Schneller und besser - Jeremy Gutsche - E-Book

Schneller und besser E-Book

Jeremy Gutsche

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Beschreibung

Wie entwickelt man lukrative Geschäftsideen? Und wie sollte man es nicht machen? Experte Jeremy Gutsche zeigt die psychologischen und kulturellen Fallen auf, die auch kluge Leute davon abhalten, Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen. Es gibt Farmer und Jäger. Farmer nutzen bewährte Methoden und streben die Wiederholung früherer Erfolge an - ihr Ziel: die Bewahrung des Status quo. Jäger reagieren auf die zunehmende Beschleunigung der Welt und sind sich bewusst, dass Stillstand Rückschritt und Untergang bedeutet. Jäger sind unersättlich, neugierig und bereit, zu zerstören, um besser zu werden (Beispiel: Google). Gutsche hat sechs Muster identifiziert, deren Erkennung und Ausnutzung den Weg für Gelegenheiten ebnet. Anhand von ausführlichen Fallbeispielen und Geschichten beschreibt er diese Muster und zeigt auf, wie Individuen und Unternehmen sie für die Entwicklung von Ideen genutzt haben und auch in Zukunft nutzen können.

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Jeremy Gutsche

SCHNELLER & BESSER

Von der Macht bahnbrechender Ideen

Die Originalausgabe erschien unter dem TitelBetter and Faster. The Proven Path to Unstoppable IdeasISBN 978-0-385-34654-2

© Copyright der Originalausgabe 2015:Copyright © 2015 by Jeremy Gutsche Consulting Inc. All rights reserved.This translation published by arrangement with Crown Business,an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC.

© Copyright der deutschen Ausgabe 2015:Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Sascha MattkeGestaltung Cover und Satz: Jürgen Hetz, denksportler GrafikmanufakturHerstellung: Daniela FreitagLektorat: Ursula Prawitz

ISBN 978-3-86470-278-5

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks,der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbankenoder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Datensind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Postfach 1449 • 95305 KulmbachTel: 0 92 21-90 51-0 • Fax: 0 92 21-90 51-44 44E-Mail: [email protected]

SHELAGH GUTSCHE:

Dieses Buch widme ich Dir, meinem Champion von einer Mutter, für alles, was Du getan hast, um zwei glückliche, motivierte, unternehmerische Kinder großzuziehen, und um uns beizubringen, wie wichtig Familie, Freunde und Verständnis für andere Menschen sind.

INHALT

PROLOG

TEIL 1: AUFWACHEN

KAPITEL 1 Der Jäger und der Bauer

KAPITEL 2 Bauernfallen vs. Jägerinstinkte

KAPITEL 3 Wie man einen Jäger großzieht

TEIL 2: JAGEN

KAPITEL 4 Wie Sie Dynamik für sich nutzen

KAPITEL 5 Konvergenz

KAPITEL 6 Divergenz

KAPITEL 7 Zyklizität

KAPITEL 8 Umlenkung

KAPITEL 9 Reduktion

KAPITEL 10 Beschleunigung

TEIL 3: FANGEN

KAPITEL 11 Das Jagdgebiet

KAPITEL 12 Ein Blick auf einzelne Branchen

FAZIT

Anhang: Fallstudien

Ein Restaurant eröffnen in 30 Tagen

Wie man der Welt mehr Bildung bringt

Danksagungen

PROLOG

Papierflieger, Raumschiffe, menschliche Herzen und Origami: Diese vier Sachen scheinen nicht viel miteinander zu tun zu haben. Für Robert Lang aber, einen professionellen Origami-Experten, sieht es ganz anders aus – er nutzt die Kraft des Papierfaltens, um Leben zu retten. Viele von uns haben als Kinder Papierflieger gebastelt, Lang aber hat die alte asiatische Technik zur Leidenschaft seines Lebens gemacht. Seine besondere Reise begann schon in der ersten Klasse, als ihm eine Lehrerin ein Buch über die Origami-Kunst in die Hand drückte – sie hoffte, die ungewöhnliche Herausforderung würde ihn davon abhalten, seine Klassenkameraden zu stören. Der Plan ging auf: Lang wurde besessen von seinem neuen Hobby.

Origami mag Spaß machen, doch viele werden diese Beschäftigung als etwas albern ansehen. Was Langs Lehrerin nicht erkannt hatte: Mit jedem Origami-Flugzeug und jedem Kranich kam Lang Geheimnissen näher, die ihn zu einem wichtigen Innovator in Luftfahrt, Herzchirurgie und Autobau machen sollten. Was konnte er erkennen, das anderen entging? Irgendwann begann er, mehr zu sehen als nur die Kunst.

Er sah Muster.

Muster sind überall um uns herum. Wir essen, sehen, riechen sie und sie kreuzen täglich unseren Weg. Die meisten Leute aber schaffen es nicht, das Gesamtbild zu sehen. Sie erkennen nicht die Ideen, die andere begeistern, nicht die Lücken in Service-Angeboten und nicht die Nischen, in denen man Gewinn machen kann, indem man schlicht anders ist als der Mainstream.

Für Lang aber waren die Muster unübersehbar, vor allem, als er immer tiefer in die Kunst des Papierfaltens eintauchte. Origami ist ein sehr traditionelles Hobby, in dem sich Jahrhunderte lang wenig getan hatte und das nur noch wenig Bedeutung zu haben schien. Manche Formen galten als zu schwierig, um sie nachzubauen, etwa Spinnen, Insekten oder Käfer. Für Lang aber waren diese Grenzen nichts als ein Ansporn für seine Fantasie – das Unmögliche fesselte ihn. Damals wusste er es noch nicht, aber diese Zeit war seine Erweckung.

Tagsüber studierte Lang Elektrotechnik an der Stanford University und bekam zum Abschluss einen Doktortitel vom California Institute of Technology; das Thema seiner Doktorarbeit lautete „Halbleiter-Laser: Neue Geometrien und spektrale Eigenschaften“. Mit seinem Hobby hatte die Arbeit nichts zu tun, doch parallel dazu studierte er weiter die japanischen Großmeister der Faltkunst und brachte sich selbst bei, unglaublich schwierige Konstruktionen zu schaffen – unter anderem Jimmy Carter und Darth Vader aus Papier. Am liebsten wollte er auch Feuerameisen, Einsiedlerkrebse und Drachen falten, doch das überstieg selbst seine Fähigkeiten.

Das Hobby Origami nahm ihn voll und ganz in Anspruch.

Nach seiner Doktorarbeit wurde Lang ein erfolgreicher Forscher im Bereich der Glasfasertechnik. In seiner Freizeit aber frönte er weiter seiner Leidenschaft für die Faltkunst und stieg in die konkurrenzbetonte Unterwelt des japanischen Origami ein. Durch seine Werke wurde er bei den Origami Detectives aufgenommen, einem Zusammenschluss von Papierfaltern aus Japan, die es wagen, von undenkbar komplizierten Falttricks zu träumen, um zum Beispiel Käfer mit Hörnern und Flügeln zu erschaffen.

Arbeit und Hobby wurden für Lang bald eins. Er arbeitete so entschlossen wie der typische verrückte Wissenschaftler und begann, die Wissenschaft hinter seiner Origami-Kunst zu sehen. Er erkannte, dass alle Formen nur wenigen vorhersagbaren Mustern folgen – eine Wahrheit, die Jahrhunderte lang übersehen worden war. Und er entwickelte eine Software für die Berechnung der Faltmuster für fast jede Figur, die man sich vorstellen kann: Wenn er eine einfache Strichzeichnung in das Programm eingab, zeigte es an, wie sie sich falten ließ, was bis dahin als unmöglich galt. Die anderen Origami-Fans gaben der Software bald schon den Namen „Die Geheimwaffe“.

Lang hat Origami revolutioniert. Irgendwann war er endlich auch in der Lage, den begehrten Käfer mit Flügeln zu falten. Der Schwierigkeitsgrad bei Origami-Wettbewerben stieg sprunghaft an, die durchschnittliche Zahl der Faltungen pro Papier verdreifachte sich von dreißig auf hundert.

Schon im Alter von 40 Jahren hatte sich Lang 46 Optoelektronik-Patente gesichert, trotzdem aber gab er seine Forscherkarriere in diesem Bereich auf, um sich hauptberuflich mit Origami zu beschäftigen1 – er wollte sein Leben dem Versuch widmen, noch unerforschte Möglichkeiten zu finden. „Es gab genügend Leute, die sich mit Lasern beschäftigten“, sagte er. „Bei Origami war es anders: Wenn ich bestimmte Sachen nicht gemacht hätte, hätte sie niemand gemacht.“

Lang hatte Recht, doch in seiner Aussage versteckt sich noch eine weitere Botschaft: Ihm war klar geworden, dass Origami nützlich für eine Welt sein könnte, die dringend Lösungen braucht. Langs Durchbrüche zeigten, wie kreative Falttechniken eine Reihe von mechanischen Konstruktionsproblemen lösen könnten. Als die NASA eine revolutionäre Methode brauchte, um ein Teleskop gefaltet in einem Raumschiff unterzubringen, machte sie sich Langs Können zunutze. Als ein deutscher Autohersteller eine bessere Technik zum Verstauen von Airbags brauchte, lag die Lösung ebenfalls in Langs Origami. Heute nutzen Biotechniker seinen Ansatz sogar, um DNA-Stränge zu verdichten.

„Fast jede Innovation entsteht dadurch, dass man Verbindungen zwischen Gebieten schafft, die andere Leute nicht erkennen“, erklärte mir Lang. Um Chancen zu finden, so sagte er, solle man „nach Verbindungen suchen und versuchen, die Muster zu verstehen. Eine Verbindung zwischen zwei Gebieten zu sehen, ist ein guter Anfang. Aber wenn man auch das zugrundeliegende Muster erkennt, ist es leichter, ähnliche Arten von Verbindungen auch in anderen Bereichen zu finden.“

Langs scheinbar magische Fähigkeit, Origami über seine ursprünglichen Wurzeln hinaus weiterzuentwickeln, ist eine gute Metapher für dieses Buch. Seine Lehre: Irgendwo da draußen gibt es Ihre große Idee wahrscheinlich schon – Sie müssen nur wissen, wo Sie suchen sollten. Indem Sie lernen, an allen möglichen ungewöhnlichen Orten Muster zu finden, können Sie von Fortschritten in anderen Branchen profitieren, Ihre Suche nach neuen Ideen beschleunigen und Ihr Potenzial besser realisieren.

Allerdings gibt es dabei einen Haken: Ein Bewusstsein für Muster zu entwickeln ist nicht so einfach, wie es vielleicht scheint. In den 1950er Jahren betrug die durchschnittliche Lebensdauer eines Fortune-500-Unternehmens 75 Jahre, ähnlich wie bei einem Menschen. Heute ist dieser Wert auf die typische Lebenszeit eines Hundes gesunken – 15 Jahre, und manche erwarten, dass es bald nur noch fünf Jahre sein werden.2 Unternehmen schaffen es nicht, sich anzupassen. Im vergangenen Jahrzehnt sind Kodak, Border’s, Trump Entertainment, Hostess Foods und Tower Records gescheitert, hinzu kommen all die Fluggesellschaften, Banken und Autohersteller in den USA, die mit vielen Milliarden an staatlichen Hilfsgeldern gerettet werden mussten. Ganz offensichtlich müssen wir besser darin werden, die zerstörerischen Muster zu entdecken, die uns regelmäßig überrollen wie eine Flutwelle. Aber ebenso müssen wir lernen, ganz oben auf diesen Wellen zu starten und sie so weit zu reiten, wie es nur geht.

Ich habe in den letzten Jahren Hunderte von großen Marken beraten, von Coca-Cola über IBM bis zu Victoria’s Secret. Dabei habe ich etwas gelernt: Das Einzige, das noch mächtiger ist als eine Idee, ist die Kultur, die sie nährt – oder verhindert. Unter anderem soll dieses Buch deshalb Möglichkeiten aufzeigen, psychologische und kulturelle Fallen zu umgehen, die dafür sorgen können, dass intelligente Menschen Chancen übersehen.

DIE KRAFT DER MASSE

Viele Jahre lang habe ich nach meiner eigenen Idee als Unternehmer gesucht, doch wie so viele Menschen fand ich lange keine, die mich selbst so richtig überzeugte. Im Alter von 29 Jahren hatte ich schon als Management-Berater gearbeitet, als Analytik-Leiter, als Innovationschef und zuletzt als Direktor bei einer Bank. Meine Karriere bestand darin, anderen Leuten beim Finden ihrer Ideen zu helfen, auf meine eigene aber stieß ich dabei nicht. Eines frühen Morgens entwickelte ich deshalb eine Online-Community namens Trend Hunter, in der die Nutzer geschäftliche Ideen austauschen sollten. Ich hoffte, dass irgendjemand aus irgendeinem Ort der Welt mir dabei helfen würde, meine Inspiration zu finden. Doch als die Seite explosiv zu wachsen begann, wurde mir klar: Meine Chance lag in Trend Hunter selbst.

DIE FORSCHUNGSARBEIT HINTER DIESEM BUCH

Auf den ersten Blick könnte man Trend Hunter für eine normale Medienseite halten. In Wirklichkeit aber ist sie mit Bedacht so angelegt, dass sie als ein riesiges Forschungslabor funktioniert. Stellen Sie sich vor, Sie hätten sechs Basketball-Stadien voller Experten zur Verfügung, die für Sie auf Ideenjagd gehen. Stellen Sie sich weiter vor, Sie könnten die Attraktivität einer Idee an Tausenden oder manchmal sogar Hunderttausenden Menschen testen. Genau darum geht es bei Trend Hunter. Bis heute haben wir eine Viertelmillion Produkte analysiert.

Traditionell wird das Feld der Trendforschung von Gurus und Bauchgefühl dominiert. Wir haben einen anderen Ansatz gewählt, indem wir die Meinungen vieler Leute zu einem Pool vereinen. 2007, ein Jahr vor dem Börsencrash, registrierten wir abnehmende Begeisterung für Luxus, eine Zunahme bei etwas, das wir als „Kreditklemme-Mode“ bezeichneten, und eine „Rückkehr in die Küche“ – drei entscheidende Änderungen im Konsumverhalten, die frühzeitig einen Markt für neue Produkte und Dienstleistungen erkennen ließen. Im Jahr zuvor, 2006, hatten wir vorhergesagt, dass Werbetreibende ihre Budgets vom Fernsehen ins Internet verlagern würden, und 2007 stellten wir Twitter als mächtige neue Marketing-Plattform heraus, obwohl es den Dienst damals erst seit ein paar Monaten gab. Immer wieder hat Trend Hunter seine Wirksamkeit als globale Ideenmaschine bewiesen. Die Seite ist nicht auf die Fähigkeiten irgendeiner Einzelperson beschränkt. Stattdessen gewinnt sie ihre überraschende Prognosekraft durch die Beiträge von Millionen hemmungslos neugieriger Menschen.

Als wir damit begannen, Unternehmen eigene Marktforschung durch Trend-Hunter-Experten anzubieten, nahm unsere Kundenzahl explosiv zu. Dadurch bekamen wir wertvolle Einblicke in einige der schwierigsten Innovationsprobleme, mit denen es heutige Unternehmen zu tun haben. An einem ganz normalen Tag sagten wir vielleicht zukünftige Bedienkonzepte für Samsung oder Intel voraus, halfen Adidas, für seinen nächsten Schuh-Hit Anleihen bei der Popkultur zu nehmen, oder lieferten Inspiration für kreative neue Spielzeuge von Crayola. Diese Aufträge gaben uns die seltene Chance, unsere Methode harten Praxistests zu unterziehen und zu lernen, wie die besten Innovatoren der Welt ihrer Zeit voraus bleiben.

Auf diesem Weg haben wir mit fast tausend Innovatoren, Entrepreneuren und Kunden gesprochen, um mehr über ihre Geheimnisse zu erfahren. Auf Grundlage dieser Forschungsarbeit finden Sie in diesem Buch sechs konkrete Muster, die Sie als Abkürzung auf der Suche nach Ihren Chancen benutzen können. Zwar gibt es auch reichlich Datenmaterial dazu, doch ich erzähle lieber Geschichten – nicht nur die üblichen, sondern solche, die Sie wahrscheinlich noch nie gehört haben, über Menschen aus allen möglichen Bereichen der Wirtschaft, die Unglaubliches geschafft haben. Indem Sie verstehen, wie konkrete Personen und Unternehmen Muster in den Griff bekommen haben, können auch Sie die Fähigkeit entwickeln, innovativer, intelligenter und geschickter zu sein als andere.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß dabei.

1) Susan Orlean, „The Origami Lab“, The New Yorker, 19. Februar 2007, http://www.newyorker.com/reporting/2007/02/19/070219fa_fact_orlean?currentPage=2

2) Steve Denning, „Why Did IBM Survive“, Forbes, 10. Juli 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/07/10/why-did-ibm-survive

TEIL 1

AUFWACHEN

KAPITEL 1

DER JÄGER UND DER BAUER

Wir leben in einem Zeitalter beispiellosen Wandels, und nur zu leicht könnte man meinen, es gebe eine endlose Zahl von Chancen für uns. Das allein aber reicht nicht aus: Um von all dem Wandel profitieren zu können, müssen wir auch klug genug sein – also weit genug entwickelt. Wir müssen unsere Wurzeln als „Bauern“ hinter uns lassen und den „Jäger“ in uns wiederentdecken.

Vor 10.000 Jahren hat sich etwas verändert. Jemand pflanzte die ersten Samen und läutete damit ein neues Zeitalter ein. Erstmals bekam die Menschheit eine verlässliche Nahrungsquelle, so dass es nicht mehr nötig war, mit viel Zeitaufwand wild wachsende Pflanzen zu suchen und nomadisch Tiere zu jagen. Die Menschen konnten sesshaft werden, Gemeinschaften aufbauen und Besitztümer ansammeln. In den folgenden 500 Generationen waren Vorhersagbarkeit und die Bewahrung der Ordnung am vorrangig. Wir entwickelten uns zu hervorragenden Bauern. Es ist wirklich einfach: Wenn wir eine Anbaufläche gefunden haben, sind wir neurologisch darauf gepolt, die Kette von Entscheidungen zu wiederholen, die uns die letzte Ernte eingebracht haben. Diese Verdrahtung kann man noch heute an der Art und Weise erkennen, wie sich die meisten Unternehmen verhalten: Wenn sie erst einmal erfolgreich geworden sind, stellen sie Regeln, Verfahren und Richtlinien auf, um den Status Quo zu sichern.

Jeder ist ein Bauer. Ihr „Feld“ könnte Ihr Job sein, Ihr Produkt oder Ihre Marke – aber immer werden Sie, wenn Sie fruchtbaren Boden finden, reflexartig mit dem Ackerbau beginnen. Ihre neurologischen Präferenzen übernehmen die Kontrolle, und plötzlich wollen Sie nur noch Ihr Werk schützen und unbedingt das wiederholen, von dem sie hoffen, dass es die vorige Ernte noch einmal einbringen wird.

Diese Neigung hat uns in den letzten 10.000 Jahren gute Dienste geleistet. Für den rapiden Wandel der heutigen Zeit aber ist sie eine schlechte Voraussetzung. Um uns von ihr zu befreien, müssen wir unsere bäuerlich Voreingenommenheit besser verstehen und herausfinden, wie wir den Jäger in uns aufwecken können. Natürlich wird man hier verleitet zu denken: „Aber ich bin doch schon ein Jäger. Deshalb lese ich ja dieses Buch. Warum kann ich mich nicht einfach über die Muster informieren und dann endlich loslegen?“. Genau in dieser Ungeduld aber liegt eine große Gefahr. Wenn Sie in die Bauernfallen tappen, werden Sie es nicht schaffen, das volle Potenzial von Mustern zu nutzen. Hören Sie also gut zu.

DER BAUER: HUSTENSAFT, MERKWÜRDIGE MOMENTE UND SEX-APPEAL

Roy Raymond war eine 1970er-Jahre-Version der ehrgeizigen kalifornischen Entrepreneure von heute. Er hatte Management an der Stanford University studiert und war auf der Suche nach einem Geschäftskonzept, das er als sein eigenes bezeichnen konnte. In seinem Job bei Vicks, einem Hersteller von rezeptfreiem Hustensaft, konnte er dergleichen nicht finden. Eines Tages brauchte er ein Geschenk für seine Frau und ging dafür in die Unterwäscheabteilung eines Kaufhauses in der Nähe. Diese Erfahrung war, um es sehr vorsichtig auszudrücken, schwierig. Er habe sich gefühlt „wie ein unerwünschter Eindringling“, beschämt und verloren zwischen „Regalen voller Frotteekleidung und hässlichen Nachthemden aus Nylon mit Blumenmustern“.1

Doch das unangenehme Gefühl brachte Raymond auf eine Idee: Wie wäre es mit einem männerfreundlichen Geschäft, in dem Männer Unterwäsche für ihre Freundinnen oder Ehefrauen kaufen können? Raymonds Idee basierte auf zwei Überlegungen: Erstens würde ein auf Männer ausgerichteter Unterwäsche-Laden es ihnen leichter machen, dort einzukaufen; und zweitens würde wirklich sexy Unterwäsche bei Männern und Frauen ein echter Hit sein.

Im Jahr 1977 erbettelte und lieh sich Raymond von Verwandten 80.000 Dollar für die Eröffnung eines kleinen Dessousladens. Mit holzgetäfelten Wänden, schicken Produkten und einer hochwertigen, männlich orientierten Gestaltung kam das Geschäft schon im ersten Jahr auf einen Umsatz von einer halben Million Dollar. Mit diesem Erfolg finanzierte Raymond drei weitere Standorte. Zudem wollte er landesweit aktiv werden, also brachte er einen Katalog für Bestellungen per Post heraus, der bald zum Branchengespräch wurde – und noch mehr Aufmerksamkeit auf sich zog, als er allerorten in Männer-Umkleidekabinen aufgehängt wurde. Innerhalb weniger Jahre eröffnete Raymond immer neue Filialen und machte Umsätze in Millionenhöhe.

Inzwischen werden Sie wahrscheinlich erraten haben, dass hier von Victoria’s Secret die Rede ist – auch wenn diese internationale Kette heute nur noch wenig von Raymonds altem Geschäftsmodell erkennen lässt. Raymond hat vieles richtig gemacht, unter anderem die Transformation einer schlecht funktionierenden Shopping-Erfahrung in ein lukratives Einzelhandelskonzept und das Ausnutzen einer noch unerschlossenen Nische; für beides wurde er zu Recht belohnt. Trotz dieser geschickten Schachzüge aber erkannte er nicht den Gesamtzusammenhang. Wie sich natürlich bald zeigte, wird die meiste Unterwäsche von Frauen gekauft, nicht von Männern – also richtete sich Raymonds Marketing an das falsche Geschlecht. Tatsächlich war der wichtigste Grund dafür, dass auch Frauen in seine Läden kamen, die schicke Wäsche, aber nicht deshalb, weil sie Männer glücklich macht. All das übersah Raymond. Irgendwann steuerte seine Kette auf die Insolvenz zu und er musste die Kontrolle über das Unternehmen an den Einzelhandelsmagnaten Leslie Wexner abtreten.

Innerhalb weniger Monate nahm das neue Management eine radikale Neupositionierung der Filialen und des Katalogs vor: Bilder, Marke, Farben und Stile wurden sämtlich auf einen eher weiblichen Geschmack umgestellt. Der neue, an Frauen orientierte Ansatz funktionierte hervorragend. Das Ergebnis: Innerhalb von drei Jahrzehnten wurde aus Victoria’s Secret eine Megamarke mit 6 Milliarden Dollar Umsatz.

Angesichts des Ausmaßes seiner Fehleinschätzungen wäre es nur zu leicht, Raymond als unfähig abzutun. Er übersah das Offensichtliche, könnte man sagen. Doch man sollte nicht vergessen, dass seine ersten Läden Millionen verdienten. Er hatte eine bewährte Formel, und an der hielt er viele Jahre lang fest.

Leider war Raymond, so wie viele Einzelpersonen und Teams, nur zu gern bereit, die Rolle des Bauern zu spielen. Wenn er experimentierfreudiger gewesen wäre und sich getraut hätte, seine festen Überzeugungen beiseite zu stellen, hätte er die enormen Chancen, die auf sein Unternehmen warteten, vielleicht in vollem Umfang selbst nutzen können.

Und welche Chancen entgehen Ihnen genau jetzt? Wie viele Geschäftsideen, die sich für einen Durchbruch eignen würden, sind nur ein paar Schritte entfernt von dem, an dem Sie gerade arbeiten? Die Realität ist, dass Sie es nicht wissen können. Anders als Raymond werden die meisten von uns nie zuschauen, wie jemand kommt, unseren Job übernimmt und ihn weitaus besser erledigt.

Das Scheitern von Raymond war katastrophal, doch seine Schwächen sind auch bei anderen Unternehmen und Unternehmern weit verbreitet. Raymond wurde von den drei Bauernfallen erwischt: Er war zufrieden mit seinem Erfolg, wiederholte sich und hing zu sehr an seinen eigenen Überzeugungen.

So merkwürdig es sich anhören mag: Eine Lehren, die wir aus diesen Fallen ziehen können, lautet, dass „gut in etwas sein“ nicht unbedingt von Vorteil ist, so schwer es auch zu begreifen scheint. Denn letztlich kann es verhindern, dass Sie Ihr volles Potenzial ausschöpfen.

DER JÄGER: MODE, JEANS UND KEINE FOTOS

Um zu verstehen, wie sich diese verbreiteten Fallen umgehen lassen, hilft ein Blick auf einen eher ungewöhnlichen Jäger: einen 78 Jahre alten Mann, der in der lebhaften spanischen Hafenstadt Coruña lebt und fast jeden Tag dasselbe blaue Outfit trägt. Zu Mittag isst er in der Kantine seines Unternehmens, Urlaub macht er nur selten, Interviews gibt er nicht. Bis 1999 wurde kein einziges Foto von dem mysteriösen Mann veröffentlicht.

Dass er sich dann doch darauf einließ, fotografiert zu werden, kam tatsächlich nur daher, dass er im Zuge des Börsengangs seines Unternehmens keine andere Wahl hatte. Seine Milliarden verdiente er, indem er das Modegeschäft revolutionierte, und heute ist er der drittreichste Mensch der Welt, reicher als Warren Buffet oder Larry Ellison, nur übertroffen von Carlos Slim und Bill Gates.

Amancio Ortega ist der Gründer von Zara, einer florierenden internationalen Modekette. Man könnte sie für ein Unternehmen wie jedes andere in der Branche halten, tatsächlich aber ist Zara vollkommen anders. Der Modedirektor von Louis Vuitton bezeichnet Ortegas Unternehmen als den „wahrscheinlich innovativsten und zerstörerischsten Einzelhändler der Welt“ 2. Das Unternehmen macht keine Werbung, weil es das nicht kann und nicht muss. Es hat nicht jedes Design und jede Größe auf Lager, und die angebotenen Stile sind oft nicht aufeinander abgestimmt. Und genau das ist der Grund für seinen Erfolg.

Wenn Sie verstehen, wie Ortega mit Zara so sagenhaft reich geworden ist, werden Sie auch die Zukunft der Wirtschaft verstehen – und zwar in jeder Branche. Denn die Lehren daraus gelten nicht nur für Mode.

Der erste Faktor ist Schnelligkeit. Ein normales Bekleidungsunternehmen braucht mehrere Monate oder sogar ein ganzes Jahr, um aus Entwürfen verkaufsfertige Produkte zu machen. Bei Zara dauert es nur 14 Tage.3

Designer und Schnittmacher bei Zara liefern jeden Tag mehrere Entwürfe, die dann in der Fabrik vor Ort rasch produziert werden. Outsourcing nach China kommt nicht in Frage, weil die große Entfernung Verzögerungen bedeuten würde. Dabei arbeitet das Unternehmen zunächst häufig mit Rohtextilien, die noch nicht ganz fertig und beinahe farblos sind. Dadurch kann die Entscheidung über die Farbe bis zur letzten Minute aufgeschoben werden.

Wenn die neueste Idee bei Zara ein kleines rotes Kleid mit Kragen ist, werden fünf Größen dieses Design produziert und in jede der 2000 Filialen transportiert – alles innerhalb von zwei Wochen. Wenn Sie dieses rote Kleid kaufen, werden Sie vom Verkäufer gefragt, warum es Ihnen gefällt. Solche Fragen mögen unschuldig wirken, doch am Ende des Tages melden die vielen Ladenbesitzer die Antworten zurück an die Zentrale. Wenn genügend Frauen das Kleid mögen, nicht aber seinen Kragen, entwirft der Designer eine neue Variante ohne Kragen, die dann wieder innerhalb von 14 Tagen alle 2000 Läden erreicht.

Schlanke Lagerhaltung hat eine ganze Reihe von Vorteilen. Nur selten bleibt das Unternehmen auf unverkäuflicher Kleidung sitzen, und Werbung ist unnötig, irrelevant und unmöglich – es ist einfach nicht logisch, auf einem Plakat ein Kleid zu zeigen, das nächste Woche vielleicht gar nicht mehr zu haben ist. Zusätzlich verstärkt die begrenzte Verfügbarkeit das Gefühl der Exklusivität. Wer den heißen neuen Rock von dieser Woche bekommt, kann sich glücklich schätzen, aber wer zögert, wird ihn vielleicht nie wieder finden. Das weckt ein Gefühl der Dringlichkeit und macht sich die Räuber-Beute-Psychologie zunutze, die so viele Einkäufer antreibt. Und die Kunden sind froh über die beruhigende Aussicht, dass höchstwahrscheinlich keine Kollegin im selben Zara-Kleid zur Arbeit kommen wird.

Diese ungewöhnlichen Methoden haben dazu beigetragen, dass Zara einer der am schnellsten wachsenden und disruptivsten Einzelhändler der Welt werden konnte. In einem Porträt des Unternehmens schrieb die britische Zeitung The Telegraph, die Eröffnung einer Zara-Filiale sei „ein Zeichen für eine Stadt mit Stil“. Eine junge Frau wurde in dem Artikel mit den Worten „Gottseidank sind wir jetzt bei Mode kein Drittweltland mehr“ zitiert.4

Anders als der von mir beschriebene Archetyp des Bauern ist Ortega nie ganz zufrieden. Er ist unersättlich. Um es mit seinen eigenen Worten zu sagen: Ob man Designer ist oder Ladeninhaber, „es geht jeden Tag darum, sich selbst zu verbessern und nach neuen Chancen zu suchen“. Ortega tappt nicht in die Wiederholungsfalle, und er versucht auch nicht, irgendwelche Designs zu schützen. Er ist hemmungslos neugierig und immer bereit, Bewährtes zu zerstören.

Genau das sind die drei Instinkte des Jägers: Unersättlichkeit, Neugier und Bereitschaft zur Zerstörung.

DEN INNEREN JÄGER AUFWECKEN

Diese Konzepte mögen sich ganz einfach anhören, ihre Umsetzung in die Praxis aber ist eine ganz andere Sache. Der erste Schritt dazu ist das Aufwachen, ein Prozess, an den ich bei einem Telefongespräch zur Vorbereitung einer Keynote-Rede für ein Unternehmen erinnert wurde. Der CEO des Unternehmens redete auf mich ein wie der NLP-Trainer Tony Robbins – dabei war doch ich derjenige, der die Motivationsrede halten sollte.

Mein Gastgeber war der Chef eines mehrere Milliarden Dollar schweren Versicherungsunternehmens, das immer noch wuchs, aber nicht so schnell, wie seine Aktionäre es gern gesehen hätten. Der CEO verschwendete keine Zeit: „Kann ich offen zu Ihnen sein? Können wir einfach so sprechen, als wären wir zwei Mädchen in einer Umkleidekabine?“, fragte er mich. Ich verstand den Vergleich nicht recht, stimmte aber gern zu.

Was folgte, war eine heftige Tirade, die sich entwickelte wie eine Ansprache von einem taffen Football-Trainer, dessen Team zur Halbzeit zurückliegt. „Unsere Marke ist wie ein Löwe. Wir sind als Könige groß geworden. Wir haben unser Land beansprucht. Aber jetzt sind wir immer noch derselbe große Löwe und schlafen unter einem Baum. Die Leute kommen zur Arbeit, verdienen ihren Lebensunterhalt, bezahlen ihre Hypotheken und gehen nach Hause. Wir sind gut, aber nicht hervorragend. Wir haben unseren Hunger verloren. Wir sind ein Löwe, der unter einem Baum sitzt und zusieht, wie die Hyänen in sein Territorium eindringen. Sie kommen ganz nah an uns heran. Sie kratzen. Sie drängeln. Sie nehmen uns das Essen weg. Ab einem bestimmten Punkt müssen wir uns daran erinnern, dass wir ein verdammter Löwe sind. Wir müssen aufstehen und verdammt nochmal brüllen!“.

Der Feind dieses Jägers war die Zufriedenheit, und er war sich ihrer mehr als bewusst – er war von ihr besessen. „Es muss sich etwas ändern“, grollte der CEO, „und zwar jetzt. Entweder begleiten mich die Leute in der neuen Weltordnung, oder eben nicht. Und das könnte bedeuten, dass nicht jeder weiter für seinen Job geeignet ist. Es könnte bedeuten, dass Leute sich verändern müssen. Eines aber ist sicher“, donnerte er, „wir sind Jäger, und jetzt ist für uns an der Zeit zu jagen!“.

Viele der mächtigsten Unternehmen von heute sind hervorragende Löwen. Sie sind in der Lage, energisch neues Territorium zu beanspruchen. Doch wenn sie das getan haben, neigen sie oft dazu, eine Pause zu machen und sich im eigenen Ruhm zu sonnen – als Könige des Dschungels können sie sich nicht vorstellen, entthront zu werden. Doch diese Einstellung bleibt nicht unentdeckt – der Rest des Tierreichs bekommt bald Wind von dieser Selbstgefälligkeit. Die Tiere riechen und kennen sie. Die Hyänen werden mutiger und hungriger.

In einer Geschäftswelt, die nicht mehr von Vorhersagbarkeit und Stabilität geprägt ist, müssen Sie sich anpassen. Es ist Zeit, aus dem Schatten Ihrer Vorgänger zu treten – und Ihre Waffen zu schärfen. Jäger achten auf Spuren, lauschen auf Schritte und schnüffeln nach den Gerüchen, die zu Chancen führen. Wenn ihr Speer das Ziel verfehlt, werfen sie einen weiteren oder bauen eine bessere Waffe. Jäger bewerten Signale kontinuierlich neu und suchen neue Muster, die ihnen dabei helfen, der nächsten Beute auf die Spur zu kommen.

Jetzt ist die Zeit, den Jäger in Ihnen aufzuwecken. Legen Sie los. Schlemmen Sie, während der Löwe noch döst. Schaffen Sie eine Kultur der Schnelligkeit und machen Sie sich klar, dass Ihr wichtigster Vorteil in Ihrer Fähigkeit liegt, Ihre Kunden zu verstehen, sich anzupassen und schnelle Lösungen zu entwickeln.

Es kommt nicht darauf an, wie groß Sie sind. Stehen Sie auf, erheben Sie Ansprüche und brüllen Sie.

1) Emily Newhall, „A Catalog-Business Boom“, Newsweek, 16. November 1981

2) „Zara, a Spanish Success Story“, CNN, 15. Juni 2001, http://edition.cnn.com/BUSINESS/programs/yourbusiness/stories2001/zara

3) „The Reclusive Billionaire: Secret Life of Zara Boss Amancio Ortega and His ‚Fast Fashion‘ Empire“, The Age, 5. März 2013, http://www.theage.com.au/executive-style/management/thereclusive-billionaire-secret-life-of-zara-boss-amancio-ortega-and-his-fast-fashion-empire-20130305-2fhne.html

4) Marion Hume, „The Secrets of Zara’s Success“, The Telegraph (London), 22. Juni 2011, http://fashion.telegraph.co.uk/news-features/TMG8589217/The-secrets-of-Zaras-success.html

KAPITEL 2

BAUERNFALLEN VS. JÄGERINSTINKTE

Um den Jäger in Ihnen aufzuwecken, so habe ich weiter oben erklärt, müssen Sie die Bauernfallen besser verstehen. Und Sie müssen den Instinkt entwickeln, mit dem Sie diesen Fallen entgehen können.

BAUERNFALLE NUMMER 1: SELBSTZUFRIEDENHEIT

Vor 30 Jahren konnten Baby-Boomer ihre Karriere bei Großunternehmen in der Gewissheit beginnen, dass ihre großen, stabilen Arbeitgeber ihnen den Rest ihres Arbeitslebens über stetig steigende Gehälter zahlen würden. Damit ist es vorbei. Heute scheitern selbst ansonsten gut geleitete Unternehmen daran, sich anzupassen. Der wichtigste Grund dafür ist Selbstzufriedenheit, die so häufig wie heimtückisch Einzug in die Unternehmenskultur hält.

In meinem ersten Buch, Exploiting Chaos, habe ich über ein Unternehmen mit Kultstatus berichtet, das Regeln neu geschrieben und die Kommunikation neu erfunden hat. Innovation lag ihm im Blut: Es erfand automatische Rechtschreibkorrektur, Grammatikkorrektur und Laptops zur Textverarbeitung. 1989 machte es eine halbe Milliarde Dollar Umsatz und verzeichnete immer noch Wachstum. Die meisten Leute würden glauben, dass ich damit Apple, Microsoft, HP, IBM oder Xerox meine, doch das ist weit gefehlt: Die Rede ist von Smith Corona, dem besten Schreibmaschinenhersteller der Welt.

In einem Joint-Venture mit Acer versuchte sich Smith Corona ab 1990 durchaus auch im Computerbereich. Doch schon nach weniger als zwei Jahren beendete der CEO diesen Ausflug abrupt und erklärte: „Viele Leute halten das Geschäft mit Schreibmaschinen und Texteditoren für eine sterbende Branche, aber das ist vollkommen falsch. Es gibt immer noch einen starken Markt für unsere Produkte in den USA und im Rest der Welt.“ 1

Die fragwürdige Wortwahl, das schreckliche Timing und der Mangel an Weitsicht des CEO waren außergewöhnlich. Drei Jahre später musste Smith Corona Insolvenz anmelden. Acer dagegen wurde zwischendurch zum zweitgrößten PC-Hersteller der Welt.

Smith Corona ist kein Einzelfall. Im Verlauf der letzten Jahrzehnte sind schon viele ehemals dominierende Unternehmen abgestürzt. Zum Beispiel gab es eine Zeit, in der Yuppies in Unternehmen begeistert mit ihrer Blackberry-Sucht kokettierten. Um seine führende Position zu bewahren, baute Blackberry (anfangs noch unter dem Namen Research in Motion) eine starke Marke für Geschäftskunden auf, die mit beispielloser Sicherheit und Zuverlässigkeit auftrumpfte. Diese Qualitäten verschafften dem Unternehmen das Äquivalent eines Burggrabens um mittelalterliche Schlösser und verhinderten, dass Konkurrenten in den Markt für Unternehmenskunden eindringen konnten. Doch die Fokussierung nach innen und die Selbstzufriedenheit machten das Unternehmen blind für das Potenzial des rasch wachsenden Konsumentenmarktes – und genau diese Kurzsichtigkeit läutete seinen Niedergang ein. Scharen von durchschnittlichen Privatkunden griffen zu den schicken Angeboten von Apple und Samsung. Mit der Zeit machten die neu gestarteten Anbieter auch Fortschritte bei Sicherheit und Zuverlässigkeit und begannen, sich auf dem von Blackberry geliebten Markt für Unternehmenskunden breitzumachen. Das war der K.O.-Schlag, den Blackberry nicht kommen sah und der das Unternehmen in eine verheerende Abwärtsspirale stürzte.

Dass es auf unternehmerischer Ebene zu Selbstgefälligkeit kommen kann, ist leicht nachvollziehbar. Doch die Falle erwischt auch einzelne Personen. Viel zu oft bauen Menschen ihre Karriere um oberflächliche, kurzfristige Ziele herum auf – nur um dann festzustellen, dass sie von falsch gesetzten Anreizen und starren Strukturen eingeengt werden. So berichtete der Sportsender ESPN in einem Dokumentarfilm mit dem Titel Broke (Pleite), dass 78 Prozent der Spieler in der US-Footballliga NFL innerhalb von ein paar Jahren nach ihrer aktiven Zeit pleite oder so gut wie pleite sind; 60 Prozent der Ruheständler in der Basketball- Liga NBA ergeht es ebenso. Ähnlich spektakuläre Aufstiege und Abstürze kann man auch bei Filmstars, Rappern, Eigentümern von Kleinunternehmen und mit Wagniskapital finanzierten Entrepreneuren beobachten. Das Muster wird millionenfach wiederholt und es zeigt ein tiefer liegendes Problem, das mit der beschränkten Fähigkeit von Menschen, mit dem Wandel umzugehen, zusammenhängt.

Nehmen wir zum Beispiel Aufstieg und Fall von M.C. Hammer, einem der größten Erfolge und gleichzeitig Misserfolge in der Geschichte der Rap-Musik. Wer sich seine Story nur oberflächlich ansieht, könnte glauben, Hammer sei ein One-Hit-Wonder mit wenig Antrieb und Talent gewesen. In Wirklichkeit aber arbeitete er unglaublich hart. Nach drei Jahren bei der Navy unterschrieb er nicht einfach bei einem Plattenlabel, sondern gründete sein eigenes, weil er wusste, dass die Plattenfirmen oft mehr von den Einnahmen behalten als die Künstler selbst. Anfangs war er ständig mit Promotion beschäftigt und verkaufte Platten aus dem Kofferraum seines Autos. Und obwohl die meisten Leute nach Too Legit to Quit, seinem Megahit von 1991, kein Interesse mehr zeigten, arbeitete er immer weiter und brachte noch acht weitere Alben heraus.

Am Gipfel seines finanziellen Erfolgs jedoch machte Hammer einen kolossalen Fehler. Er gab weitaus mehr aus, als er je verdienen konnte – eine Zeitlang ließ er sich seine Entourage pro Monat rund eine halbe Million Dollar kosten. Dann ließ seine Popularität rapide nach. Seine Hitsingle mit dem passenden Titel „U Can’t Touch This“ aus dem Jahr 1989 war selbst eine Metapher dafür, dass er ganz oben stand. Doch gute Zeiten dauern nicht ewig, und wie so viele steil gestiegene und dann abgestürzte Rapper vor ihm stand auch Hammer eine harte Landung bevor. Bis 1996 hatte er sein Vermögen von 33 Millionen Dollar ausgegeben, er meldete Insolvenz an, und M.C. Hammer war Geschichte.

Zahllose Unternehmen scheinen sich ein Beispiel an M.C. Hammer zu nehmen. Sie schaffen es nicht, sich anzupassen und geben sinnlos Millionen Dollar für Marketing und Innovationen aus. Bei Unternehmen, die einmal erfolgreich waren, hat das oft besonders dramatische Züge. Erfolg führt zu einer Art von Selbstzufriedenheit, bei der Mitarbeiter in die Falle „Spielen mit dem Geld des Hauses“ geraten. Der Ausdruck kommt aus dem Glücksspiel und bezieht sich auf die Tatsache, dass Spieler nach einem großen Gewinn oft zu hohe Risiken eingehen – sie setzen ihr neues Geld so gedankenlos aufs Spiel, als ob es noch dem Casino (das als „das Haus“ bezeichnet wird) gehören würde.

JÄGERINSTINKT NUMMER 1: UNERSÄTTLICHKEIT

Um nicht selbstzufrieden zu werden, müssen Sie unersättlich sein. Fressen oder gefressen werden – das ist der wichtigste Antrieb für den Jäger. Zwar genießen auch Jäger gelegentlich ein Festmahl, viel häufiger aber suchen sie den Horizont nach ihrer nächsten Mahlzeit ab. In einer Kultur, die besessen davon ist, dem Kunden zu gefallen, ist es hilfreich, dass es auch Jäger gibt.

Richard Fairbank ist der Amancio Ortega der Kreditkartenbranche. Wie Ortega ist er wohlhabend und öffentlichkeitsscheu, und er gehört nicht zu den Menschen, die die meisten anderen kennen oder erkennen würden. Aber er ist der Gründer der bemerkenswert erfolgreichen Capital One Bank.

Im Jahr 2006 begann Capital One mit der Ausstrahlung einer Reihe von bestens aufgenommenen Werbespots, in denen Banker als „Westgoten“ dargestellt wurden. Die Botschaft: Wenn eine Bande barbarischer Banker vorhat, Ihre Ersparnisse auszuplündern, wollen Sie bestimmt, dass jemand an Ihrer Seite steht. Diese Metapher sollte den Unterschied zwischen Banken der alten Schule und Capital One klarmachen.

2014 hatten schon fast 50 Millionen Menschen eine Karte von Capital One im Portemonnaie. Bis dahin hatte fast jede Kreditkarte einen Zinssatz von 20 Prozent und eine Jahresgebühr gekostet – eine Finanzwelt in ‚Einheitsgröße‘, dominiert von den alteingesessenen Banken. Fairbanks Überzeugung war, dass eine konsequente Fokussierung auf Daten und Analytik – ähnlich wie Ortegas Vorliebe, Modetrends zu erfassen – ein ganz anderes Modell ermöglichen würde: Wer seine Kunden ganz genau kennt, kann besser voraussagen, wie sie das Produkt nutzen, ob sie Kredite zurückzahlen und wofür sie sich interessieren. Auf dieser Grundlage wären individuelle Zinssätze, Gebühren und Extras möglich, die keine andere Bank bieten könnte.

Schon 1999, als die meisten Konkurrenten noch nicht einmal eine Website hatten, schrieb Fast Company über die Unersättlichkeit von Fairbank: Wenn ein Kunde anruft, „werden Hochleistungscomputer aktiv. Geladen mit Hintergrundinformationen über jeden siebten US-Haushalt und mit massenhaft Daten über das Verhalten der Millionen Kunden des Unternehmens, identifizieren die Computer den Anrufer und sagen den Grund für seinen Anruf voraus. Aus 50 Möglichkeiten wählen sie dann aus, an wen der Anruf am besten geleitet werden sollte. Außerdem geben die Computer ungefähr zwei Dutzend Informationen über den Anrufer weiter. Sie wagen sogar eine Prognose, was er möglicherweise kaufen möchte.“ 2

Zu dieser Zeit war Capital One elf Jahre alt, hatte bereits 16,7 Millionen Kunden gewonnen und ein Archiv mit 28.000 Finanzexperimenten – jedes davon eine neuartige Kombination von Produkt, Preis und Werbemaßnahmen. Sein Erfolg sei einem noch weitaus umfassenderen Hunger nach Innovationen geschuldet, erklärte Fairbank in Fast Company: „Kreditkarten sind nicht das Gleiche wie Banken – sie sind Information. Wir haben eine Innovationsmaschine geschaffen.“ Im darauf folgenden Jahrzehnt betrieb Capital One eine geschickte Expansion über Kreditkarten hinaus zu Hypothekenkrediten, Kleinunternehmen und Retail-Banking, mit der die Kundenzahl auf 45 Millionen gesteigert wurde.

Ich begann 2004, für Capital One Canada zu arbeiten. Jeden Monat testeten wir dort mehrere Produkte, einschließlich unmöglicher Kombinationen, die vermutlich niemals Gewinn abwerfen würden. Aber vielleicht, ganz vielleicht, würde ja irgendetwas in Zukunft das Produkt doch noch profitabel machen und frühzeitige Tests würden sich als wertvoll erweisen.

Drei Jahre später hatte unser Testhunger noch weiter zugenommen. Mein Team war Vorreiter in der Entwicklung von einigen der ersten Tests im Unternehmen, die auf dem Prinzip der statistischen Versuchsplanung beruhten. Um dieses Prinzip zu verstehen, denken Sie einfach an die Entwicklung eines Fahrzeugs – ein Auto, Lastwagen, Boot oder Motorrad. Es kann schnell, schick oder wirtschaftlich sein. Rot, blau, schwarz, weiß, grau oder gelb. Angetrieben mit Diesel, Benzin oder Strom. Und es kann einen Markennamen wie Super, Fantastisch, Cool, Bezahlbar oder Elegant bekommen. Insgesamt gibt es also viele Kombinationsmöglichkeiten, in diesem Fall exakt 1080, was viel zu viel ist, um alles einzeln zu testen. Aber mit ein wenig fortgeschrittener Mathematik lässt sich die beste Kombination schon dadurch voraussagen, dass man nur 20 oder 30 zufällige Varianten testet.

Um die Fähigkeit von Capital One zu Anpassung und Wandel noch zu erhöhen, schuf Fairbank eine Kultur, in der sich auch Menschen und Rollen ständig veränderten. Der schnellste Weg zu diesem Ziel liegt darin, archaische Strukturen im Unternehmen zu zerstören. Fairbank stellte Experimente vor Hierarchien. Wenn zum Beispiel ein einfacher Mitarbeiter eine Idee für einen intelligenten, aber kontraintuitiven Test hatte, wurde er nicht überstimmt – wir nahmen den Test einfach in das nächste Experiment mit auf. Wenn er gute Ergebnisse zeigte, konnte der Ideengeber einen Tag lang feiern – und sich dann sofort auf das nächste Experiment stürzen. Das System entwickelte sich kontinuierlich weiter.

In meinem Fall begann ich im Team für Bewertungen. Als meine Prognosemodelle besser funktionierten als frühere Ansätze, wurde ich rasch zum Leiter dieses Teams befördert. Aber ich wollte mehr, also schrieb ich einen Vorschlag für ein „Team für Wettbewerbsstrategie und Innovation“. Ich wollte zu einem funktionsübergreifenden Team gehören, das neue Produkte erträumen und so eine überlegene Pipeline für zukünftige Produkte aufbauen konnte. Als ich diese Idee präsentiert hatte, sagte mein Chef: „Super, wo kann ich mich anmelden?“. Ich verstand nicht richtig, bis er mir erklärte, dass ich soeben in Echtzeit befördert worden war: „Es ist Ihr Team, also suchen Sie sich die Leute zusammen und legen Sie los.“

Die Chance, mehrere Hierarchiestufen zu überspringen, bietet sich für einen 28-Jährigen nur selten – erst recht bei einer Bank. Es war eine hervorragende Chance, und bald wurde ich erneut befördert und bekam die Verantwortung für eine ganze Geschäftssparte. Das Problem zu dieser Zeit war, dass Veränderungen am Markt unsere Margen unter Druck setzten. Als ich den Posten übernahm, bekam ich vom Unternehmen das Ziel vorgegeben, dafür zu sorgen, dass unser Geschäft um nicht mehr als 20 Prozent schrumpft. Die Aufgabe war also deflationär. Stellen Sie sich vor, Sie würden Ihren Freunden von einer solchen Tätigkeit erzählen: „Mein neuer Job läuft super. Ich habe das Geschäft nur um 20 Prozent verkleinert.“

Zum Glück musste ich ein solches Gespräch nie führen. Die Jägermentalität von Capital One machte es mir möglich, Ideen zu testen, die bei den meisten Banken keine Chance gehabt hätten, unter anderem einen Plan, potenzielle Kunden persönlich zu treffen. Ich ließ Stände im ganzen Land aufbauen, in Einkaufszentren und an öffentlichen Plätzen. Zusammen mit meinem Team zog ich dann ein Firmen-T-Shirt an und fragte die Menschen, was sie sich von einer Kreditkarte wünschen würden.

Durch die Gespräche mit Kunden kamen wir auf eine weitaus einfachere Art, um unser neues Produkt zu beschreiben. Es ist schon merkwürdig, dass man so sehr zum Experten werden kann, dass man völlig aus den Augen verliert, wie die Kunden über die eigene Produktkategorie denken. Wir selbst liebten zum Beispiel Zahlen und Fachchinesisch, aber für normale Menschen verkauften wir immer noch nichts anderes als eine weitere Kreditkarte. Eines der Dinge, die ich auf diesem Weg gelernt habe, ist: Manchmal sollte man vergessen, was man für richtig hält. Denn nur so wird man offen für das, was der Kunde wirklich denkt.

Unser Hauptprodukt hatte damals einen dauerhaft niedrigen Zinssatz von 5,99 Prozent, der mit Abstand der günstigste in Kanada war. Merkwürdigerweise aber spielte das keine Rolle. Wie Bienen von Honig wurden die Kunden von den niedrigen Einführungspreisen unserer Konkurrenten angezogen – selbst wenn deren Karten ein reines Lockangebot waren und die Zinsen nach wenigen Monaten auf 20 Prozent sprangen. Es ließ sich leicht ausrechnen, dass unser Modell auf längere Sicht viel besser für die Kunden war, also war die Situation wirklich frustrierend.

Unsere traditionellen Fokusgruppen und Kundenbefragungen waren in dieser Lage keine große Hilfe. Aber weil wir selbst nach draußen gingen und mit Kunden sprachen, gewannen wir eine entscheidende Erkenntnis: Die Verbraucher verstanden gar nicht, wie sehr wir uns von anderen Anbietern unterschieden. Sie gingen fälschlich einfach davon aus, dass auch unser Zinssatz von anfangs 5,99 Prozent auf 20 Prozent steigen würde.

Unser Durchbruch kam nach meinen nächsten Tests. Wie bei einem Hypothekenkredit legten wir alle Zinsen auf der Grundlage des aktuellen Zinssatzes für erstklassige Banken fest. Statt Karten mit 5,99 Prozent Zins vermarkteten wir Kreditkarten mit Prime+2 und Prime+1 – und die Kunden liebten es. Die Preisgestaltung wirkte fair, und sie trug dazu bei, den Kunden klarzumachen, dass die Zinsen nicht raketenhaft steigen würden. Schon einen Monat später hatten sich unsere Neuabschlüsse verdreifacht, und die Sparte entwickelte sich rasch zu einem Kreditvolumen von einer Milliarde Dollar mit wenig Risiko.

Dieses Milliarden-Dollar-Portfolio war sozusagen meine Ehrennadel im Unternehmen. Noch wichtiger aber ist, dass es mich eine entscheidende Lektion lehrte: Um langfristig zu gewinnen, muss man ganz auf Anpassung ausgerichtet sein.

2007 verließ ich Capital One, um Trend Hunter auf die nächste Stufe zu heben. Timing ist alles, sagt man bekanntlich, und zufällig kam nur ein Jahr später die Kreditklemme, die 465 amerikanische Banken 3 in die Pleite trieb, von Washington Mutual (die größte Bankenpleite in der Geschichte der USA), bis zu IndyMax, Colonial, Guaranty, BankUnited, AmTrust, California National oder Superior. Fast unnötig zu erwähnen ist, dass ich Capital One genau im Auge behielt. Dank reichlich Tests und einer fast unheimlichen Anpassungsfähigkeit überstand das Unternehmen die Krise unversehrt. Es überlebte nicht nur, sondern wuchs noch weiter.

Egal, in welcher Branche Sie tätig sind: Um Erfolg zu haben, müssen Sie gegen die vermessene Annahme kämpfen, Sie würden Ihre Kunden längst kennen. Ebenso müssen Sie lernen, bestimmte „Gewissheiten“ in Frage zu stellen. Tun Sie alles dafür, mit Kunden in Kontakt zu kommen und mit ihnen zu sprechen, und haben Sie keine Scheu davor, sich selbst zu widerlegen. Sie müssen Ihre eigene Arroganz überwinden und auch Unwahrscheinliches testen.

BAUERNFALLE NUMMER 2: WIEDERHOLUNG

Ein Bauer wiederholt brav jedes Jahr die immer gleichen Tätigkeiten: Sähen, Pflegen, Bewässern und schließlich Ernten. Er verlässt sich auf seine Routine, um einen möglichst hohen Ertrag zu erzielen, und wagt nicht, von diesem Muster abzuweichen.

Auf ähnliche Weise streben auch börsennotierte Unternehmen danach, ihre Entscheidungen konsistent zu halten und vorhersagbare Quartalsergebnisse abzuliefern. Wenn es dabei Probleme gibt, versuchen sie es mit Wiederholung und einer Optimierung ihrer Prozesse.

David Cook hatte diese bewährte Geschäftsstrategie verstanden, als er im Oktober 1985 die Videoverleihkette Blockbuster gründete. Er war ein Datenbankspezialist, der in diesem Bereich bereits viel Geld verdient hatte, und sein Ziel war, eine schlüsselfertige Franchise-Lösung für Videotheken zu entwickeln. Ein Großteil seines Erfolgs basierte auf der Nutzung von Daten, um vorherzusagen, was die Kunden vermutlich sehen wollten – nicht weit entfernt von der heutigen Strategie von Netflix.

Die ersten paar Filialen von Cook waren enorm erfolgreich, also entschied er sich für eine Expansion, bei der er jede neue Filiale exakt nach dem Vorbild der bestehenden gestaltete. Bis 2009 hatte Blockbuster seine Flagge an 9000 Standorten aufgestellt und beschäftigte etwa 60.000 Mitarbeiter.

Ironischerweise hatte Blockbuster im Lauf der Jahre mehrere Gelegenheiten, das Start-up Netflix zu übernehmen – für Preise, die im Nachhinein betrachtet wie Diebstahl anmuten. Doch der Videoriese sah keinen Bedarf dafür und startete im Jahr 2004 Total Access, seine eigene Website für DVD-Verleih. Die allerdings hatte kaum Gelegenheit, sich zu bewähren: Ab 2007 begann Blockbuster, Total Access massiv in den Hintergrund zu rücken, weil das Angebot in den Augen des Unternehmens zu weit von seinem höchst erfolgreichen Modell der Franchise-Filialen entfernt war.

Und was geschah dann?

Sie werden es erraten haben: In den folgenden Jahren ging Blockbuster unter wie die Titanic.