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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Robustes Lieferantenmanagement implementieren und Krisen erfolgreich meistern
Bänder stehen still, bestellte Autos werden nicht geliefert, Mitarbeitende müssen in Kurzarbeit. Das globale Liefersystem scheint vorm großen Zusammenbruch zu stehen und viele Firmen geraten trotz voller Auftragsbücher in die Schieflage.
Was tun? Wie kann mit so einer Problemlage erfolgreich umgegangen werden? Und vor allem, wie lassen sich solche kritischen Situationen in Zukunft vermeiden? Antworten liefert dieses Praxisbuch. Es zeigt, wie ein robustes Lieferantenmanagement aufgebaut wird, berücksichtigt dabei die zunehmende weltweite Vernetzung, die ansteigende Digitalisierung und den Zwang des ständigen Innovierens. Der Autor bleibt dabei ganz konkret und unterstützt mit direkt in die Praxis umsetzbare Anleitungen.
- Lieferanten erfolgreich steuern und nachhaltig Wertschöpfung sichern
- Liefert Schritt-für-Schritt-Anleitung
- Mit vielen Beispielen und konkreten Tipps
- Arbeitshilfen zum Download
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Seitenzahl: 236
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Resilientes Lieferantenmanagement
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Print-ISBN 978-3-446-47336-2E-Book-ISBN 978-3-446-47436-9ePub-ISBN 978-3-446-47614-1
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.Alle in diesem Buch enthaltenen Verfahren bzw. Daten wurden nach bestem Wissen dargestellt. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen.Aus diesem Grund sind die in diesem Buch enthaltenen Darstellungen und Daten mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Darstellungen oder Daten oder Teilen davon entsteht.Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Einwilligung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.+
© 2022 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Carolin BenedixSatz: Eberl & Koesel Studio, Altusried-KrugzellCoverrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © stock.adobe.com/Corona Borealis
Liebe Leserinnen und Leser, liebe Kolleg:innen,
Wir leben in einer scheinbar ungeordneten Welt, in der um Einfluss, Macht, Geschäftserfolg und Sicherheit mit allen Mittel gekämpft wird. Das macht es für alle Mitarbeitende und vor allem für die Verantwortung tragenden Führungskräfte schwer, vorausschauend richtig zu analysieren, zu antizipieren und Entscheidungen konsequent zu treffen und umzusetzen.
Marc Helmold möchte mit diesem Buch die Struktur, das Vorgehen und die Umsetzung für einen der wichtigsten Prozesse in der Unternehmensführung, dem Lieferantenmanagement, darstellen und eine praktische Anleitung für die Umsetzung eines zielorientierten und klar fokussierten, resilienten Lieferantenmanagements geben.
Jede Generation hat von sich behauptet, in schwierigen Zeiten zu leben. Heute gibt es andere Herausforderungen zu bewältigen als vor dreißig oder zehn Jahren. Klimawandel, Digitalisierung, Fake News waren bei meinem Eintritt in die Arbeitswelt kein Thema. Aber Versorgungssicherheit, eine funktionierende Lieferkette und die qualitätsgerechte Bereitstellung aller notwendigen Produkte und Dienstleistungen waren immer essentiell. Ziel der gesamten unternehmerischen Wertschöpfung ist der zufriedene Kunde und ein zukunftssichernder Kapitalertrag.
Wenn dieses Unternehmensziel, die notwendigen Aufgaben und die zu tragende Verantwortung jedes Mitarbeitenden in den verschiedenen Ebenen klar definiert sind, kann das Unternehmen erfolgreich sein.
Das trifft auch vollumfänglich für das Lieferantenmanagement zu. Lieferantenmanagement beginnt eher, als viele Manager glauben. Nahezu alle Bereiche und Abteilungen einer Firma nehmen bewusst oder leider manchmal unbewusst an diesem Prozess teil. Das beginnt mit der Produktentwicklung, der Planung, der Technik, der Produktion und geht bis zum Vertrieb. Selbstverständlich trägt die Beschaffung die Hauptverantwortung für die Definition der strategischen Elemente des Lieferantenmanagements, für die operative und taktische Prozessstruktur und deren Umsetzung mit allen Beteiligten. Die strategischen Richtlinien habe ich mir in meiner Tätigkeit als Einkaufsleiter und CPO stets vom Top-Management bestätigen lassen, die operative Umsetzung habe ich immer mit allen Schnittstellenpartnern diskutiert und dann einvernehmlich festgelegt. Das gibt allen Sicherheit, sich nicht in einem undefinierten Prozess zu bewegen und regelt dann auch Entscheidungsbefugnisse und Eskalationspfade. Selbstverständlich sind dabei auch Kostenziele und Preise zu berücksichtigen.
Je besser dieser Prozess von allen durchdrungen, strukturiert und organisiert ist, umso eher können die Ziele erreicht werden. Es gilt Situationen von höchster Komplexität und Dynamik zu antizipieren, zu prognostizieren, zu analysieren, um diese dann zu bewältigen. Der Einkauf hat dabei ganz klar das größte Schnittstellenumfeld intern wie extern zu betreuen und zu managen.
Sicherlich kann man nicht jedes Ereignis in einem volatilen Markt vorhersehen. Aber man kann durch die vorhandenen Daten, das Netzwerk aller Beteiligten und durch klar ereignisbezogene Aufgabenstellungen Risiken minimieren und Handlungsempfehlungen vor Eintritt erarbeiten, diskutieren und strategische Prioritäten setzen.
Dass der Suezkanal durch einen Frachter für Wochen verstopft wurde, war sicher nicht vorhersehbar. Dass aber Schiffstransporte aufgrund von Unwettern, Unfällen, Piraten o. Ä. nicht das Ziel erreichen und eine Lieferung dringend benötigter Ersatzteile dann fehlt, sollte ein gut geführter Einkauf schon mal durchgespielt und gemeinsam mit seinen Zulieferern ein Notfallkonzept in der Warengruppenstrategie festgelegt haben.
Den Markt mit den potentiellen Anbietern der benötigten Produkte oder Dienstleistungen umfassend, möglichst weltweit, zu analysieren und die Anforderungen des eigenen Unternehmens bekannt zu machen, ist die erste Phase eines geschlossenen Lieferantenmanagementprozesses. Wer will, wer darf, wer kann Lieferant für uns sein? Das ist eine der ersten Fragen im Auswahlprozess. Dabei steht die Anerkennung des Code of Conduct als Voraussetzung für die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen. Wenn die technischen und qualitativen Anforderungen klar sind, kann man in Vertragsverhandlungen treten und kommt so zu einer belastbaren vertraglichen Basis. Lieferantenmanagement muss natürlich in das strategische Finanzmanagement des Unternehmens eingebunden sein. Auch dafür gibt Marc Helmold hilfreiche Hinweise und Empfehlungen.
Auch wertebezogene, moralische und ethische Aspekte sind vertraglich regelbar. Wir brauchen ein reales Bild der Leistungsfähigkeit des Lieferanten, bevor wir uns in vertragliche Abhängigkeiten begeben. Deshalb ist es auch notwendig, diese Leistungsfähigkeit permanent zu messen und dem Lieferanten zu spiegeln. Eine regelmäßige und klare Kommunikation hilft dabei beiden Seiten. Positive Ergebnisse sind zu honorieren, negative Abweichungen müssen sanktioniert werden. Keine Leistungsbewertung ohne Konsequenz. Der Lieferant sollte stolz sein, für Ihr Unternehmen zuverlässig liefern zu dürfen und einen Teil des Endproduktes für den Kunden mitzugestalten.
Ich habe in meinem Berufsleben auch immer sehr gute Erfahrungen mit der Bewertung der Leistung der eigenen Einkaufsorganisation durch den Lieferanten gemacht. So bekommt man Hinweise auf mögliche Verbesserungen in der eigenen Organisation und kann gezielter Veränderungen einleiten.
Ein Lieferantenwechsel aufgrund unzureichender Leistungsfähigkeit nach Vertragsschluss ist für den Lieferanten möglicherweise existenzbedrohend, aber auch für die Beschaffung kein Ruhmesblatt.
Durch die heute vorhandenen digitalen Mittel ist eine Kontrolle der Produktions- und Lieferprozesse der Lieferanten deutlich besser möglich als früher und kann im Sinne der Risikominimierung für beide Seiten erfolgreich eingesetzt werden. Hier ist auch die gesamte Prozesskette zu betrachten. Ein guter Einkaufsleiter kennt die Einkäufer und Lieferanten seines Lieferanten. Das war für mich immer wichtig, hat aber bei einigen Partnern am Anfang für Überraschung gesorgt. Eine große Elektronikfirma aus Asien war sichtlich überrascht, als ich verlangt habe, dass an den Vertragsverhandlungen ihr Einkaufsleiter teilnehmen soll und es wurde gerätselt, wer denn gemeint sei. Da war mir klar, dass die Beschaffung in dem Unternehmen nur ein Schreibbüro ist und kein Teilnehmer an strategischen Unternehmensentscheidungen. Das ist heute natürlich anders.
Diese Phase im Lieferantenmanagement sehen wir als Lieferantenentwicklung oder -stabilisierung, die ebenfalls regelmäßig durchlaufen werden muss.
Letztendlich muss es gelingen, mit zuverlässigen Lieferanten den Kunden zu gewinnen.
Ich kenne den Autor dieses Buches Marc Helmold aus langjähriger Zusammenarbeit und schätze ihn als kompetenten Kenner des Beschaffungsprozesses, als eloquente Führungskraft in komplexen Organisationen von Großunternehmen, auch in internationalen Märkten und als angenehmen Gesprächspartner zu vielen Wirtschafts- und Gesellschaftsthemen.
Dieses Buch kann Ihnen Hinweise und Anregungen geben, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die praktische Umsetzung in Ihrem Unternehmen müssen Sie selbst einleiten. Das theoretisch Vermittelbare in konkrete Gestaltungselemente umzuwandeln, ist Ihre Aufgabe. Seien Sie kreativ und kritisch.
Ich wünsche Ihnen größtmöglichen Erfolg, nicht nur beim Lieferantenmanagement.
Uwe Günther
Krisen bringen Risiken für die Lieferkette der Unternehmen mit sich. Lieferengpässe, die noch vor Kurzem undenkbar waren, sind heute fast an der Tagesordnung. Unternehmen müssen auf Krisen zielgerichtet, zügig und effektiv reagieren können. Resilientes Lieferantenmanagement bedeutet in diesem Sinne die proaktive und präventive Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen des Unternehmens über alle Bereiche mit dem Ziel, durch bessere Zusammenarbeit mit direkten Lieferanten (aber auch Vorlieferanten) Produkte oder Dienstleistungen besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen.
Der Fokus liegt nicht mehr nur auf der Hebung unternehmensinterner Kostenvorteile, sondern im Informationsaustausch, in stabilen Lieferketten und der Ausschöpfung der globalen unternehmensübergreifenden Potenziale. Das Lieferantenmanagement als Querschnittsfunktion steht daher vor weitreichenden Herausforderungen, um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu garantieren. Denn erst der integrative Ansatz vom Kundenauftrag über die Planung, Beschaffung, Produktion, Logistik bis hin zum Retouren-Prozess verschafft Unternehmen die notwendige Entscheidungsgrundlage ihres zukünftigen Handelns. Zudem zeigen sich auch immer mehr die Grenzen der globalisierten Lieferketten und der Just-intime-Politik.
In diesem Werk steht die Resilienz im Lieferantenmanagement und praktische Relevanz im Vordergrund, wobei die konkreten Erfahrungen des Autors aus Industrie, Lehre, Forschung und Wirtschaft mit theoretischen Elementen verknüpft werden, was eine transparente, prägnante und klare und verständliche Darstellung der Methoden und Praxisbeispiele ermöglicht.
Zum Download stehen unter plus.hanser-fachbuch.de Arbeitshilfen bereit, die dem Anwender helfen, Werkzeuge des Lieferantenmanagements gezielt einzusetzen und Verbesserungen zu erwirken.
Interessant ist dieses Praxis- und Lehrbuch für alle, die ein resilientes Lieferantenmanagement aufbauen wollen und damit besser auf Krisen reagiert werden kann.
Besonderer Dank gebührt Frau Hoffmann-Bäuml und dem Hanser-Verlag-Team für die freundliche, kompetente und professionelle Abwicklung dieses Praxisbuches und Leitfadens für Lieferantenmanagement.
Berlin, Oktober 2022
Dr. Marc Helmold
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
Vorwort
1 Herausforderung Beschaffung
Literatur
2 Lieferantenmanagement als fester Bestandteil der Unternehmensstrategie
2.1 Abgrenzung des Lieferantenmanagements zum Einkauf
2.2 Prävention versus Reaktion
2.3 Proaktive Steuerung von Partnerschaften
2.4 Lieferantenmanagement als Querschnittsfunktion
2.5 Wertschöpfung durch Vermeidung von Verschwendung
2.6 Strategisches Lieferantenmanagement
2.7 Definition der Unternehmensstrategie
2.7.1 Schritt 1: Strategische Analyse
2.7.2 Schritt 2: Strategische Optionen
2.7.3 Schritt 3: Strategische Umsetzung
2.8 Empfehlungen für Unternehmen
Literatur
3 Entwicklung der Lieferantenstrategie
3.1 Strategische Fragen planen und steuern
3.2 Vorzugs-, Alternativ- oder Marktlieferanten richtig klassifizieren
3.3 Die zu den Materialgruppen passenden Lieferanten auswählen
3.4 Die richtigen Werkzeuge anwenden
3.5 Zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (Make oder Buy) abwägen
3.6 Die richtige Digitalisierungsstrategie und Lieferanten auswählen
3.7 Nachhaltigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette sicherstellen
3.8 Kompetenzanforderung in der Organisation sicherstellen
Literatur
4 Lieferantenauswahl
4.1 Auswahl der Lieferanten auf Basis der Lieferantenstrategie
4.2 Abteilungsübergreifende Lieferantenentscheidungen und Abstimmungsprozesse
4.3 Selektion auf Basis von objektiven und einheitlichen Bewertungskriterien
4.3.1 Nutzung von qualitativen und quantitativen Kriterien
4.3.2 Lieferantenauswahlmatrix nach Punktebewertungsverfahren
Literatur
5 Lieferanten auf Resilienz hin bewerten
5.1 Verfahren der Lieferantenbewertung
5.2 Tools zum Erkennen von finanziellen Schwierigkeiten
5.2.1 Creditreform
5.2.2 Creditsafe
5.2.3 VDA-Rating
5.2.4 Dun & Bradstreet
5.2.5 RapidRatings – finanzielles Risikomanagement
Literatur
6 Lieferanten zu resilienten Wertschöpfungspartnern entwickeln
Literatur
7 Lieferanten stabil und robust integrieren
7.1 Lieferantenintegration durch Coaching und Kollaboration
7.2 Lieferantenintegration durch internationale Einkaufbüros
Literatur
8 Lieferantencontrolling
Literatur
9 Lieferanten auditieren im Lieferantenmanagement
Literatur
10 Steuerungswerkzeuge im Lieferantenmanagement
Literatur
11 Anforderungen an Lieferantenmanager:innen
11.1 Persönliche Kompetenzen
11.2 Emotionale Intelligenz
Literatur
12 Erfolgreich in resilienten Lieferketten verhandeln
12.1 Verhandlungen – zentral im Lieferantenmanagement
12.2 Verhandlungskonzept in sechs Schritten
12.2.1 Schritt A-1: Analyse der Verhandlungspartner und Determinierung der Ausgangsposition
12.2.2 Schritt A-2: Auswahl geeigneter Strategien und Taktiken
12.2.3 Schritt A-3: Aufbau und Argumentation der Verhandlungen
12.2.4 Schritt A-4: Ausführung der Verhandlungen (Verhandlungsführung)
12.2.5 Schritt A-5: Abwehr von Gegenargumenten und Ankämpfen von Widerständen
12.2.6 Schritt A-6: Ausgestaltung der Verhandlungsergebnisse und Achtung der Vereinbarungen
Literatur
13 Rechtliche Empfehlungen für ein vertraglich stabiles Lieferantenmanagement
13.1 Kaufverträge
13.1.1 UN-Kaufrecht bei internationalen Verträgen
13.1.2 Qualitätssicherungsvereinbarungen
13.2 Nachforderungen im Lieferantenmanagement: Claims
13.3 Einsatz von Claim- oder Kontrakt-Managern
13.4 Handelsschiedsgerichtbarkeit
Literatur
14 Lieferkettengesetz und Nachhaltigkeit im resilienten Lieferantenmanagement
14.1 Lieferkettengesetz
14.2 Nachhaltigkeit
14.2.1 Statusermittlung mit Compliance-Audits
14.2.2 Spezialisten für die Audits
14.2.3 Nachhaltigkeitsberichte informieren Management und Öffentlichkeit
14.2.4 Zentrales Online-Repository für alle Sozial- und Umweltdaten
14.2.5 ISO 26000
14.2.6 Global Compact-Prinzipien
14.2.7 EcoVadis als Nachhaltigkeitswerkzeug
14.2.8 Reifegradanalysen
14.2.9 Empfehlungen für CSR-Maßnahmen
Literatur
15 Den Wandel zum Lieferantenmanagement meistern
15.1 Transformation mit Change Management
15.1.1 Drei-Phasen-Modell nach Lewin
15.1.2 Veränderungskurve nach Kübler-Ross
15.1.3 Acht-Stufen-Modell nach Kotter
15.1.4 Unterschiedliche Änderungsbereitschaft
15.1.5 Strategien für den Umgang mit Widerstand
15.2 Umsetzung starten mit Projektmanagement
15.2.1 Projektkriterien
15.2.2 Erfolgsfaktoren in Projekten
Literatur
16 Werkzeuge, Tools und schlanke Prinzipien im Lieferantenmanagement
16.1 Lean-Prinzipien anwenden
16.1.1 Kaizen: stetige Verbesserungen in kleinen Schritten
16.1.2 Gegenstand der schlanken Produktion
16.1.3 Null-Fehlerprinzip
16.1.4 Ziehprinzip
16.1.5 Fließprinzip
16.1.6 Taktprinzip
16.1.7 Harmonisierung und Nivellierung des Produktionsflusses: Heijunka
16.1.8 Intelligente Automatisierung: Jidoka
16.1.9 Shadow Boards
16.1.10 Andon
16.1.11 Total Productive Maintenance (TPM)
16.1.12 Gesamtanlageneffektivität (GAE)
16.1.13 Fehlervermeidung: Poka Yoke
16.2 Praktische Werkzeuge und Tools im Lieferantenmanagement
16.2.1 Sieben elementare Qualitätswerkzeuge (Q7)
16.2.2 Sieben Tools (7M) im Lieferantenmanagement
16.3 Weitere Werkzeuge im Lieferantenmanagement
16.3.1 Design Thinking
16.3.2 W-Fragen
16.3.3 5 Why-Fragetechnik
16.3.4 Flussdiagramm
16.3.5 Pro- und Kontralisten
16.3.6 Streifenliste
16.3.7 Komponententausch
16.3.8 Lessons Learned Systematik
16.3.9 Fehlerbaumanalyse (FTA, Fault Tree Analysis)
16.3.10 Statistische Prozesslenkung
16.3.11 Mindmapping
16.3.12 Fehlermöglichkeits- und -einflusseinflussanalyse (FMEA)
Literatur
17 Abkürzungsverzeichnis
19 Der Autor
Die fortgehende Globalisierung, die Liberalisierung von Märkten, die Konzentration auf Kernkompetenzen, Katastrophen wie ein europäischer Krieg, die COVID-19-Pandemieund zahlreiche Megatrends machen das Lieferantenmanagement und den Einkauf zum elementaren Faktor der Wertschöpfung sichtbarer denn je. Alle diese Faktoren zeigen, wie anfällig und fragil global agierende Lieferketten sind.
Lieferantenmanagement im internationalen Kontext wird für Unternehmen wichtiger denn je, wenn man sich die Handelsbilanz in Deutschland vor Augen führt (Bild 1.1, Statistisches Bundesamt 2021). Der Außenhandel beschreibt durch die Außenhandelsbilanz die Handelsbeziehungen eines Landes, d. h. den Austausch von Waren und Dienstleistungen, über seine Landesgrenzen hinweg. Dabei unterscheidet man zwischen den Exporten (Ausfuhren) und den Importen (Einfuhren). Aus der Differenz zwischen den Exporten und Importen eines Landes ergibt sich die Außenhandelsbilanz. Führt ein Staat mehr Waren aus, als er einführt, ergibt sich eine positive Außenhandelsbilanz, ein sogenannter Exportüberschuss. Die Bundesrepublik Deutschland wird wegen ihres langjährigen Exportüberschusses oft auch als Exportnation oder Exportweltmeister bezeichnet. Die Top 3 der deutschen Exportgüter waren zuletzt Kraftwagen und Kraftwagenteile, Maschinen und chemische Erzeugnisse. Einen umfassenden Überblick liefert die Statista-Themenseite zum deutschen Außenhandel.
Im Jahr 2020 wurden nach vorläufigen Ergebnissen Waren im Wert von 212,9 Milliarden Euro zwischen Deutschland und der Volksrepublik China gehandelt (Exporte und Importe). Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) mitteilt, war damit die Volksrepublik China im Jahr 2020 zum fünften Mal in Folge Deutschlands wichtigster Handelspartner. Wichtigstes Abnehmerland deutscher Waren im Jahr 2020 waren wie bereits in den Vorjahren die Vereinigten Staaten. Güter im Wert von 103,8 Milliarden Euro wurden von Deutschland in die Vereinigten Staaten exportiert. Auf den Plätzen zwei und drei der bedeutendsten deutschen Exportländer lagen die Volksrepublik China (95,9 Milliarden Euro) und Frankreich (90,8 Milliarden Euro). Nach Deutschland importiert wurden die meisten Waren im Jahr 2020 aus der Volksrepublik China (117,0 Milliarden Euro). Auf den Plätzen zwei und drei der wichtigsten deutschen Lieferländer lagen die Niederlande (87,7 Milliarden Euro) und die Vereinigten Staaten (67,7 Milliarden Euro). Die höchsten Exportüberschüsse wies Deutschland im Jahr 2020 mit den Vereinigten Staaten (36,1 Milliarden Euro), Frankreich (34,3 Milliarden Euro) und dem Vereinigten Königreich (32,0 Milliarden Euro) aus. Mehr Waren importiert als dorthin exportiert wurden aus China. Für dieses Land wies der Außenhandel im Jahr 2020 einen Importüberschuss von 21,1 Milliarden Euro aus.
Der internationale Handel wirkt sich insbesondere durch COVID-19, sonstige Katastrophen oder Lieferknappheiten für Rohmaterialien der Bauindustrie, der Halbleiterbranche oder technischen Gütern auf das Lieferantenmanagement signifikant aus (Helmold & Terry 2021). Insbesondere der Russland-Ukraine-Krieg in 2022 hat gezeigt, wie anfällig internationale Lieferketten sind. Neben Vorprodukten wie Weizen, technischen Komponenten oder Kabelbäumen, die in der Ukraine kommen, sind Lieferketten auch durch die Sanktionen gegen Russland gestört oder komplett erloschen, sodass Abnehmer in der ganzen Welt nach Ersatzprodukten oder Alternativlieferanten suchen müssen.
Bild 1.1Die wichtigsten Handelspartner für Deutschland in 2020 (Statista, Statistisches Bundesamt 2021)
Das Lieferantenmanagement muss global agieren und international agierende und konkurrierende Wertschöpfungsnetzwerke steuern.
Die andauernde Internationalisierung im internationalen Warenverkehr insbesondere in Länder wie China, Japan oder Südkorea wird weiter voranschreiten. Globale Lieferketten verursachen aufgrund ihrer Komplexität und wachsenden Herausforderungen Probleme. Hervorzuheben ist aber auch, dass steigende Anforderungen, Reaktionszeiten und Risikoabsicherung zur Differenzierung von Unternehmen und Wertschöpfungsnetzwerken beitragen (Dathe & Helmold 2018). Nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch seine Lieferantennetzwerke stehen im ständigen Wettbewerb um die Gunst der Kunden. Wertschöpfungsnetzwerke sind wettbewerbsfähig, global und kundenrelevant. Sie ermöglichen Unternehmen, unternehmensweit abgestimmte Dienstleistungen zu erbringen, bei denen sich die einzelnen Partner auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, wie Bild 1.2 zeigt. Innerhalb dieser neuen Rahmenbedingungen müssen Unternehmen diese Wertschöpfungsnetzwerke aktiv steuern und managen. Die Abbildung zeigt, dass neben Entwicklungsabteilungen auch Produktion und Lieferanten als Wertschöpfungspartner in einem stetigen Wettbewerb stehen (Hofbauer, Mashhour & Fischer 2016).
Bild 1.2Globale Wertschöpfungswerke im Wettbewerb
Bild 1.3 zeigt die internationale Arbeitsteilung für die Herstellung einer Jeanshose. Das Bild zeigt, dass Baumwolle aus Texas nach China verschifft wird, wo der Stoff hergestellt wird. Der Stoff wird dann nach Malaysia transportiert, wo die Hose gefertigt wird. Die Reißverschlüsse kommen aus Japan mit dem Flugzeug. Nachdem die Jeanshose in Malaysia fertiggenäht ist, wird diese mit anderen Hosen verpackt und nach Hamburg in Deutschland per Containertransport geschifft. Dort finden die Kommissionierung und Verteilung an Groß- und Einzelhändler durch Distributoren statt.
Bild 1.3Internationale Arbeitsteilung für die Herstellung einer Jeanshose (in Anlehnung an DLV 2021)
Unabhängig ob es sich um ein großes oder kleines Unternehmen handelt, Globalisierung und Internationalisierung sind die zentralen Themen im Lieferantenmanagement. Nicht nur globale Unternehmen, sondere auch KMU sind von den international ausgerichteten Lieferketten stark abhängig. Diese Themen stellen Unternehmen vor besonderen Herausforderungen. Die aktuellen Krisen zeigen, wie anfällig das Thema Beschaffung ist und wie wichtig es ist, ein Lieferantenmanagement zu implementieren, das ermöglicht, solche Krisen besser zu meistern.
LiteraturBMW: (2020) BMW Group. Lieferantenmanagement. Globales Lieferantennetzwerk. Abgerufen am 7. 1. 2022. https://www.bmwgroup.com/de/verantwortung/lieferanten-management.html.
Bozarth, C. C.; Handfield, R. B.: (2013) Introduction to Operations and Supply Chain Management. 3rd ed. Pearson, Harlow.
Büsch, M.: (2019) Fahrplan zur Transformation des Einkaufs. Springer, Wiesbaden.
Cousins, P.; Lawson, L. B.; Squire, B.: (2008) Strategic Supply Management: Principles, Theories and Practice. Prentice Hall, Harlow.
Dathe, T.; Helmold, M.: (2018) Erfolgreich im Chinageschäft. Strategien und Handlungsempfehlungen für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Springer, Wiesbaden.
Dust, R.: (2016) Lieferanten-/Risikomanagement. Bislang wenig Risikoprävention in der Supply Chain, in: BME. Abgerufen am 28. 9. 2020. https://www.bme.de/bislang-wenig-risikopraevention-in-der-supply-chain-1468/.
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Dyer, J. H.: (1996) Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive Advantage: Evidence from the Auto Industry. Strategic Management Journal, 17 (4), 271 – 291.
Dyer, J. H.: (2000) Collaborative Advantage. Winning through extended Enterprise Supplier Networks. 21, 71 – 87. Oxford University Press, New York.
Helmold, M.: (2021) Innovatives Lieferantenmanagement. Wertschöpfung in globalen Lieferketten. Springer, Wiesbaden.
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Helmold, M.; Terry, B.: (2016) Lieferantenmanagement 2030. Springer, Wiesbaden.
Helmold, M.; Terry, B.: (2017) Global Sourcing and Supply Management Excellence in China. Springer, Singapur.
Helmold, M.; Terry, B.: (2021) Operations and Supply Management 4.0. Industry Insights, Case Studies and Best Practices. Springer, Cham.
Helmold, M.; Terry, B.: (2021) Operations and Supply Management 4.0. Industry Insights, Case Studies and Best Practices. Springer, Cham.
Heß, G.; Laschinger, M.: (2019) Strategische Transformation im Einkauf. Springer, Wiesbaden.
Hofbauer, G.; Mashhour, T.; Fischer, M.: (2016) Lieferantenmanagement: Die wertorientierte Gestaltung der Lieferbeziehung. DeGruyter Oldenbourg, Berlin.
ICC: (2021) International Chamber of Commerce (ICC). Incoterms der ICC. Abgerufen am 21. 10. 2021. https://www.iccgermany.de/standards-incoterms/incoterms-2020-in-der-uebersicht/.
Johnson, G.: (2018) Strategisches Management: Eine Einführung (Pearson Studium – Economic BWL). Pearson, London.
Jung, K. P.: (2017) Miebach-Studie: Outsourcing liegt international im Trend. 06. September 2017. In: Deutsche Verkehrszeitung. Abgerufen am 18. 10. 2021. Miebach-Studie: Outsourcing liegt international im Trend – DVZ.
Kalkowsky, M.: (2004) Nur Porsche hat das Lean Management begriffen: Interview with Prof. D. Jones. Produktion. 31, 16.
Kleemann, F. C.; Glas, A. H.: (2020) Einkauf 4.0. Springer, Wiesbaden.
Schupp, F.; Wöhner, H.: (2017) Digitalisierung im Einkauf. Springer, Wiesbaden.
Statista (2020). Rangfolge der wichtigsten Handelspartner Deutschlands nach Wert der Exporte im Jahr 2020. Abgerufen am 20. 10. 2021. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/2876/umfrage/rangfolge-der-wichtigsten-handelspartner-deutschlands-nach-wert-der-exporte/.
Statistisches Bundesamt: (2021) Außenhandel Rangfolge der Handelspartner im Außenhandel der Bundesrepublik Deutschland. Destatis. Statistisches Bundesamt. https://www.destatis.de/DE/Themen/Wirtschaft/Aussenhandel/Tabellen/rangfolge-handelspartner.pdf?__blob=publicationFile.
Van Weele, A.; Eßig, M.: (2017) Strategische Beschaffung. Grundlagen, Planung und Umsetzung eines integrierten Supply Management. Springer, Wiesbaden.
Das Lieferantenmanagement ist in der Betriebswirtschaft kein neues Feld, wird jedoch in der Praxis häufig als Teilbereich der Beschaffung oder des Einkaufs angesehen. Das Lieferantenmanagement
befasst sich mit der gesamtheitlichen Planung, Ausgestaltung und Verbesserung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung auf operativer und strategischer Basis (Büsch 2019). In diesem Kontext müssen Lieferantenstrategien entwickelt und Lieferantenportfolios aufgebaut und erhalten werden, dessen Mitglieder sich durch Kontinuität, Leistungsfähigkeit und Lieferbereitschaft auszeichnen.
muss ferner präventive Werkzeuge und Prozesse implementieren, um Lieferantennetzwerke ideal und flexibel zu steuern (Hofbauer, Mashhour & Fischer 2016).
muss vorbeugend und präventiv mit Lieferantennetzwerken zusammenarbeiten, um einen reibungslosen Ablauf innerhalb der Beschaffung zu gewährleisten.
Präventivmaßnahmen sind vorausschauende und proaktive Maßnahmen des Lieferantenmanagements, um vermeintliche Risiken in Bezug auf Qualitätseinbußen, Preisanstiege, Lieferausfälle, Insolvenzen, Nachhaltigkeitsverstöße oder technischen Nichterfüllungen zu vermeiden.
In den meisten Unternehmen ist das Lieferantenmanagement jedoch noch reaktiv und passiv ausgerichtet. Doch finden sich zunehmend auch präventive Ansätze, da aufgrund der gestiegenen externen Leistungserbringung eine effiziente und präventive Steuerung der Lieferantenbasis mittlerweile erfolgsentscheidend ist. Das Lieferantenmanagement muss als Wertgestalter eine erheblich größere Rolle bei der innerbetrieblichen Koordination und der Steuerung der Lieferantenbasis über den gesamten Produktlebenszyklus spielen. Das Management der Lieferanten übernimmt daher die zentrale Schlüsselrolle durch die Integration aller Funktionen und Abteilungen als Primärfunktion.
Das Lieferantenmanagement zählt zu den Abteilungen, die einen strategischen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellen. In der originären Wertekette, die Porter entwickelt hat, stellt die Beschaffung noch eine Sekundär- bzw. Unterstützungsfunktion dar. Die Wertschöpfungskette setzt sich aus den einzelnen Wertaktivitäten und der Gewinnmarge zusammen. Wertaktivitäten sind Tätigkeiten, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erbracht werden. Der Gewinn ist der Unterschied zwischen dem Ertrag, den dieses Produkt erbringt, und den eingesetzten Ressourcen.
Bild 2.1 zeigt das Grundmodell der Wertschöpfungs- oder Wertekette nach Porter. Primäraktivitäten sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung liefern, darunter auch das Lieferantenmanagement. Im veränderten Modell stellen das Lieferantenmanagement, die Entwicklung, die Produktion, Marketing, Vertrieb und Kundenservice Primärfunktionen dar (Helmold & Terry 2021). Unterstützungsaktivitäten sind Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten die notwendige Voraussetzung sind. Sie liefern somit einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Im modifizierten neu aufgestellten Modell sind das Informationsmanagementsysteme (IMS), Finanzen und Controlling (F & C), Humanressourcenmanagement (HRM) und Transport und Logistik (T & L) (Helmold & Terry 2021).
Neben dem Lieferantenmanagement gibt es in den meisten Unternehmen eine Einkaufsfunktion (oder Beschaffungsfunktion), die mit dem Lieferantenmanagement vernetzt und integriert ist. Der Einkauf umfasst in diesem Kontext die Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines Unternehmens, die im Rahmen der Beschaffung von Werkstoffen, Waren, Betriebsmitteln und Dienstleistungen durchzuführen sind.
Das Einkaufsspektrum eines Unternehmens bzw. die daraus abgeleiteten Warengruppen lassen sich differenzieren als direkte und indirekte Bedarfe. Der direkte Einkauf beschreibt die Beschaffung von Materialien, die direkt ins Endprodukt einfließen, und bildet in den meisten Unternehmen das Kerngeschäft im Einkauf. Auch die Einkaufsfunktion unterliegt einer kontinuierlichen Transformation hin zu einer unternehmerischen und strategischen Querschnittsfunktion als Schnittstelle zu externen Wertschöpfungspartnern und Lieferanten (Heß & Laschinger 2019). Im produzierenden Gewerbe und in der Industrie machen direkte Materialien oft 70 % bis 80 % des Gesamteinkaufsvolumens aus (Outsourcing) (Jung 2017).
Bild 2.1Wertekette mit Primär- und Sekundärfunktionen: Lieferantenmanagement als Primärfunktion
Bild 2.2 zeigt den Anteil der im verbliebenen Unternehmen und Kernkompetenzen mit 20 %. Nicht wettbewerbsrelevante Aktivitäten und Produkte werden an Lieferanten outgesourct oder verlagert (Dust 2019). Die verlagerten (outgesourcten) Beschaffungsumfänge werden über den indirekten Einkauf gesteuert. Sie gehen nicht in das Endprodukt ein, sondern sind eher zur Nutzung im Unternehmen gedacht. Hierzu zählen unter anderem Dienstleistungen, Maschinen, IT-Systeme und Marketingleistungen. Da der Fokus in produzierenden Unternehmen oft auf dem direkten Einkauf liegt, wird der indirekte Einkauf teilweise vernachlässigt. Direkter und indirekter Einkauf müssen jedoch nach dem Total-Cost-of-Ownership-Prinzip (TCO) handeln. Der TCO-Ansatz ist Teil der Gesamtkostenbetrachtung über den kompletten Lebenszyklus eines Produkts. Gesamtkosten ergeben sich aus der Addition und Bewertung sämtlicher Aktionen und Kostenelemente, die ein Prozess umfasst.
Aufgaben des Einkaufs sind:
Kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung
Durchführung von Marktanalysen und Angebotsvergleichen
Ausschreibungen, Prüfung der Angebote, Erstellung der Preisspiegel
Auswahl der Lieferanten in Abstimmung mit anderen Abteilungen
Vertragsverhandlung und -ausgestaltung
Erstellung von Rahmenverträgen und Planung der Bestellabwicklung
Ausführung der operativen Bestellabwicklung
Bild 2.2Anteil der Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten
Tabelle 2.1 zeigt die Abgrenzung des Lieferantenmanagements von der Einkaufsfunktion. Das Lieferantenmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz und Fokussierung auf Qualitäts-, Kosten-, Liefer- und Nachhaltigkeitsziele, wobei der Einkauf einen vordergründigen Fokus auf Optimierung der Materialkosten und Einstandspreise mit dem Fokus auf Total Cost of Ownership (TCO) legt. Ziele im Lieferantenmanagement sind Stabilität von Lieferketten sowie die präventive Planung, Steuerung und Kontrolle von Lieferantennetzwerken. Das geschieht mit standardisierten Tools und Werkzeugen in sechs Phasen.
Tabelle 2.1 Abgrenzung des Lieferantenmanagements zum Einkauf
Lieferantenmanagement
Einkauf
Ganzheitlicher Ansatz und Fokussierung auf Qualitäts-, Kosten-, Liefer- und Nachhaltigkeitsziele
Vordergründiger Fokus auf Optimierung der Materialkosten und Einstandspreise mit dem Fokus auf Total Cost of Ownership (TCO)
Präventive Planung, Steuerung und Kontrolle von Lieferantennetzwerken
Reaktive Aktivitäten bei Lieferstörungen und Ausfällen
Standardisierte Werkzeuge und Prozesse zur Lieferantenentwicklung
Nicht standardisierte Werkzeuge und Prozesse im Einkauf und der Beschaffung
Integration aller Funktionen durch das Lieferantenmanagement als Primärfunktion. Das Lieferantenmanagement als strategischer Wettbewerbsvorteil
Der Einkauf und die Beschaffung als verantwortliche Funktion bei Lieferantenthemen
Einziger Ansprechpartner für Lieferanten und zentrale Steuerung aller Funktionen
Mehrere Ansprechpartner durch unterschiedliche Funktionen
Das Lieferantenmanagement stellt eine Primärfunktion in der Wertschöpfungskette dar, die direkt und aktiv zum Unternehmensergebnis beiträgt.
Die stark ansteigende Verlagerung von aktuellen Wertschöpfungsaktivitäten im Rahmen von Produkten und Dienstleistungen führt automatisch zu einer Vielzahl von Risiken entlang der Wertschöpfungskette. Diese Risiken ergeben sich durch Naturkatastrophen wie Erdbeben oder Flutkatastrophen, politischen Einflüssen, vom Menschen verursachte Umweltkatastrophen, sozio-demographische Faktoren, Kriegen oder ökonomischen Gründen.
Die Notwendigkeit eines aktiven Lieferantenrisikomanagements ist die Konsequenz durch Internationalisierung, Outsourcing und arbeitsteilige Vernetzung der Wertschöpfungstätigkeiten global agierender Wertschöpfungspartner.
Dabei muss die Steuerung der Wertschöpfungsketten so konzipiert werden, dass es keine Lieferausfälle gibt und Reibungsverluste ganz eliminiert minimiert werden (Dust 2019). Die daraus hervorgehenden Schnittstellen von Unternehmen und Zulieferern setzt zur Steuerung der Wertschöpfungsaktivitäten konsequent den Einsatz von flexiblen Organisationsstrukturen, agilen Prozessen und präventiven Werkzeugen voraus. Dies macht ein Umdenken in fast allen, an der externen Wertschöpfung beteiligten, Unternehmensbereichen erforderlich.
Ein ganzheitliches Lieferantenrisikomanagement ist die Basis für eine effiziente Zusammenarbeit mit den Lieferanten in einem global vernetzten Wertschöpfungssystem. Das Lieferantenmanagement ist dabei verantwortlich für die Etablierung von Prozessen und Warnmechanismen zur Vermeidung von Disruptionen, Störungen oder Ausfällen in der Lieferkette (Büsch 2019).
Bild 2.3 zeigt die Phasen eines Produkts mit der Entwicklungs-, Anlauf-, Serien, Auslauf- und Kundenservicephase. Die Entwicklungsphase beginnt mit einer neuen Produktidee und der Entwicklung eines marktreifen Produkts und endet mit der Markteinführung. Während der Entwicklungsphase entstehen hohe Kosten für Grundlagenforschung, Entwicklung und Einführung. Gewinne können in dieser Phase noch nicht erzielt werden. Meist werden in die Entwicklung Lieferanten involviert, die Produkte oder Dienstleistungen erbringen. Die richtige Auswahl ist hier von strategischer Bedeutung, um einen reibungslosen Anlauf und damit eine erfolgreiche Markteinführung des Produkts zu erwirken.
Die Entwicklungsphase ist die wichtigste Phase zur Vermeidung von Störfällen oder Ausfällen in den nachfolgenden Phasen. Abhängig von Eigen- und Fremdleistungen muss das Lieferantenmanagement die richtigen Lieferanten auswählen, um Störungen im weiteren Verlauf zu vermeiden.
In den Entwicklungs- und Anlaufphasen wird das Produkt konzeptionell auf den Markt vom eigenen Unternehmen gebracht (Markteinführung). Innerhalb dieser Phasen (engl.: Frontloading) werden oft Lieferanten eng in die Ideenfindung, Produktentstehung und in den Serienstart mit eingebunden. Die eigene Produktion des Endproduktes ist noch nicht bei 100 % angekommen. Ferner muss das neue Produkt durch Marketingaktivitäten dem Kunden verkauft und schmackhaft gemacht werden. Typische Merkmale dieser Phase sind hohe Marketing-, Werbe- und Vertriebskosten, keine oder niedrige Gewinne, steigende Umsätze, geringe Stückzahlen und die Erreichung der Gewinnschwelle als Übergang in die Serienphase. Neben der Entwicklungsphase hat das Lieferantenmanagement in der Anlaufphase noch Chancen, Störungen und Disruptionen im späteren Verlauf des Produktlebenszyklus mit geeigneten Werkzeugen und Methoden präventiv zu vermeiden. Nach diesem Schritt beginnt die Serienphase, in der Störungen nur noch reaktiv und mit hohen Kosten korrigiert werden können. Gleiches gilt für die Auslauf- und Kundenservicephase.
Bild 2.3Präventivmaßnahmen versus Reaktivmaßnahmen im Phasenmodell eines Produkts
Das Lieferantenmanagement entwickelt Methoden, Prozesse und Werkzeuge zur Vermeidung (präventive Maßnahmen) von Störungen in der Lieferkette. Jedoch reagiert es auch auf aufkommende Lieferausfälle oder Probleme (reaktive Maßnahmen).
