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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Studienarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Universität Kassel, Veranstaltung: Grund- und Integrationsmodul im Masterstudium, Sprache: Deutsch, Abstract: Trotz der anhaltend angespannten Lage am Finanzmarkt sowie der äußerst restriktiven Kreditvergabehaltung vieler Geschäftsbanken sind vereinzelt Mergers & Acquisitions (M&A) Transaktionen zu beobachten. Nicht zuletzt die Vorstandsvorsitzenden der Akquisiteure werden deswegen in der Fachpresse als mutig bezeichnet, nehmen sie doch Kapital in die Hand und investieren ungeachtet der aktuell düsteren Wirtschaftsprognosen. Gleichwohl ist davon auszugehen, dass diese Manager bedacht vorgehen und antizyklisch, d. h. gegen den allgemeinen Markttrend, agieren. In der jetzigen volkswirtschaftlichen Lage ist eine Vielzahl von Unternehmen unterbewertet und zu einem Bruchteil des Preises zu haben, wie er vor der Krise vorzufinden war. So greifen im Speziellen die Unternehmen zu, denen es aus der Natur der Branche heraus vergönnt ist, intern zu wachsen. Jedoch folgt nach der Planung sowie Durchführung der Transaktion der wesentlich gewichtigere Teil innerhalb eines Akquisitionsprozesses: die Post Merger Integration (PMI). „Making acquisitions work is the last great managerial challenge of the 21st century.“ So legen Studien nahe, dass die Gestaltung der Integration als der gewichtigste Erfolgsfaktor einer fruchtbaren M&A Transaktion anzusehen ist. Letztlich scheitern die meisten Unternehmenskäufe eben an diesem Punkt , sodass die angestrebten Cash Flows, bspw. aufgrund des Nichtrealisierens von Synergien, als zu optimistisch anzusehen sind und der Kaufpreis somit im Nachhinein betrachtet zu hoch ausgefallen ist. Um die Integration des hinzugekauften Unternehmens dennoch erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer ausführlichen Planung sowie Analyse der entscheidenden Erfolgskomponenten. Vor allem ist darauf zu achten, dass die betroffenen Mitarbeiter informiert sowie in die Integration aktiv miteinbezogen werden. Denn die größte Barriere innerhalb des Integrationsprozesses, wie näher zu erläutern sein wird, stellt das Nichterreichen von Mitarbeitern dar. Schließlich verleitet die Ungewissheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des neu geschaffenen Gesamtunternehmens viele leitenden Angestellten zum Wechsel.
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Veröffentlichungsjahr: 2010
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1. Einleitung
Trotz der anhaltend angespannten Lage am Finanzmarkt sowie der äußerst restriktiven Kreditvergabehaltung vieler Geschäftsbanken sind vereinzelt Mergers & Acquisitions (M&A) Transaktionen zu beobachten. Nicht zuletzt die Vorstandsvorsitzenden der Akquisiteure werden deswegen in der Fachpresse als mutig bezeichnet, nehmen sie doch Kapital in die Hand und investieren ungeachtet der aktuell düsteren Wirtschaftsprognosen. Gleichwohl ist davon auszugehen, dass diese Manager bedacht vorgehen und antizyklisch, d. h. gegen den allgemeinen Markttrend, agieren. In der jetzigen volkswirtschaftlichen Lage ist eine Vielzahl von Unternehmen unterbewertet und zu einem Bruchteil des Preises zu haben, wie er vor der Krise vorzufinden war. So greifen im Speziellen die Unternehmen zu, denen es aus der Natur der Branche heraus vergönnt ist, intern zu wachsen.1
Jedoch folgt nach der Planung sowie Durchführung der Transaktion der wesentlich gewichtigere Teil innerhalb eines Akquisitionsprozesses: die Post Merger Integration (PMI). „Making acquisitions work is the last great managerial challenge of the 21st century.“2So legen Studien nahe, dass die Gestaltung der Integration als der gewichtigste Erfolgsfaktor einer fruchtbaren M&A Transaktion anzusehen ist. Letztlich scheitern die meisten Unternehmenskäufe eben an diesem Punkt3, sodass die angestrebten Cash Flows, bspw. aufgrund des Nichtrealisierens von Synergien, als zu optimistisch anzusehen sind und der Kaufpreis somit im Nachhinein betrachtet zu hoch ausgefallen ist. Um die Integration des hinzugekauften Unternehmens dennoch erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer ausführlichen Planung sowie Analyse der entscheidenden Erfolgskomponenten. Vor allem ist darauf zu achten, dass die betroffenen Mitarbeiter informiert sowie in die Integration aktiv miteinbezogen werden. Denn die größte Barriere innerhalb des Integrationsprozesses, wie näher zu erläutern sein wird, stellt das Nichterreichen von Mitarbeitern dar. Schließlich verleitet die Ungewissheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des neu geschaffenen Gesamtunternehmens viele leitenden Angestellten zum Wechsel. Die vorliegende Seminararbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Nachdem zuerst die Abgrenzung der Integrationsphase innerhalb eines Akquisitionsprozesses erfolgt (Kapitel 2), befasst sich das darauf aufbauende 3. Kapitel mit den wesentlichen Elementen des Integrationsmanagements. Im 4. Abschnitt wird schließlich auf die für den Integrationserfolg entscheidenden Faktoren eingegangen. Abgeschlossen wird diese Seminararbeit mit einer
1Insbesondere fallen hierdrunter Unternehmen der Rohstoffbranche.
2Jack Welch, ehemaliger Chief Executive Officer (CEO) von General Electric (GE).
3In einer Studie von Ernst & Young („Handeln wider besseres Wissen“, 2006, S. 20) gaben über 80% der Unternehmensvertreter dies als Grund an, warum die meisten Transaktionen scheitern (Mehrfachnennungen möglich).
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Schlussbetrachtung, in der sowohl die grundlegenden Elemente knapp wiedergegeben werden als auch ein Resümee gezogen wird.
2. Die Integrationsphase innerhalb eines Transaktionsprozesses
Der M&A Prozess lässt sich typischerweise in drei zeitlich aufeinander folgende Phasen Planung, Transaktion und Integration unterteilen. Abbildung 1 stellt diese zusammenfassend dar und skizziert zudem die ihnen jeweils zugeordneten Teilaufgaben.
Quelle:Jansen (2008), S. 249.
