung. Vgl. hierzu Koppelmann (2000), S. 11.
20Vgl. Arnold (1989), S. 48.
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Theoretische Grundlagen der Beschaffung 5
Betrachtungsweise eingenommen, welche die Optimierung der materialwirtschaftlichen Gesamtkosten zum Ziel hat.21
Die Aufgabe der Logistik besteht in der Beherrschung eines schnellen und durchgängigen Waren- und Materialflusses. Dieser bezieht sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozess, wobei die Gestaltung logistischer Systeme sowie die Steuerung der darin ablaufenden logistischen Prozesse im Vordergrund stehen. Diese umfassen alle Tätigkeiten, die auf Transport- und Lagerungsprozesse sowie das zugehörige Be- und Entladen, Ein- und Auslagern (Umschlag) und das Kommissionieren gerichtet sind.22
2.2 Objektumfang der Beschaffung
Ebenso wie die Begriffsdefinitionen wird auch der Objektumfang der Beschaffung oftmals uneinheitlich definiert. Dabei beschränkt sich die Beschaffung im engsten Sinn lediglich auf das Material sowie die damit verbundenen Dienstleistungen.23Zu den Beschaffungsobjekten eines Unternehmens zählt Sandig die zur Leistungserstellung notwendigen Materialien (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), Maschinen und Anlagen, Arbeitskräfte und Kapital.24Im umfassendsten Konzept werden zudem noch Dienstleistungen, Informationen, Energie und Rechte, wie z.B. Lizenzen in die Betrachtung mit einbezogen.25Die Definition von Sandig hat sich in der Praxis jedoch nicht durchgesetzt, da die Arbeitskräfte dem Personalwesen, die Kapitalbeschaffung dem Finanzwesen und die Beschaffung von Anlagen und Maschinen dem Investitionsgüterbereich zugeordnet werden.26
2.3 Aufgaben der Beschaffung
Die Hauptaufgabe der Beschaffung besteht darin, die Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sicherzustellen. Dies erfolgt im Rahmen eines Beschaffungsprozesses, der sich in mehrere Phasen gliedert, welche durch bestimmte Teilaufgaben gekennzeichnet sind.27Zu diesen zählen die Beschaffungsvorbereitung, -anbahnung, -abschluss, -durchführung und Überwachung sowie die Pfle-
21Vgl.Arnolds et al. (1996), S. 23.
22Vgl. Arnold et al. (2008), S. 3 f.; Koppelmann (1993), S. 14 f.
23Vgl. Sundhoff (1958), S. 21.
24Vgl. Sandig (1971), S. 84.
25Vgl. Grochla (1978), S. 181 ff.; Grochla/Schönbohm (1980), S. 42 f. sowie auch S. 176 f.; Berg (1985), S. 1 f.
26Vgl. Grochla/Schönbohm (1980), S. 3.
27Vgl. Friedl (1990), S. 64.
