Playing to Win E-Book

A. G. Lafley

• Herausgeber: Vahlen
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Entfesseln Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens!

Sind Sie bereit, Ihre strategischen Entscheidungen auf das nächste Level zu heben? In unserem neuen Buch, verfasst von zwei führenden Vordenkern der Geschäftswelt, entdecken Sie die Geheimnisse erfolgreicher Strategien, die Unternehmen wie P&G zu Spitzenreitern gemacht haben.

Was erwartet Sie?

• Fesselnde Geschichten und Beispiele aus erster Hand: Lassen Sie sich von den Erfolgen bekannter Marken wie Olay, Bounty und Gillette inspirieren.
• Ein klarer Rahmen für strategische Entscheidungen: Erlernen Sie, wie Sie Ihre Ziele festlegen, das richtige Spielfeld bestimmen und eine Gewinnstrategie entwickeln.
• Umsetzbare Ratschläge: Profitieren Sie von praktischen Tipps, die Sie sofort in Ihrem Unternehmen anwenden können.
• Zugänglicher und fesselnder Schreibstil: Genießen Sie eine Lektüre, die sowohl informativ als auch unterhaltsam ist.

Entscheidungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Lassen Sie sich nicht mit dem Mittelmaß zufriedengeben – lernen Sie, wie Sie durch die richtige Strategie den entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen können.

Greifen Sie jetzt zu und verwandeln Sie Ihre strategischen Überlegungen in greifbare Erfolge!

Autorenteam
Alan G. Lafley war Chief Executive Officer, Präsident und Vorsitzender von Procter & Gamble. Unter seiner Führung vervierfachte sich der Gewinn des Unternehmens.
Roger L. Martin ist emeritierter Professor für strategisches Management an der Rotman School of Management der Universität Toronto und wurde 2017 von Thinkers50 zur weltweiten Nummer eins unter den Management-Denkern gewählt.

Leseprobe

Zum Inhalt:

Entfesseln Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens!

Sind Sie bereit, Ihre strategischen Entscheidungen auf das nächste Level zu heben? In unserem neuen Buch, verfasst von zwei führenden Vordenkern der Geschäftswelt, entdecken Sie die Geheimnisse erfolgreicher Strategien, die Unternehmen wie P&G zu Spitzenreitern gemacht haben.

Was erwartet Sie?

Fesselnde Geschichten und Beispiele aus erster Hand: Lassen Sie sich von den Erfolgen bekannter Marken wie Olay, Bounty und Gillette inspirieren.

Ein klarer Rahmen für strategische Entscheidungen: Erlernen Sie, wie Sie Ihre Ziele festlegen, das richtige Spielfeld bestimmen und eine Gewinnstrategie entwickeln.

Umsetzbare Ratschläge: Profitieren Sie von praktischen Tipps, die Sie sofort in Ihrem Unternehmen anwenden können.

Zugänglicher und fesselnder Schreibstil: Genießen Sie eine Lektüre, die sowohl informativ als auch unterhaltsam ist.

Entscheidungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Geben Sie sich nicht mit dem Mittelmaß zufrieden – lernen Sie, wie Sie durch die richtige Strategie den entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen können.

PLAYING TO WIN

Wie Strategie wirklich funktioniert

von

A.G. LAFLEY undROGER L. MARTIN

Inspiriert durch Peter Drucker (1909–2005), Mentor und Freund

7Inhalt

EinführungWie Strategie wirklich funktioniert

Erstes KapitelStrategie ist Wahlfreiheit

Zweites KapitelWas ist unser Ziel?

Drittes KapitelWo spielen wir?

Viertes KapitelWie man gewinnt

Fünftes KapitelSpielen Sie Ihre Stärken aus

Sechstes KapitelVerwalten, was wichtig ist

Siebtes KapitelStrategie durchdenken

8Achtes KapitelVerbessern Sie Ihre Gewinnchancen

SchlussfolgerungDas endlose Streben nach dem Sieg

Danksagungen

Anhang ADie Leistung von P&G

Anhang BDie mikroökonomischen Grundlagen der Strategie und die zwei Wege zum Sieg

Anmerkungen

Index

Über die Autoren

9EINFÜHRUNG

WIE STRATEGIE WIRKLICH FUNKTIONIERT

Dies ist ein Buch über Strategie, geschrieben von einem ehemaligen CEO und einem Dekan einer Business School. Als wir uns kennenlernten, waren wir weder das eine noch das andere. Als wir vor mehr als zwanzig Jahren zum ersten Mal gemeinsam an einer Studie über die Vertriebskanäle von Procter & Gamble (P&G) arbeiteten, taten wir das als Category Manager im Wäschereigeschäft von P&G und als externer Berater eines kleinen, aber wachsenden Strategieunternehmens namens Monitor Company. Die Arbeit an diesem Auftrag bildete die Grundlage für eine sehr produktive und sehr lange Freundschaft. Als wir dann CEO von P&G bzw. Dekan der Rotman School of Management wurden, waren wir echte strategische Denkpartner und arbeiteten zwischen 2000 und 2009 ernsthaft an der Umgestaltung von P&G. Dieses Buch ist die Geschichte dieser Transformation und des Strategieansatzes, der ihr zugrunde lag. (Einzelheiten zu den Ergebnissen der Transformation finden Sie in Anhang A.)

Dieser Ansatz entstand aus der Strategiepraxis der Monitor Company und wurde später zum Standardprozess bei P&G. Im Laufe unserer Karriere arbeiteten wir an der Entwicklung eines robusten Rahmens für unseren strategischen Ansatz, einer Möglichkeit, die Konzepte anderen zu vermitteln, und einer Methodik, um sie in einem Unternehmen mit Leben zu erfüllen. Bei Monitor spielten Michael Porter, Mark Fuller, Sandi Pocharski und Jonathan Goodman eine wichtige Rolle beim Vorantreiben dieses Denkens. Bei P&G trugen Tom Laco, Steve Donovan, Clayt Daley, Gil Cloyd und Dutzende 10anderer Geschäfts- und Funktionsleiter (einschließlich derer, deren Geschichten in diesem Buch erzählt werden) wesentlich dazu bei, die Strategie des Unternehmens zu verbessern. Neben Michael Porter waren die Akademiker Peter Drucker und Chris Argyris wegweisend für unser Denken und unsere Arbeit.

Letztlich geht es hier um Entscheidungen, einschließlich der Entscheidung, eine Disziplin des strategischen Denkens und der strategischen Praxis innerhalb eines Unternehmens zu schaffen. Obwohl wir P&G als unser Hauptbeispiel verwenden, bedeutet dies nicht, dass unser Strategieansatz nur in einem globalen Konsumgüterunternehmen wirksam sein kann. Wir haben gesehen, dass er in allen möglichen Branchen und allen Größen von Organisationen, einschließlich Start-ups, gemeinnützigen Organisationen und Regierungsbehörden wirkungsvoll eingesetzt wird. Aber erst bei P&G konnten wir diesen Ansatz wirklich über ein Jahrzehnt hinweg in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen, Regionen und Funktionen anwenden (und sehen, wo er funktioniert und wo nicht). Daher haben wir uns entschieden, diese Geschichte zu erzählen. Wir verwenden Beispiele von P&G-Marken, -Kategorien, -Sektoren, -Funktionen und -Unternehmen, um die Strategiekonzepte und -instrumente in diesem Buch zu veranschaulichen. Natürlich sehen nicht alle Unternehmen so aus wie P&G. Aber wir hoffen, dass durch Beispiele aus den verschiedenen Geschäftsbereichen, Organisationen und Ebenen von P&G die Lehren für Ihr Unternehmen deutlich werden.

WAS IST STRATEGIE?

Strategie ist eine relativ junge Disziplin. Bis Mitte des letzten Jahrhunderts wurde vieles von dem, was man heute unter Strategie versteht, einfach als Management kategorisiert. Es ist also kein Wunder, dass viele Organisationen Schwierigkeiten haben, zu definieren, was eine Strategie ist und wie man eine nützliche Strategie entwickelt. Es gibt keine einheitliche, klare und allgemeingültige Definition von Strategie und noch weniger Konsens darüber, wie man eine Strategie 11entwickelt. Wenn eine Strategie erfolgreich ist, scheint es ein wenig wie Magie zu sein, die man im Voraus nicht kennt und nicht erklären kann, die aber im Nachhinein offensichtlich ist.

Das ist sie nicht. In Wirklichkeit geht es bei der Strategie darum, bestimmte Entscheidungen zu treffen, um auf dem Markt zu gewinnen. Laut Mike Porter, dem Autor von Competitive Strategy, dem wohl am meisten beachteten Buch über Strategie, das je geschrieben wurde, schafft ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten, indem es »bewusst eine Reihe von Aktivitäten auswählt, um einen einzigartigen Wert zu schaffen«.1 Strategie bedeutet also, dass man sich ausdrücklich dafür entscheidet, bestimmte Dinge zu tun und andere zu lassen, und dass man ein Unternehmen auf diesen Entscheidungen aufbaut.2 Kurz gesagt, Strategie ist eine Entscheidung. Genauer gesagt ist Strategie ein integrierter Satz von Entscheidungen, die das Unternehmen in seiner Branche einzigartig positionieren, um einen nachhaltigen Vorteil und einen überlegenen Wert im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen.

Entscheidungen zu treffen, ist harte Arbeit und lässt sich nicht immer mit all den anderen anstehenden Aufgaben vereinbaren. Unserer Ansicht nach verfügen viel zu wenige Unternehmen über eine klare, entschiedene und überzeugende Erfolgsstrategie. Allzu oft lassen vor allem CEOs zu, dass das, was dringend ist, das verdrängt, was wirklich wichtig ist. Wenn eine organisatorische Vorliebe für das Handeln das Tun antreibt, bleibt das Denken oft auf der Strecke. Anstatt sich um die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie zu bemühen, neigen viele Führungskräfte dazu, die Strategie auf eine der folgenden ineffektiven Arten anzugehen:

Sie definieren Strategie als eine Vision. Missions- und Visionserklärungen sind Elemente der Strategie, aber sie sind nicht genug. Sie bieten keinen Leitfaden für produktives Handeln und keinen expliziten Fahrplan in die gewünschte Zukunft. Sie enthalten keine Entscheidungen darüber, in welchen Unternehmen man tätig sein sollte und in welchen nicht. Sie konzentrieren sich nicht auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile oder die Bausteine der Wertschöpfung.

12Sie definieren Strategie als einen Plan. Pläne und Taktiken sind ebenfalls Elemente der Strategie, aber auch sie sind nicht ausreichend. Ein detaillierter Plan, der festlegt, was das Unternehmen tun wird (und wann), bedeutet nicht, dass die Dinge, die es tun wird, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ergeben.

Sie bestreiten, dass eine langfristige (oder gar mittelfristige) Strategie möglich ist. Die Welt verändert sich so schnell, argumentieren einige Führungskräfte, dass es unmöglich ist, über eine Strategie im Voraus nachzudenken, und dass ein Unternehmen stattdessen auf neue Bedrohungen und Chancen reagieren sollte, sobald diese auftauchen. Emergente Strategie ist zum Schlachtruf vieler Technologieunternehmen und Start-ups geworden, die tatsächlich mit einem sich schnell verändernden Markt konfrontiert sind. Leider versetzt ein solcher Ansatz ein Unternehmen in einen reaktiven Modus und macht es zur leichten Beute für strategischere Konkurrenten. Eine Strategie ist in Zeiten stürmischen Wandels nicht nur möglich, sondern kann ein Wettbewerbsvorteil und eine Quelle erheblicher Wertschöpfung sein. Ist Apple abgeneigt, über Strategie nachzudenken? Ist es Google? Ist es Microsoft?

Sie definieren Strategie als die Optimierung des Status quo. Viele Führungskräfte versuchen, das zu optimieren, was sie in ihrem aktuellen Geschäft bereits tun. Das kann Effizienz und damit einen gewissen Wert schaffen. Aber es ist keine Strategie. Die Optimierung der gegenwärtigen Praktiken lässt die sehr reale Möglichkeit außer Acht, dass das Unternehmen seine Vermögenswerte und Ressourcen durch die Optimierung der falschen Aktivitäten erschöpft, während strategischere Wettbewerber an ihm vorbeiziehen. Denken Sie an die alten Fluggesellschaften, die ihre Speiche und Nabe-Modelle optimierten, während Southwest Airlines ein neues, transformatives Punkt-zu-Punkt-Geschäftsmodell entwickelte. Optimierung hat ihren Platz im Geschäftsleben, aber sie ist keine Strategie.

Sie definieren Strategie als Befolgung der besten Praktiken. In jeder Branche gibt es Instrumente und Praktiken, die weit verbreitet und allgemein gültig sind. Einige Unternehmen definieren Strategie 13als Benchmarking im Vergleich zur Konkurrenz und führen dann dieselben Aktivitäten durch, nur effektiver. Gleichförmigkeit ist keine Strategie. Es ist ein Rezept für Mittelmäßigkeit.

Diese ineffektiven Ansätze beruhen auf einer falschen Vorstellung davon, was Strategie wirklich ist, und auf der Abneigung, wirklich harte Entscheidungen zu treffen. Es ist ganz natürlich, dass man sich Optionen so lange wie möglich offenhalten möchte, anstatt sich durch explizite Entscheidungen Möglichkeiten zu verbauen. Aber nur wenn man Entscheidungen trifft und danach handelt, kann man gewinnen. Ja, klare, harte Entscheidungen zwingen Sie, sich auf einen bestimmten Weg festzulegen. Aber sie geben Ihnen auch die Möglichkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Was zählt, ist das Gewinnen. Großartige Organisationen – ob Unternehmen, gemeinnützige Organisationen, politische Organisationen, Behörden oder andere – entscheiden sich dafür, zu gewinnen, anstatt nur zu spielen. Was ist der Unterschied zwischen der Mayo-Klinik und dem durchschnittlichen Forschungskrankenhaus in Ihrer Nachbarschaft? Ihr örtliches Krankenhaus ist höchstwahrscheinlich darauf ausgerichtet, eine Dienstleistung zu erbringen und Gutes zu tun. Die Mayo Clinic hingegen hat sich zum Ziel gesetzt, die Welt der Medizin zu verändern, an der Spitze der medizinischen Forschung zu stehen und zu gewinnen. Und das tut sie auch.

DAS SPIELBUCH: FÜNF WAHLMÖGLICHKEITEN, EIN RAHMEN, EIN PROZESS

Das Gewinnen sollte im Mittelpunkt einer jeden Strategie stehen. In unseren Begriffen ist eine Strategie ein koordiniertes und integriertes Bündel von fünf Entscheidungen: Was ist das Ziel, wo spielen wir, wie gewinnen wir, welche Kernfähigkeiten und Managementsysteme sind nötig? In Kapitel 1 werden diese fünf wesentlichen Entscheidungen als strategische Fragen vorgestellt. Jedes der Kapitel 2 bis 6 befasst sich ausführlich mit einer der Fragen, erläutert die Art der zu treffenden 14Wahl, liefert eine Reihe von Beispielen für diese Wahl und gibt Ratschläge für die Wahl in Ihrem eigenen Kontext.

Die fünf Wahlmöglichkeiten bilden die strategische Wahlkaskade, die Grundlage unserer Strategiearbeit und das Herzstück dieses Buches.

Um eine Strategie wirklich zu durchdenken, reicht die Kaskade jedoch nicht ganz aus. In Kapitel 7 stellen wir ein weiteres Instrument vor – den Strategie-Logikfluss, einen Rahmen, der Ihr Denken auf die Schlüsselanalysen lenken soll, die Ihre fünf Strategieentscheidungen beeinflussen. In Kapitel 8 stellen wir dann eine spezielle Methodik vor, um widersprüchliche strategische Optionen zu verstehen, einen Prozess, der als Reverse Engineering bezeichnet wird, um strategische Entscheidungen mit anderen zu treffen. Zusammengenommen bieten die fünf Optionen, der Rahmen und der Prozess ein Handbuch für die Entwicklung von Strategien in jeder Organisation.

Unser Ziel ist es, Ihnen einen Do-it-yourself-Leitfaden zur Strategie zu geben. Wir bieten Ihnen die Konzepte, Prozesse und praktischen Werkzeuge, die Sie benötigen, um eine erfolgreiche Strategie für Ihr Unternehmen, Ihre Funktion oder Ihre Organisation zu entwickeln – eine Strategie, die Ihren Kunden einen besseren Service bietet und Sie in die Lage versetzt, erfolgreicher zu konkurrieren und zu gewinnen.

Die Welt braucht mehr Führungskräfte, die Strategie verstehen und in der Lage sind, den Strategieprozess in ihren Unternehmen zu leiten. Sie braucht strategische Fähigkeiten auf allen Organisationsebenen in allen Branchen, in der Regierung, im Gesundheitswesen, im Bildungswesen und im sozialen Bereich. Strategie muss nicht geheimnisvoll sein. Vom Konzept her ist sie einfach und geradlinig. Sie erfordert klares und hartes Denken, echte Kreativität, Mut und persönliche Führung. Aber es ist machbar.

15ERSTES KAPITEL

STRATEGIE IST WAHLFREIHEIT

In den späten 1990er Jahren wurde klar, dass P&G bei der Hautpflege wirklich gewinnen musste. Hautpflege (einschließlich Seifen, Reinigungsmittel, Feuchtigkeitscremes, Lotionen und andere Behandlungen) macht etwa ein Viertel der gesamten Schönheitsindustrie aus und hat das Potenzial, sehr profitabel zu sein. Wenn sie gut gemacht ist, kann sie im Vergleich zu anderen Schönheitskategorien wie Haarpflege, Kosmetika und Parfüms eine starke Kundenbindung erzeugen.1 Außerdem gibt es einen bedeutenden Wissens- und Kompetenztransfer von der Hautpflege zu diesen anderen Kategorien in Bezug auf Technologie und Verbraucherwissen. Um ein glaubwürdiger Akteur im Schönheitsgeschäft zu sein, brauchte P&G führende Haar- und Hautpflegemarken. Die Hautpflege war das schwache Glied. Vor allem Oil of Olay hatte es schwer. Es war nicht die einzige Hautpflegemarke von P&G, aber bei weitem die größte und bekannteste.

Leider hatte die Marke einen schweren Stand. Oil of Olay wurde als altmodisch und nicht mehr relevant angesehen. Es wurde spöttisch als »Oil of Old Lady« bezeichnet, eine nicht ganz unfaire Charakterisierung, denn die Kundschaft wurde von Jahr zu Jahr älter. Bei der Auswahl ihrer Hautpflegeprodukte übergingen immer mehr Frauen Oil of Olay zu Gunsten von Marken, die mehr zu bieten hatten. Das Kernprodukt von Oil of Olay (eine rosafarbene Creme in einer einfachen Plastikflasche), das hauptsächlich in Drogerien zum Schnäppchenpreis von 3,99 Dollar verkauft wurde, war einfach nicht 16konkurrenzfähig gegenüber einer ständig wachsenden Palette von Hautpflegealternativen. Ende der 1990er Jahre lag der Umsatz von Oil of Olay bei weniger als 800 Millionen Dollar pro Jahr und konnte damit nicht annähernd mit den Branchenführern in der 50 Milliarden Dollar schweren Hautpflegekategorie mithalten.

All dies stellte eine schwierige strategische Entscheidung dar und führte zu einer Reihe von möglichen Antworten. P&G könnte den Status quo bei Oil of Olay beibehalten und eine relevantere Alternative unter einem anderen Markennamen auf den Markt bringen, um eine neue Generation von Verbrauchern zu erreichen. Doch der Aufbau einer Hautpflegemarke von Grund auf bis zur Marktführerschaft könnte Jahre oder sogar Jahrzehnte dauern. P&G könnte eine sofortige Lösung anstreben, indem es eine etablierte, führende Hautpflegemarke kauft (z.B. Clinique von Estée Lauder oder die Marke Nivea von Beiersdorf), um in der Kategorie glaubwürdiger zu werden. Aber eine Übernahme wäre sowohl teuer als auch spekulativ. Außerdem hatte sich P&G in den vergangenen zehn Jahren aktiv und erfolglos um mehrere führende Marken bemüht. P&G könnte versuchen, eine seiner führenden Schönheitsmarken, wie Cover Girl, in die Kategorie Hautpflege zu integrieren. Auch dies wäre höchst spekulativ. Wie leicht könnte selbst eine führende Kosmetikmarke in der Hautpflege Fuß fassen? Schließlich könnte P&G versuchen, das schwächelnde, aber immer noch wertvolle Oil of Olay wiederzubeleben, um in einem neuen Segment zu konkurrieren. Das bedeutete, einen Weg zu finden, die Marke in der Wahrnehmung der Verbraucher neu zu erfinden – eine große Investition ohne Erfolgsgarantie. Doch P&G war davon überzeugt, dass die Marke Oil of Olay Potenzial hatte, vor allem mit dem richtigen Anstoß im Rücken.

Die gute Nachricht war, dass Oil of Olay bei den Verbrauchern immer noch weithin bekannt war, und wie jeder gute Vermarkter weiß, geht die Bekanntheit dem Wechsel zu einer neuen Marke voraus. Michael Kuremsky, der damalige nordamerikanische Markenmanager von Oil of Olay, fasste den Stand der Dinge zusammen: »Es gab immer noch eine Menge Potential. Aber es gab keinen wirklichen Plan.«2 Das Team wollte das Potential in einen Plan umwandeln. Der 17Plan war, Oil of Olay neu zu gestalten – seine Marke, sein Geschäftsmodell, seine Verpackung und sein Produkt, sein Werteversprechen und sogar seinen Namen. Das »Oil of« verschwand, und die Marke wurde in »Olay« umgetauft.3

OLAY NEU DENKEN

Gemeinsam mit Susan Arnold, der damaligen Präsidentin des Bereichs Global Beauty, konzentrierten wir uns auf die mittel- und langfristige Strategie für den Bereich Schönheit und arbeiteten daran, P&G als glaubwürdigen Konkurrenten in diesem Sektor zu etablieren. Als P&G das Spiel mit der Schönheit lernte, konnte es in allen Kategorien gewinnen. So investierte P&G in die Marke SK-II (eine japanische Super-Premium-Hautpflegeserie, die P&G 1991 mit dem Kauf von Max Factor erwarb), Cover Girl (die führende Kosmetikmarke von P&G), Pantene (die größte Shampoo- und Pflegespülungsmarke des Unternehmens), Head & Shoulders (die führende Shampoolinie gegen Schuppen) und Herbal Essences (die Haarpflegemarke, die sich an eine jüngere Zielgruppe richtet). Das Unternehmen kaufte Wella und Clairol, um eine Position im Bereich Haarstyling und -farbe aufzubauen. Und es strebte nach Akquisitionen, die eine führende Position in der Hautpflege aufbauen könnten. Das Olay-Team arbeitete unterdessen daran, die Marke neu zu erfinden.

Unter der Leitung von Gina Drosos (damals General Manager für das Hautpflegegeschäft) machte sich das Team an die Arbeit, um seine Kunden und die Konkurrenz zu verstehen. Die Teammitglieder entdeckten zur Überraschung aller, dass die bestehenden Kunden von Olay preisbewusst waren und nur wenig in die Hautpflege investierten. Die gängige Meinung war, dass das attraktivste Kundensegment Frauen über fünfzig waren, die sich mit der Bekämpfung von Falten beschäftigten. Diese Frauen würden für vielversprechende Produkte erhebliche Aufpreise zahlen, und auf dieses Segment konzentrierten sich die führenden Marken. Aber, so erinnert sich Drosos, »als wir die Bedürfnisse der Verbraucher auf dem Markt untersuchten, 18stellten wir fest, dass es ein echtes Wachstumspotenzial bei den Verbraucherinnen gab, die über fünfunddreißig waren, als sie ihre ersten Linien und Falten bemerkten. Davor benutzten viele Frauen immer noch Hand- und Körperlotionen für ihr Gesicht oder gar nichts.«4 Die Mittdreißiger schienen ein potenzieller Einstiegspunkt für die Hautpflege von Frauen zu sein. In diesem Alter sind sich die Verbraucherinnen einer Pflegekur bewusster und verpflichten sich dazu – sie reinigen, straffen und befeuchten ihre Haut und verwenden Tages- und Nachtcremes, wöchentliche Gesichtsbehandlungen und andere Behandlungen, um ein jugendliches, gesundes Hautbild zu erhalten. In ihren Mittdreißigern engagieren sich Frauen in der Regel stärker für die Hautpflege und sind eher bereit, für Qualität und Innovation zu zahlen. Sie suchen sich regelmäßig eine bevorzugte Marke aus und probieren neue Angebote aus. Sie werden zu treuen Anhängerinnen. Das waren die Verbraucher, die Olay brauchte, aber um in diesem Segment mitspielen zu können, musste Olay sein Angebot deutlich verbessern.

Traditionell haben in der Kosmetikbranche die Kaufhausmarken die Führung bei der Innovation übernommen und neue und bessere Produkte entwickelt, die im Laufe der Zeit auf den Massenmarkt übergreifen. Angesichts der schieren Größe von P&G, der niedrigeren Vertriebskosten und der beträchtlichen internen F&E-Kapazitäten bot sich die Gelegenheit, die Innovation in der Mitte des Marktes anzuführen. »Wir könnten das Verbraucherparadigma, dass die beste Technologie nach unten sickert, umkehren«, sagt Drosos. »Wir könnten die beste Technologie von Olay kommen lassen«. Also machten sich die P&G-Wissenschaftler an die Arbeit, um bessere und wirksamere Wirkstoffe zu finden und zu entwickeln – Hautpflegeprodukte, die die bestehenden Produkte auf dem Markt deutlich übertreffen könnten. Anstatt sich ausschließlich auf Falten als Produktvorteil zu konzentrieren, erweiterte Olay sein Werteversprechen.

Die Untersuchung zeigte, dass Falten nur eines von vielen Problemen waren. Joe Listro, Vizepräsident für Forschung und Entwicklung bei Olay, stellt fest: »Neben Falten gab es auch Probleme mit trockener Haut, Altersflecken und ungleichmäßigem Hautton. Die Verbraucher 19sagten uns: ›Wir haben diese anderen Bedürfnisse‹. Wir arbeiteten an Technologien aus Sicht der Hautbiologie und des sichtbaren Erscheinungsbildes. Wir identifizierten eine Stoffkombination namens VitaNiacin, die bei einer Reihe dieser Faktoren spürbare Vorteile zeigte und das Erscheinungsbild der Haut tatsächlich verbessern konnte.«5 Olay wollte neu definieren, was Anti-Aging-Produkte leisten können. Das Ergebnis war eine Reihe neuer Produkte, beginnend mit Olay Total Effects im Jahr 1999, die Erkenntnisse der Verbraucher mit besseren Wirkstoffen kombinierten, um die vielfältigen Zeichen der Hautalterung zu bekämpfen. Die Produkte bedeuteten für die Verbraucher eine deutliche Verbesserung der Hautpflegeleistung.

Die neuen, wirksameren Produkte konnten glaubhaft in Kaufhäusern wie Macy’s und Saks verkauft werden, dem Prestigekanal, der mehr als die Hälfte des Marktes ausmachte. Olay wurde traditionell nur im Massenmarkt über Drogerien und Discounter verkauft. Diese Einzelhändler, darunter Walgreens, Target und Walmart, waren die größten und besten Kunden von P&G in verschiedenen Kategorien. Das Unternehmen hatte jedoch nur wenig Erfahrung und Einfluss in Kaufhäusern, wo es nur einige wenige Kategorien verkaufte. Um die Stärken von P&G auszuspielen, war es sinnvoll, in den Massenkanälen zu bleiben, aber nur, wenn die Kunden in den Kaufhäusern wegen Olay dorthin gehen würden. Um mit Olay im Massenmarkt zu gewinnen, musste das Unternehmen eine Brücke zwischen dem Massen- und dem Prestigemarkt schlagen und eine Kategorie schaffen, die es später als »Masstige« bezeichnete. Olay musste die Wahrnehmung von Schönheitspflege im Massenmarkt verändern, indem es höherwertige, prestigeträchtigere Produkte in einem traditionell volumenstarken Umfeld verkaufte. Das Unternehmen musste Verbraucher sowohl aus dem Massen- als auch aus dem Prestigebereich anziehen. Um dies zu erreichen, war das Produkt selbst nur ein Teil des Kampfes; Olay musste auch die Verbraucherwahrnehmung der Marke und des Kanals durch seine Positionierung, Verpackung, Preisgestaltung und Werbeaktionen verändern.

Zunächst musste Olay die pflegebewussten Frauen davon überzeugen, dass die neuen Olay-Produkte genauso gut oder sogar besser 20waren als die Produkte der teureren Konkurrenz. Es begann mit Werbung in denselben Magazinen und Fernsehsendungen wie bei den teureren Marken; die Idee war, Olay in den Köpfen der Verbraucher in dieselbe Kategorie einzuordnen. In der Werbung wurde Olay als das Mittel gegen die »sieben Zeichen der Hautalterung« angepriesen, und es wurden externe Experten hinzugezogen, um die Behauptungen über die neuen und besseren Inhaltsstoffe zu untermauern. Drosos erklärt: »Wir entwickelten ein bahnbrechendes Programm für externe Beziehungen und Referenzen. Wir haben ermittelt, wer die wichtigsten Einflussnehmer für die Verbraucher sein würden. Wir haben unsere Labore für einige der besten Dermatologen geöffnet, damit sie sich unsere Arbeit ansehen konnten.« Unabhängige Tests, die zeigten, dass Olay-Produkte genauso gut oder sogar besser abschneiden als Markenprodukte aus dem Kaufhaus, die Hunderte von Dollar mehr kosten, trugen dazu bei, die Wahrnehmung der Verbraucher in Bezug auf Leistung und Wert zu verändern. Plötzlich wurde Olay als Anbieter hochwertiger Produkte zu einem erschwinglichen Preis wahrgenommen.

Olay musste auch optisch überzeugen. Die Verpackung musste einen Anspruch repräsentieren, aber auch das Produkt effektiv vermitteln. Listro erinnert sich: »Die meisten Massenprodukte und bis zu einem gewissen Grad auch Prestigeprodukte wurden entweder in Quetschflaschen oder in gewöhnlichen Tiegeln verkauft. Wir waren auf der Suche nach einer Technologie, die eine dicke Creme auf elegante Weise, eher wie eine Lotion, abgeben konnte. Wir haben dieses Design gefunden, das Cremes tatsächlich pumpen kann. Das Ergebnis: eine Verpackung, die im Regal unverwechselbar und beeindruckend aussieht, aber auch effektiv funktioniert, wenn das Produkt zu Hause ist.

Die Preisgestaltung war das nächste Element. Traditionell wurden die Olay-Produkte, wie die meisten Drogeriemarken, in der Preiskategorie unter 8 Dollar verkauft (im Vergleich zu Kaufhausmarken, die zwischen 25 und 400 Dollar oder mehr kosten konnten). Wie Drosos erklärt, herrschte in der Hautpflege der weit verbreitete Glaube, »dass man das bekommt, wofür man bezahlt. Die Frauen waren der Meinung, dass die im Massenmarkt erhältlichen Produkte einfach 21nicht so gut waren«. Die Werbung und die Verpackung von Olay versprachen ein hochwertiges, wirksames Produkt, das mit den Marken der Kaufhäuser konkurrieren konnte. Auch die Preisgestaltung musste den richtigen Ton treffen – nicht so hoch, dass die Massenkonsumenten abgeschreckt würden, aber auch nicht so niedrig, dass die Prestigekonsumenten an der Wirksamkeit zweifeln würden (egal, was die unabhängigen Experten sagen).

Listro erinnert sich an die Tests, die durchgeführt wurden, um die Preisstrategie für Olay Total Effects festzulegen: »Wir begannen, das neue Olay-Produkt zu Premium-Preisen von 12,99 bis 18,99 Dollar zu testen, und erhielten sehr unterschiedliche Ergebnisse zu diesen Preisen.« Bei einem Preis von 12,99 $ gab es eine positive Resonanz und eine recht gute Rate an Kaufabsichten (eine erklärte Absicht, das Produkt in Zukunft zu kaufen). Allerdings waren die meisten Probanden, die den Wunsch äußerten, das Produkt für 12,99 $ zu kaufen, Masseneinkäufer. Nur sehr wenige Kaufhauskäufer waren an diesem Preispunkt interessiert. »Im Grunde«, erklärt Listro, »haben wir die Leute innerhalb des Vertriebskanals umgestimmt. Das war gut, aber nicht genug. Bei 15,99 $ sank die Kaufabsicht erheblich. Bei 18,99 $ stieg die Kaufabsicht dann wieder an – und zwar deutlich. »12,99 Dollar waren also wirklich gut, 15,99 Dollar nicht so gut, 18,99 Dollar großartig. Wir stellten fest, dass wir bei 18,99 $ anfingen, Kunden zu gewinnen, die in beiden Kanälen einkaufen würden. Mit 18,99 Dollar war es ein großartiger Wert für einen Prestige-Käufer, der gewohnt war, 30 Dollar oder mehr auszugeben. Der Preis von 18,99 $ lag knapp unter dem von Clinique und deutlich unter dem von Estée Lauder. Für den Prestige-Käufer war es sehr günstig, aber nicht zu billig, um glaubwürdig zu sein. Und für den Masseneinkäufer bedeutete es, dass das Produkt wesentlich besser sein musste als alles andere im Regal, um einen solchen Aufpreis zu rechtfertigen. Listro fährt fort: »Aber 15,99 Dollar waren ein Niemandsland – viel zu teuer für einen Massenkäufer und wirklich nicht glaubwürdig genug für einen Prestigekäufer.« Auf Drängen des Führungsteams wagte Olay bei der Einführung von Olay Total Effects den Sprung auf 18,99 Dollar. Dieser Preis wurde als unverbindliche Preisempfehlung des Herstellers 22festgelegt, und das Team arbeitete hart daran, die Einzelhändler zu überzeugen, sich an diesen Preis zu halten.

Der Aufschwung begann. Olay legte mit einer noch teureren Premium-Marke nach, die einen noch besseren Wirkstoff enthielt: Olay Regenerist. Dann wurden Olay Definity und die noch teurere Premium-Marke Olay Pro-X eingeführt, die zu einem Preis von 50 Dollar verkauft wurde, was zehn Jahre zuvor noch undenkbar war. Das Team baute seine Fähigkeiten rund um die neue Strategie auf und vertiefte sie. In den meisten Jahren der 1990er Jahre war das Hautpflegegeschäft von P&G um 2 bis 4 Prozent pro Jahr gewachsen. Nach dem Relaunch im Jahr 2000 verzeichnete Olay in den nächsten zehn Jahren jedes Jahr ein zweistelliges Umsatz- und Gewinnwachstum. Das Ergebnis: eine 2,5-Milliarden-Dollar-Marke mit extrem hohen Gewinnspannen und einem Kundenstamm, der sich mitten im attraktivsten Teil des Marktes befindet.

WAS STRATEGIE IST (UND NICHT IST)

Olay hatte ein strategisches Problem, mit dem viele Unternehmen zu kämpfen haben – eine stagnierende Marke, alternde Verbraucher, nicht wettbewerbsfähige Produkte, starke Konkurrenz und eine Dynamik, die in die falsche Richtung ging. Warum also war Olay in der Lage, spektakulär erfolgreich zu sein, wo so viele scheitern? Die Mitarbeiter von Olay arbeiten nicht härter, engagierter, mutiger oder haben mehr Glück als alle anderen. Aber ihre Denkweise über die Entscheidungen, die sie trafen, war anders. Sie hatten einen klaren und definierten Strategieansatz, einen Denkprozess, der es den einzelnen Managern ermöglichte, effektiv klarere und härtere Entscheidungen zu treffen. Dieser Prozess und der ihm zugrunde liegende Strategieansatz haben den Unterschied ausgemacht.

Strategie kann mystisch und geheimnisvoll erscheinen. Das ist sie aber nicht. Sie ist leicht zu definieren. Sie ist eine Reihe von Entscheidungen über den Erfolg. Auch hier handelt es sich um eine integrierte Reihe von Entscheidungen, die das Unternehmen in seiner 23Branche einzigartig positionieren, um einen nachhaltigen Vorteil und einen überlegenen Wert gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Die Strategie ist die Antwort auf diese fünf miteinander verbundenen Fragen:

Was ist Ihr Ziel? Der Zweck Ihres Unternehmens, sein motivierendes Ziel.

Wo werden Sie spielen? Ein Spielfeld, auf dem Sie dieses Ziel erreichen können.

Wie werden Sie dort gewinnen? Die Art und Weise, wie Sie auf dem gewählten Spielfeld gewinnen werden.

Welche Fähigkeiten brauchen Sie? Der Satz und die Konfiguration von Fähigkeiten, die erforderlich sind, um auf die gewählte Weise zu gewinnen.

Welche Managementsysteme sind erforderlich? Die Systeme und Maßnahmen, die die Fähigkeiten ermöglichen und die Entscheidungen unterstützen.

Diese Entscheidungen und die Beziehungen zwischen ihnen können als eine sich verstärkende Kaskade verstanden werden, wobei die Entscheidungen am oberen Ende der Kaskade den Kontext für die darunter liegenden Entscheidungen festlegen und die Entscheidungen am unteren Ende die darüber liegenden Entscheidungen beeinflussen und verfeinern (Abbildung 1-1).

In einem kleinen Unternehmen kann es durchaus nur eine einzige Auswahlkaskade geben, die die Auswahlmöglichkeiten für das gesamte Unternehmen definiert. In größeren Unternehmen gibt es jedoch mehrere Entscheidungsebenen und miteinander verknüpfte Kaskaden. Bei P&G gibt es zum Beispiel eine Strategie auf Markenebene, die die fünf Wahlmöglichkeiten für eine Marke wie Olay oder Pampers festlegt.

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Es gibt eine Kategorie-Strategie, die mehrere verwandte Marken umfasst, wie Hautpflege oder Windeln. Es gibt eine Sektorstrategie, die mehrere Kategorien abdeckt, z.B. Schönheitspflege oder Babypflege. Und schließlich gibt es auch eine Strategie auf Unternehmensebene. Jede Strategie beeinflusst die über- und untergeordneten Entscheidungen und wird von diesen beeinflusst. Die Entscheidungen auf der Unternehmensebene, wo man spielen sollte, leiten beispielsweise die Entscheidungen auf der Branchenebene, die wiederum die Entscheidungen auf der Kategorie- und Markenebene beeinflussen. Und die Entscheidungen auf der Markenebene beeinflussen die Entscheidungen auf der Kategorieebene, die wiederum auf die Entscheidungen auf der Branchen- und Unternehmensebene einwirken. Das Ergebnis ist eine Reihe von verschachtelten Kaskaden, die die gesamte Organisation abdecken (Abbildung 1-2).

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Die verschachtelten Kaskaden bedeuten, dass Entscheidungen auf jeder Ebene der Organisation getroffen werden. Nehmen wir ein Unternehmen, das Yoga-Bekleidung entwirft, herstellt und verkauft. Es strebt danach, starke Markenbefürworter zu schaffen, einen Unterschied in der Welt zu machen und dabei Geld zu verdienen.

Es entscheidet sich, in seinen eigenen Einzelhandelsgeschäften zu spielen, mit Sportbekleidung für Frauen. Es entscheidet sich, mit Leistung und Stil zu gewinnen. Es stellt Yoga-Kleidung her, die sowohl technisch überlegen ist (in Bezug auf Passform, Flexibilität, Tragekomfort, Feuchtigkeitstransport usw.) als auch absolut cool ist. Es wechselt seinen Bestand häufig, um ein Gefühl von Exklusivität und Knappheit zu vermitteln. Es lockt die Kunden in die Läden mit Mitarbeitern, die über ein tiefes Fachwissen verfügen. Es definiert eine Reihe von Fähigkeiten, die für den Erfolg entscheidend sind, wie Produkt- und Ladendesign, Kundenservice und Fachwissen über die Lieferkette. Es schafft Beschaffungs- und Designprozesse, Ausbildungssysteme für Mitarbeiter und Logistikmanagementsysteme. All diese Entscheidungen werden an der Spitze des Unternehmens getroffen.

26Aber diese Entscheidungen führen zu weiteren Entscheidungen im Rest der Organisation. Soll das Produktteam nur im Bekleidungsbereich bleiben oder auch Accessoires anbieten? Soll es auch im Bereich Herrenmode tätig werden? Soll die Einzelhandelsabteilung im stationären Geschäft bleiben oder online expandieren? Sollte es innerhalb des Einzelhandels ein einziges Geschäftsmodell oder mehrere geben, um sich an verschiedene Regionen und Kundensegmente anzupassen? Wie sollte das Personal in der Filiale den Kunden hier und jetzt bedienen, um die Kunden zu gewinnen? Jede Ebene im Unternehmen hat ihre eigene strategische Entscheidungskaskade.

Nehmen wir die Verkäuferin in einem Yoga Geschäft in Manhattan. Für sie bedeutet Erfolg, die beste Verkäuferin im Geschäft zu sein und Kunden zu haben, die von ihrem Service begeistert sind. Nicht nur ihre täglichen Verkaufszahlen, sondern auch ihre Interaktionen mit Stammkunden und das Feedback ihrer Kollegen zeigen ihr, dass sie erfolgreich ist. Ihre Entscheidung, wo sie spielt, hängt weitgehend von den Kunden ab, die zur Tür hereinkommen, aber sie kann feststellen, dass es bestimmte Kundentypen, Tageszeiten oder Bereiche im Geschäft gibt, in denen sie ihre Fähigkeiten am besten einsetzen kann. Folglich richtet sie ihre Aufmerksamkeit auf diese Bereiche. So kann sie sich an Kunden wenden, die neu im Yoga sind und von der großen Auswahl eingeschüchtert werden (sie berät nicht nur über die Kleidung, sondern auch darüber, wie man am besten mit Yoga anfängt, und versichert, dass alles mit der Zeit einen Sinn ergibt), an Erfahrene (sie hebt die technischen Merkmale der Ausrüstung hervor, erzählt aber auch von Kursen und Lehrern) und an das Modepublikum, das Yogahosen nicht für den Sport, sondern für den Alltag sucht (sie zeigt auf die Regale mit den neuesten Modellen und hebt einzigartige Farben und Designs hervor). Sie entscheidet sich dafür, ihre eigenen Fähigkeiten im Bereich der klaren Kommunikation, des Verständnisses technischer Spezifikationen und des Praktizierens verschiedener Yoga-Formen zu entwickeln. Sie baut ihre eigenen Managementsysteme auf, wie z.B. einen persönlichen Spickzettel für Produkte und Stile und ein Verzeichnis ihrer bevorzugten lokalen Studios und Lehrer.

27Diese Entscheidungen an der Front mögen nicht so komplex erscheinen wie die Entscheidungen des CEO, aber sie sind tatsächlich strategische Entscheidungen. Wie der CEO muss auch die Verkäuferin die bestmöglichen Entscheidungen treffen, wenn sie mit Einschränkungen und Unsicherheiten konfrontiert ist. Ihre Zwänge ergeben sich aus den Entscheidungen, die über ihr in der Organisation getroffen werden, aus den Anforderungen ihrer Kunden und aus den Strategien ihrer Konkurrenten. Für den CEO ergaben sich die Einschränkungen aus den Erwartungen der Kapitalmärkte, den Barreserven des Unternehmens und den Anweisungen des Vorstands. Sowohl die Verkäuferin als auch ihr CEO treffen strategische Entscheidungen und handeln danach – der einzige Unterschied besteht im Umfang der Entscheidungen und der genauen Art der Beschränkungen.

Die Strategie kann auf jeder Ebene des Unternehmens mithilfe der Auswahlkaskade entwickelt und verfeinert werden. Jedes Kästchen der Entscheidungskaskade ist Gegenstand eines späteren Kapitels, aber zunächst werden wir ein wenig über jedes einzelne berichten, wobei wir die Entscheidungen auf der Ebene der Marke Olay und des Unternehmens P&G als Illustration verwenden.

WAS IST UNSER ZIEL?

Die erste Frage – Was ist unser Ziel? – gibt den Rahmen für alle anderen Entscheidungen vor. Ein Unternehmen muss danach streben, an einem bestimmten Ort und auf eine bestimmte Weise zu gewinnen. Wenn es nicht versucht zu gewinnen, verschwendet es die Zeit seiner Mitarbeiter und die Investitionen seiner Kapitalgeber. Am hilfreichsten ist es jedoch, wenn das abstrakte Konzept des Gewinnens in definierte Ziele umgesetzt wird. Zielvorstellungen sind Aussagen über die ideale Zukunft. In einer späteren Phase des Prozesses verknüpft ein Unternehmen diese Ziele mit einigen spezifischen Benchmarks, die den Fortschritt auf dem Weg dorthin messen.

Die Ziele von Olay waren die Marktführerschaft in Nordamerika, ein Umsatz von 1 Milliarde Dollar und ein globaler Marktanteil, der 28die Marke unter die Marktführer brachte. Ein revitalisiertes und transformiertes Olay sollte die Hautpflege neben der Haarpflege als starke Säule der Schönheit etablieren. Ein drittes Ziel war der Aufbau und die Behauptung der Führungsposition in einem neuen Masstige-Segment, das zwischen Masse und Prestige angesiedelt ist. Diese Ziele dienten als Ausgangspunkt, um zu definieren, wo man spielen und wie man gewinnen wollte, und ermöglichten es dem Olay-Team, den größeren Zweck seines Handelns zu erkennen. Die Klarheit über die Gewinnziele bedeutete, dass die Maßnahmen auf der Ebene der Marke, der Kategorie, des Sektors und des Unternehmens auf die Verwirklichung dieses Ideals ausgerichtet waren.

Auf der Ebene des Gesamtunternehmens wurde Gewinnen als die Bereitstellung der wertvollsten, wertschöpfendsten Marken in jeder Kategorie und Branche definiert, in der P&G konkurrieren wollte (mit anderen Worten: Marktführerschaft in allen Kategorien von P&G). Das Ziel war es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, einen überragenden Wert und eine überragende finanzielle Rendite zu schaffen. Die damalige Absichtserklärung von P&G lautete wie folgt: »Wir werden Produkte und Dienstleistungen von hervorragender Qualität und hohem Wert anbieten, die das Leben der Verbraucher in der Welt verbessern. Infolgedessen werden die Verbraucher uns mit führenden Umsätzen, Gewinnen und Wertschöpfung belohnen, sodass unsere Mitarbeiter, unsere Aktionäre und die Gemeinschaften, in denen wir leben und arbeiten, gedeihen können.« Das Leben der Verbraucher zu verbessern, um den Umsatz, den Gewinn und die Wertschöpfung zu steigern, war das wichtigste Ziel des Unternehmens. Dies war die Grundlage für alle weiteren Entscheidungen.

Zielsetzungen können im Laufe der Zeit verfeinert und überarbeitet werden. Die Ziele sollten sich jedoch nicht von Tag zu Tag ändern; sie dienen der konsequenten Ausrichtung der Aktivitäten innerhalb des Unternehmens und sollten daher für eine gewisse Zeit bestehen bleiben. Eine Definition des Gewinnens bietet einen Kontext für die übrigen strategischen Entscheidungen; in jedem Fall sollten die Entscheidungen zu den Bestrebungen des Unternehmens passen 29und diese unterstützen. Die Frage, was ein Gewinnstreben ist, wird in Kapitel 2 weiter untersucht.

WO WOLLEN WIR SPIELEN?

Die nächsten beiden Fragen sind, wo man spielt und wie man gewinnt. Diese beiden Entscheidungen, die eng miteinander verknüpft sind, bilden den Kern der Strategie und sind die beiden wichtigsten Fragen bei der Strategieformulierung. Das Ziel, zu gewinnen, legt im Großen und Ganzen den Umfang der Unternehmensaktivitäten fest; wo wir spielen und wie wir gewinnen definiert die spezifischen Aktivitäten der Organisation – was das Unternehmen tun wird, und wo und wie es dies tun wird, um seine Ziele zu erreichen.

Die Frage »Wo wollen wir spielen?« steht für die Auswahlmöglichkeiten, die das Wettbewerbsfeld eingrenzen. Die zu stellenden Fragen konzentrieren sich darauf, wo das Unternehmen konkurrieren wird – auf welchen Märkten, mit welchen Kunden und Verbrauchern, in welchen Kanälen, in welchen Produktkategorien und auf welcher vertikalen Stufe oder welchen Stufen der betreffenden Branche. Diese Fragen sind von entscheidender Bedeutung, denn ein Unternehmen kann nicht alles für alle sein und trotzdem gewinnen, daher ist es wichtig zu verstehen, welche Entscheidungen in welchen Bereichen das Unternehmen am besten gewinnen kann. Ein Unternehmen kann eng oder breit aufgestellt sein. Es kann in einer beliebigen Anzahl von demografischen Segmenten (Männer im Alter von achtzehn bis vierundzwanzig Jahren, Städter im mittleren Lebensalter, berufstätige Mütter) und geografischen Regionen (lokal, national, international, entwickelte Welt, wirtschaftlich schnell aufstrebende Länder wie Brasilien und China) konkurrieren. Es kann in unzähligen Dienstleistungen, Produktlinien und Kategorien konkurrieren. Es kann sich an verschiedenen Kanälen beteiligen (Direktverkauf an den Verbraucher, Online, Massenware, Lebensmittel, Kaufhaus). Es kann im vorgelagerten Teil seiner Branche tätig sein, im nachgelagerten oder vertikal integriert sein. Diese Wahlmöglichkeiten 30zusammengenommen bestimmen das strategische Spielfeld des Unternehmens.

Olay traf zwei strategisch bedeutende Entscheidungen: mit Einzelhandelspartnern ein neues Masstige-Segment in Massen-Discountern, Drogerien und Lebensmittelgeschäften zu schaffen, um mit Prestige-Marken zu konkurrieren, und ein neues und wachsendes Point-of-Entry-Verbrauchersegment für Anti-Aging-Hautpflegeprodukte zu entwickeln. Es wurden viele andere Optionen in Betracht gezogen (z.B. der Einstieg in Prestige-Kanäle und der Verkauf über Kaufhäuser und Fachgeschäfte), aber um zu gewinnen, mussten sich die Entscheidungen von Olay in Bezug auf die Spielorte an den Möglichkeiten und Fähigkeiten von P&G auf Unternehmensebene orientieren. P&G ist in der Regel dann erfolgreich, wenn sich der Verbraucher intensiv mit der Produktkategorie auseinandersetzt und ihm das Produkterlebnis und die Leistung sehr wichtig sind. P&G zeichnet sich durch Marken aus, die eine echte Verbesserung versprechen, wenn sich der Verbraucher regelmäßig an eine genau definierte Anwendung hält. P&G ist auch mit Marken erfolgreich, die über seine besten Kunden verkauft werden können, d.h. über Einzelhändler, zu denen das Unternehmen enge Beziehungen unterhält und mit denen es einen erheblichen gemeinsamen Wert schaffen kann. Das Olay-Team entschied also, wo es mit Blick auf die Möglichkeiten und Fähigkeiten von P&G spielen wollte.

Auf Unternehmensebene musste das Unternehmen festlegen, welche Regionen, Kategorien, Kanäle und Verbraucher P&G einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen würden. Die Idee war, in den Bereichen zu spielen, in denen die Fähigkeiten von P&G entscheidend sein würden, und Bereiche zu meiden, in denen dies nicht der Fall war. Das Konzept, das den P&G-Führungskräften half, die einzelnen Bereiche voneinander abzugrenzen und das strategische Spielfeld klar zu definieren, war die Idee des Kerns.