Systematische Geschäftsmodellentwicklung E-Book

Thomas Kandolf

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Masterarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne, Note: 0,0, Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz, Veranstaltung: Innovationsmanagement, Sprache: Deutsch, Abstract: Im Rahmen dieser Arbeit werden im fachtheoretischen Teil mehrere Gründungsprozesse vorgestellt und darauf aufbauende, renommierte Geschäftsmodellansätze analysiert und beschrieben. Die verschiedenen Geschäftsmodellansätze weisen einige gemeinsame Bestandteile auf, die für die Ausarbeitung eines Geschäftsmodells von wesentlicher Bedeutung sind. Um diese wichtigen Bestandteile von Geschäftsmodellen entsprechend fundiert ausarbeiten zu können, sind neben der anfänglichen Geschäftsidee auch ein gewisses Marktverständnis und darauf aufbauende betriebswirtschaftliche Kompetenzen notwendig. Da dieses Grundverständnis und Wissen nicht vorausgesetzt werden kann, soll gerade diesen Personen ein Vorgehensmodell zur strukturierten Erarbeitung ihres Geschäftsmodells geboten werden. Im empirischen Teil der Arbeit wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, welches auf die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmensgründern eingeht. Das Vorgehensmodell besteht aus fünf essentiellen Phasenschritten mit denen sich ein Unternehmensgründer auseinander setzen sollte, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein marktfähiges Geschäftsmodell erstellen zu können. Aufbauend auf den fünf Phasenschritten wurden entsprechende Phasenziele und –inhalte abgeleitet, die den Gründern dabei helfen sollen die jeweilige Phase besser zu verstehen und Teilergebnisse zu erarbeiten. Entsprechend der abgeleiteten Inhalte konnten bestehende Tools und Methodiken identifiziert werden, die dem Unternehmensgründer einerseits Orientierung bei den Recherchen geben und andererseits bei der Erarbeitung der erforderlichen Ergebnisse eine Hilfestellung bieten. Während dem schrittweisen Durchlaufen des Vorgehensmodells können Informationen recherchiert und Ergebnisse sukzessive ausgearbeitet werden. Die Ergebnisse können laufend in die entsprechenden Bestandteile von Geschäftsmodellen rückgeführt und auf deren Konsistenz und Zusammenspiel geprüft werden. Damit angehende Unternehmer mit dem Vorgehensmodell selbstständig arbeiten können wurde zudem ein Leitfaden entwickelt, der sich vor allem auch an Personen ohne fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse richtet. Das Vorgehensmodell in Kombination mit dem Leitfaden soll angehenden Unternehmensgründern auf ihrem Weg zum eigenen marktfähigen Geschäftsmodell unterstützen und vor allem Orientierung bieten.  Anhänge aus urheberrechtlichen Gründen nicht im Lieferumfang enthalten

Leseprobe

Impressum:

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ZUSAMMENFASSUNG

In vielen Gründungsprozessen sind Geschäftsmodelle nicht mehr weg zu denken. Nicht nur die angehenden Gründer schätzen diese Methodik, um eine neue Idee schnell und ganzheitlich durchdenken zu können, sondern auch bestehende Unternehmen, die anhand des Geschäftsmodells versuchen ihre Geschäftsidee weiter zu entwickeln beziehungsweise neue Geschäftsbedingungen anzupassen. In den vergangenen Jahren haben viele führende Wissenschaftler und Autoren zum Thema Unternehmensgründung, Entrepreneurship, Businessplanung und Innovationsmanagement einige Geschäftsmodellansätze und Darstellungsnotationen entwickelt und vorangetrieben. Jedoch wird in den führenden Publikationen zu diesem Thema schwerpunktmäßig auf die Elemente der jeweiligen Geschäftsmodelle näher eingegangen und nicht auf einen fundierten Prozess, an dem sich Unternehmensgründer anlehnen oder orientieren können. Genau hier setzt die vorliegende Arbeit an und unterstützt Gründer bei der Auseinandersetzung und Erstellung ihres Geschäftsmodells. Im Rahmen dieser Arbeit werden im fachtheoretischen Teil mehrere Gründungsprozesse vorgestellt und darauf aufbauende, renommierte Geschäftsmodellansätze analysiert und beschrieben. Die verschiedenen Geschäftsmodellansätze weisen einige gemeinsame Bestandteile auf, die für die Ausarbeitung eines Geschäftsmodells von wesentlicher Bedeutung sind. Um diese wichtigen Bestandteile von Geschäftsmodellen entsprechend fundiert ausarbeiten zu können, sind neben der anfänglichen Geschäftsidee auch ein gewisses Marktverständnis und darauf aufbauende betriebswirtschaftliche Kompetenzen notwendig. Da dieses Grundverständnis und Wissen nicht vorausgesetzt werden kann, soll gerade diesen Personen ein Vorgehensmodell zur strukturierten Erarbeitung ihres Geschäftsmodells geboten werden. Im empirischen Teil der Arbeit wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, welches auf die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmensgründern eingeht. Das Vorgehensmodell besteht aus fünf essentiellen Phasenschritten mit denen sich ein Unternehmensgründer auseinander setzen sollte, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein marktfähiges Geschäftsmodell erstellen zu können. Aufbauend auf den fünf Phasenschritten wurden entsprechende Phasenziele und —inhalte abgeleitet, die den Gründern dabei helfen sollen die jeweilige Phase besser zu verstehen und Teilergebnisse zu erarbeiten. Entsprechend der abgeleiteten Inhalte konnten bestehende Tools und Methodiken identifiziert werden, die dem Unternehmensgründer einerseits Orientierung bei den Recherchen geben und andererseits bei der Erarbeitung der erforderlichen Ergebnisse eine Hilfestellung bieten. Während dem schrittweisen Durchlaufen des Vorgehensmodells können Informationen recherchiert und Ergebnisse sukzessive ausgearbeitet werden. Die Ergebnisse können laufend in die entsprechenden Bestandteile von Geschäftsmodellen rückgeführt und auf deren Konsistenz und Zusammenspiel geprüft werden.

ABSTRACT

Most business processes demand business models. Not only prospective entrepreneurs value this kind of methodology to analyze a new idea holistically and fast but also existing companies, which, based on business models, try to develop their business idea or to adapt to new business environments. In the last years a lot of leading scientists, and authors in the field of start-ups (venture creation), entrepreneurship, business planning, and innovation management have created and further developed a few business models, and display notations. However, such leading publications focus on the elements of the respective business models and not on a well-founded process that helps entrepreneurs to orient themselves. Here is where this work sets in and supports entrepreneurs dealing with their business models. Within the scope of this work the discourse-specific theoretical part of the startup process is introduced and a few business models are analyzed and described. The various business models, however, have a few common components, which are of vital importance for the creation of a business model. In order to work out these important components of a business model thoroughly, a certain understanding of the market and business competences that build on that model are necessary in addition to the initial business idea. As this basic knowledge cannot be taken for granted, these entrepreneurs have to be given a process model to work out their business model in a structure manner. In the empirical part of this thesis a process model has been developed that meets the specific requirements of entrepreneurs. This process model consists of five essential steps that an entrepreneur should deal with in order to achieve a marketable business model at the end of the development process. Building on the five steps, respective goals and contents have been derived that will help the entrepreneur to understand each and every step better and to achieve respective results. Based on the derived contents better tools and methods have been identified, which on the one hand help entrepreneurs orientate themselves when doing needed research and on the other hand help them realize needed results. While going through the process model step by step information can be researched and results can be obtained gradually. Results can be fed back into the business model at any given moment and consistency and interdependence can be evaluated.

In order to support entrepreneurs by working with the process model independently, guidelines have been developed, which are especially directed towards people without comprehensive business knowledge. The process model together with the guidelines will support entrepreneurs on their way to a marketable business model and will provide much-needed orientation.

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

1.1 Forschungsanlass und Motivation

1.2 Forschungsfrage und Forschungsziel

1.3 Forschungsmethode

1.4 Grafischer Bezugsrahmen

2 STARTUP UNTERNEHMEN

2.1 Begriffsdefinition

2.2 Merkmale und Charakteristika von Gründungsunternehmen

2.3 Umfeld und Anforderungen von Startup Unternehmen

3 DER GRÜNDUNGSPROZESS

3.1 Begriffsdefinition

3.2 Merkmale eines Gründungsprozesses

3.3 Der Entrepreneur als Umsetzer einer Unternehmensgründung

3.4 Generische Gründungsprozessansätze

3.4.1 Nach McKinsey

3.4.2 Nach Schwarz/Dummer/Krajger

3.4.3 Nach Pott

3.4.4 Nach Küsell

3.5 Effectuation als Gründungsansatz

4 DAS GESCHÄFTSMODELL ALS UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND IM GRÜNDUNGSPROZESS

4.1 Das Geschäftsmodell

4.1.1 Begriffsdefinition und Relevanz

4.1.2 Charakteristika und Nutzen

4.1.3 Bestandteile von Geschäftsmodellen

4.2 Bestehende Methoden und Vorgehen zur Geschäftsmodellentwicklung

4.2.1 Geschäftsmodell nach Osterwalder

4.2.2 Geschäftsmodell nach Schwarz/Dummer/Krajger

4.2.3 Geschäftsmodell nach Wirtz

4.2.4 Geschäftsmodell nach Bieger/Reinhold

4.3 Berechtigung der Forschungsfrage

5 VORGEHENSMODELL ZUR ERSTELLUNG MARKTFÄHIGER GESCHÄFTSMODELLE

5.1 Anforderungen an das Vorgehensmodell

5.2 Vorgehensweise und Methode zur Entwicklung eines generischen Vorgehensmodells

5.2.1 Identifikation relevanter Phasen für das Vorgehensmodell

5.2.2 Identifikation der Phasenziele

5.2.3 Identifikation strategischer Tools und Methodiken in Bezug auf die Anforderungen von Unternehmensgründern

5.3 Generisches Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung

6 ANFORDERUNGEN AN DAS VORGEHENSMODELL AUS EXPERTEN- UND UNTERNEHMERSICHT

6.1 Vorgehensweise und Methodik der empirischen Untersuchung

6.2 Anforderungen an das Vorgehensmodell aus Unternehmersicht

6.3 Validierung des Vorgehensmodell aus Experten- und Unternehmersicht

6.4 Angepasstes Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung

7 LEITFADEN ZUR BENÜTZUNG DES VORGEHENSMODELLS

8 RESÜMEE UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

In dem folgenden Kapitel wird näher auf den Forschungsanlass und die Motivation des Verfassers eingegangen, um dem Leser den Einstieg in die Thematik zu erleichtern und auf Potenziale hinzuweisen. Zudem wird die Vorgehensweise und -methodik näher erklärt sowie eine Forschungsfrage und ein Forschungsziel definiert.

1.1 Forschungsanlass und Motivation

In letzter Zeit wird nicht nur in den Medien, der Politik und in der Öffentlichkeit ein Ruf nach neuen und innovativen Unternehmen beziehungsweise Geschäftsideen laut. Der Begriff „Innovation“ ist in den vergangenen Jahren zu einem polarisierenden Modewort geworden - nahezu jedes Unternehmen behauptet von sich selbst, dass es innovativ und am Puls der Zeit ist. Die Realität beweist uns jedoch etwas anderes. Viele der bewunderten Kompetenzträger oder renommierten Unternehmen in Europa haben rapide an Marktanteilen verloren oder sind gänzlich vom Markt verschwunden. Nicht immer liegt der Grund hierfür in der starken Konkurrenz, die aus Indien oder China stammt. Vielmehr haben sich Unternehmensumwelten geändert und die Unternehmen haben sich nicht den veränderten Kundenbedürfnissen und Trends angepasst. Ein berühmtes Beispiel hierfür ist das Unternehmen Nokia, welches den Trend zur Smartphone-Generation nicht ernst genommen hat und erst viel zu spät auf die neuen Kundenbedürfnisse reagiert hat. Nokia wurde als dominierender Marktführer abgesetzt und kämpft nun um seine Existenz. Aufstrebende Konkurrenten, die den Trend zu einer neuen Generation von Smartphones erkannt haben und sich auf die veränderten Kundenbedürfnisse eingestellt haben, sind nun an der Spitze der Branche. Es gibt durchaus weitere Beispiele von erfolgreichen Unternehmen, die eine Übernahme der Marktführerschaft oder die Restrukturierung einer Branche geschafft haben. Die Veränderung des Geschäftsmodells, das heißt die Art und Weise wie ein Unternehmen funktioniert und sein Geld verdient, spielte hierbei eine wesentliche Rolle für aufstrebende Unternehmen. Durch eine bewusste Änderung des Geschäftsmodells wurden beispielsweise Kundenwünsche besser erfüllt oder neue Erlösmodelle geschaffen, die es Kunden ermöglichte Unternehmensleistungen auf eine völlig neue Art zu bezahlen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ein Geschäftsmodell einen guten Ansatzpunkt für Verbesserungen und Innovation bietet.

Eine andere Möglichkeit zur Umsetzung innovativer Ideen und Konzepte bietet die Neugründung von Unternehmen. In vielen europäischen Ländern und der Schweiz werden zukunftsorientierte Ideen und das Unternehmertum stark gefördert. Auch in Österreich ist wieder vermehrt ein Gründergeist zu spüren und es wird daran gearbeitet, bestehende Strukturen zur Förderung von Gründungsvorhaben besser zu strukturieren um die Risikohemmschwelle für Gründer zu senken. Zudem sind in den letzten Jahren zahlreiche Aufrufe und Wettbewerbe entstanden, die kreativen Köpfen und Querdenkern eine Chance bieten um innovative Ideen einzureichen. Die erfolgreichsten Ideen beziehungsweise die Gewinner aus diesen Wettbewerben erhalten die einmalige Chance, ihre Ideen in die Tat umzusetzen und erhalten zudem finanzielle Unterstützung durch Förderprogramme sowie professionelle Mentoren. Doch von der ersten Idee bis hin zur Erstellung eines marktfähigen Geschäftsmodells ist es oft ein weiter und risikobehafteter Weg, den viele der potenziellen Gründer erst gar nicht beschreiten. Die Gründe dafür sind so vielfältig wie die Gründer selbst - angefangen von fehlendem Vertrauen in die eigene Idee bis hin zum Risiko der Selbstständigkeit an sich, scheinen die Hindernisse oft unüberwindbar. Eine neue Technologie oder eine originelle Geschäftsidee sind heutzutage keine fixen Garanten für den nachhaltigen Geschäftserfolg. Für die Absicherung des wirtschaftlichen Erfolges muss jedes Unternehmen im Vorfeld strategische Fragen klären und den Zusammenhang zwischen der jeweiligen Wettbewerbssituation, seiner Wettbewerbsstrategie sowie der beabsichtigten Vorgehensstruktur und -weise darlegen können. Ein überzeugendes Geschäftsmodell ist einerseits eine unabdingbare Voraussetzung zur Erlangung von Risikokapital und Bankkrediten geworden. Andererseits eignet es sich sehr gut, um das eigene Vorgehen und Handeln ganzheitlich im Voraus durchplanen zu können.

Für viele Unternehmensgründer ist es oft nicht leicht, ihre Geschäftsidee ganzheitlich zu durchdenken und ein marktfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Aus diesem Anlass heraus, soll ein entsprechendes Vorgehensmodell entwickelt werden. Dieses soll potenziellen Unternehmensgründern helfen ihr zukünftiges Geschäftsmodell Schritt für Schritt zu planen und zu entwickeln.

1.2 Forschungsfrage und Forschungsziel

Die Masterarbeit trägt den Titel: „Systematische Geschäftsmodellentwicklung - Ein Vorgehensmodell zur Entwicklung eines marktfähigen Geschäftsmodells unter spezieller Berücksichtigung von Startup Unternehmen im Gründungsprozess“. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage: „Wie kann ein generisches Vorgehensmodell zur Entwicklung eines marktfähigen Geschäftsmodells, unter besonderer Berücksichtigung von Startup Unternehmen im Gründungsprozess, aussehen?“.

Das Forschungsziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, einen neuen und einfachen Weg zu entwickeln beziehungsweise eine Methode, die Unternehmensgründern systematisch dabei unterstützt, ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Diese neue Methode ist dabei explizit auf die Bedürfnisse und Charakteristika von Gründungsunternehmen anzupassen.

Dem Leser soll zudem neben einen theoretischen Überblick über die Merkmale und Besonderheiten von Gründungsunternehmen, den so genannten „Startup Unternehmen“, in einem weiteren Schritt verschiedene bestehende Ansätze zur Geschäftsmodellerstellung vorgestellt werden. Anlehnend an die Untersuchungen der vorhandenen generischen Prozessschritte zur Geschäftsmodellerstellung wird in dieser Arbeit versucht, existierende Ansätze weiter zu entwickeln und an die speziellen Anforderungen von Gründungsunternehmen anzupassen. Die Erweiterung der bestehenden Prozessschritte gelingt durch eine intensive Auseinandersetzung mit den Gründungsprozessen, den Charakteristika der Startup Unternehmen und den bestehenden Geschäftsmodellansätzen. Als erstes Resultat soll ein Vorgehensmodell entstehen, welches angehenden Unternehmensgründern ermöglicht, ein Geschäftsmodell Schritt für Schritt durch einen geführten Prozess zu erstellen. Das Vorgehensmodell soll neben essentiellen Prozessschritten auch die jeweiligen spezifischen Phasenziele beschreiben und hilfreiche Tools und Methoden empfehlen, die den Gründern eine Orientierungshilfe bei der Beschaffung der relevanten Daten bieten. In einem aufbauenden Schritt werden, auf Basis des entwickelten Vorgehensmodells, qualitative Interviews mit Unternehmern sowie Fachexperten aus den Themengebieten Innovation, Geschäftsmodellerstellung und Entrepreneurship geführt. Das Ziel dieser Befragung ist eine praxisnahe Validierung des Vorgehensmodells im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen der Unternehmensgründer, sowie die Anpassung und Weiterentwicklung des Vorgehensmodells. Zusätzlich wird für die Benützung ein Leitfaden entwickelt, der es Unternehmensgründern ermöglicht selbstständig die erforderlichen Prozessschritte zur Geschäftsmodellerstellung zu durchlaufen. Im abschließenden Teil der vorliegenden Arbeit werden Handlungsempfehlungen für den Einsatz des Vorgehensmodells gegeben.

1.3 Forschungsmethode

Die Masterarbeit besteht aus einem fachtheoretischen und einem empirischen Teil. Neben der Literaturrecherche in Printmedien (Fachliteratur, wissenschaftliche Magazine, Fachzeitschriften, Studien) erfolgte zudem eine Online-Recherche zu relevanten und aktuellen Themengebieten wie Geschäftsmodellerstellung, Geschäftsmodellinnovation sowie Entrepreneurship und Unternehmensgründung.

Der fachtheoretische Teil soll den Leser einen Überblick über die Themenschwerpunkte Startup Unternehmen, Gründungsprozesse und Geschäftsmodelle geben und ihm den Einstieg in die Thematik ermöglichen. Zudem wird vom Verfasser ein eigenes, an den Gründungsprozess angepasstes, Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung vorgestellt, welches auf die spezifischen Anforderungen der Unternehmensgründer eingeht. Die spezifischen Anforderungen wurden durch qualitative Interviews mit facheinschlägigen Experten und Unternehmensgründern identifiziert.

Im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit wurden qualitative Interviews mit Unternehmern geführt, die den Gründungsprozess erfolgreich durchlaufen und ein KMU-Unternehmen aufgebaut haben. Ziel dieses Abschnittes ist es, herauszufinden, worauf es bei der erfolgreichen Unternehmensgründung ankommt und welche Rolle das Geschäftsmodell dabei spielt. Der Autor versucht die Hintergründe und Herangehensweisen von Startup Unternehmen mittels Experteninterviews aufzuzeigen. Relevante Inhalte dieser Expertenbefragungen werden im Kapitel 6.2 (Anforderungen an das Vorgehensmodell aus Unternehmersicht) schriftlich dokumentiert. Das im theoretischen Teil entwickelte Vorgehensmodell wird durch kritische Diskussionen mit den Expertengruppen validiert und durch weiterführende Fragestellungen entsprechend an deren Bedürfnisse weiterentwickelt. Um eine Ableitung möglicher Handlungsempfehlungen geben zu können, ist eine gezielte Auswertung der Experteninterviews sowie ein Leitfaden zur Benützung des Vorgehensmodells notwendig.

Als Erhebungsinstrument wurde, wie bereits erwähnt, das qualitative Experteninterview gewählt. Es wurde zudem eine Unterscheidung in zwei verschiedene Expertengruppen getroffen (siehe Abbildung 1), um eine differenzierte Ansichtsweise des Themas zu erfassen.

Abbildung 1: Unterscheidung interne/externe Experten, Quelle: Eigene Darstellung.

Unternehmer

Als interne Experten gelten in dieser Arbeit Unternehmer, die bereits ein Startup Unternehmen erfolgreich gegründet beziehungswiese aufgebaut haben. Ebenfalls zählen Interviews mit Gründern, die sich gerade in der Gründungsphase befinden zu dieser Expertengruppe. Aus diesen Interviews können relevante Informationen gesammelt und Anforderungen an das Geschäftsmodell erkannt werden.

Fachexperten

Als Fachexperten wurden Personen ausgewählt, welche nicht unmittelbar in die Unternehmensgründung involviert sind. Die Fachexperten zeichnen sich vor allem durch eine hohe Praxiserfahrung aus und haben bereits zahlreiche erfolgreiche Gründungsunternehmen begleitet beziehungsweise gecoacht. Sie beschäftigen sich mit den Themen Entrepreneurship und Unternehmensgründung sowie der nachhaltigen und erfolgreichen Umsetzung von Geschäftsmodellen und Businessplänen im Bereich der Ein-Personen-Unternehmen (EPU) und Startup Unternehmen.

Eine detaillierte Erklärung zu den Experten finden Sie im Kapitel 1.3 sowie im Anhang bei den Interviewleitfäden. Die Datengewinnung (siehe Abbildung 2) durch Experteninterviews zählt zur Primärforschung. Hierbei werden die erforderlichen Daten für die vorliegende Arbeit erhoben und entsprechend ausgewertet. Im Gegensatz dazu wird bei der Sekundärforschung bereits vorhandenes internes oder externes Datenmaterial, unabhängig von dem ursprünglichen Erhebungszweck und Bezugsrahmen, analysiert und ausgewertet.

Abbildung 2: Grundmethoden der Datengewinnung, Quelle: Hüttner/Schwarting (2002), S. 23 (leicht modifiziert).

2 STARTUP UNTERNEHMEN

In diesem Kapitel wird der Begriff des Startup Unternehmens unter verschiedenen Betrachtungsweisen erläutert und definiert. Des Weiteren werden eindeutige Merkmale und Charakteristika, die Gründungsunternehmen ausmachen, identifiziert und genauer erklärt. Start-ups bewegen sich in einem bestimmten Umfeld und haben spezielle Anforderungen, auf die in diesem Kapitel genauer eingegangen wird.

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Startup Unternehmen wird in der vorliegenden Arbeit auch synonym mit den Wortlauten Gründungs- oder Wachstumsunternehmen verwendet. Für die Auseinandersetzung mit dem Thema Star-Up Unternehmen wird zuerst eine generische Definition gewählt und in weiterer Folge präzisiert.

Rudolf/Witt verstehen Startup Unternehmen als Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum überdurchschnittlich stark und aus eigener Kraft größer werden.[1] Des Weiteren werden auch junge, dynamische und überproportional wachsende Unternehmen als Startup Unternehmen bezeichnet.[2] Dieses überdurchschnittliche Wachstum lässt sich durch den Vergleich mit Branchendaten bezüglich Mitarbeiterzahl, Umsatz, Gewinn und Bilanzsumme identifizieren.[3]

Als Startup Unternehmen gelten unter Berücksichtigung einer spezifischeren Betrachtungsweise Unternehmen, die jung sind, keine etablierte Firmenhistorie haben, deren Zukunft im Ungewissen liegt und deren Überleben als noch nicht gesichert gilt. Des Weiteren verfügen solche Unternehmen über einen geringen Bekanntheitsgrad, keinen großen Mitarbeiterstamm und über keine dominierende Marktposition.[4] Startup Unternehmen werden aber nicht durch die Gründungsperson, durch dessen charakterliche Eigenschaften, durch eine zeitliche Dimension noch durch eine bestimmte Art der Innovation (Produkt-, Prozess oder Dienstleistungsinnovation) gekennzeichnet. Das Charakteristikum, das ein Startup Unternehmen ausmacht, ist vielmehr eine Ressourcenknappheit, sprich der Mangel an finanziellen, personellen und beispielsweise auch ideellen Ressourcen. Zu den letztgenannten Ressourcen können auch Netzwerkverbindungen gezählt werden, die gerade in Frühphasen der Gründung von großer Bedeutung sind.[5] Die Grundlage eines »startenden« Unternehmens muss eine Invention sein, die ein gewisses Maß an Technologie bzw. Wissensintensität erfordert.[6]

Die Definition nach Vetter, die darauf aufbaut, dass Startup Unternehmen junge und neue Unternehmen sind deren weitere Entwicklung durch Ungewissheit geprägt ist, dient den weiteren Ausführungen in dieser Arbeit als Basis beziehungsweise Anhaltspunkt.

2.2 Merkmale und Charakteristika von Gründungsunternehmen

Gründungsunternehmen weisen vor allem in der Startup Phase eindeutige Merkmale und Charakteristika auf, die in dem folgenden Kapitel spezifischer erläutert werden.

Insbesondere seit den 90er-Jahren hat sich die Ansicht verbreitet, dass Unternehmertum einen wichtigen Faktor für Volkswirtschaft und Gesellschaft moderner Nationen darstellt.[7] Menschen gründen Unternehmen aus unterschiedlichen Motiven und erwarten sich finanzielle Vorteile, soziale Anerkennung oder eine Möglichkeit, selbstbestimmt zu arbeiten beziehungsweise zu leben. Ebenfalls kann die Unzufriedenheit mit dem aktuellen Job sowie eine vorübergehende Arbeitslosigkeit ein Impuls zur Selbstständigkeit beziehungsweise Gründung eines Startup Unternehmens sein. Der Wunsch, die eigene Idee erfolgreich am Markt umzusetzen, ist das primäre Ziel oder Motiv dieser Personen. Demnach können die Unternehmensziele sehr vielfältig sein und reichen von der Deckung des Lebensstandards des Gründers bis hin zum Wunsch ein international erfolgreiches Unternehmen aufzubauen.[8]

Es gibt vier Dimensionen beziehungsweise Charakteristika, die typisch für ein Gründungsunternehmen sind und wie folgt kategorisiert werden können:[9]

1. Gründerperson

2. Gründungsidee

3. Gründungsstrategie

4. Gründungssituation

Die Gründerperson zeichnet sich durch eine hohe fachspezifische Qualifikation aus, wobei im Gegenzug fundierte ökonomische und rechtliche Qualifizierungen meist nicht vorhanden sind. Ebenfalls existiert in der Regel kein konkretes Wissen im Bereich der Unternehmensgründung. Die Gründungsidee hängt oft stark mit der akademischen Ausbildung beziehungsweise der Vorbildung des Gründers zusammen. Die Unternehmensgründung kann selbstverständlich auch im Team erfolgen. Die einzelnen Teammitglieder kennen sich dabei häufig aus Studienzeiten oder aus einer früheren gemeinsamen Tätigkeit beziehungsweise teilen oft den gleichen beruflichen Hintergrund. Bezüglich der Gründungsstrategie ist festzuhalten, dass die Gründung ohne aufwändige Marktstudien und betriebliche Strukturen erfolgt. Betriebswirtschaftliche Instrumente, wie beispielsweise ein Businessplan, werden nur eingeschränkt verwendet. Ein Rückgriff auf wirtschaftliche Kennzahlen als Steuerungsinstrument findet ebenfalls sehr selten statt. Die Gründungssituation ist schließlich durch einen regionalen (maximal nationalen) Wirkungskreis unternehmerischer Tätigkeit gekennzeichnet. Eine genaue Vorstellung über die Zielgruppe existiert ebenso wenig wie ein klares Produktportfolio.[10]

Die mangelnden gründungsrelevanten, wirtschaftlichen und rechtlichen Kenntnisse sowie fehlendes Know-How im Bereich des Unternehmensumfelds und der Zielgruppe treffen ebenfalls auf Ausgründungen im High-Tech Bereich zu. Dem gegenüber steht eine hohe, fachspezifische Qualifikation der Gründungspersonen. Besonderes Augenmerk gilt ebenfalls dem mangelnden oder fehlenden Einsatz betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente und den, gerade in der Anfangsphase, fehlenden betrieblichen Strukturen. Wissens- und technologiebasierte Ausgründungen, wie beispielsweise aus Hochschulen und Universitäten, zeichnen sich durch eine Unerfahrenheit hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Anforderungen und durch ein fehlendes Management für den Innovationsprozess aus, wobei rationale Kriterien und eine vorausschauende Planung sowie Steuerung nicht unbedingt vorausgesetzt werden dürfen.[11] Dem zufolge ist es charakteristisch für einen Unternehmensgründer, dass dieser nicht in der Lage ist, das Ergebnis vollständig vorauszusagen oder vollständig zu kontrollieren. Die vorhin genannten typischen Merkmale eines Managementansatzes wie Planung, Steuerung und Kontrolle dürfen daher im Fall von Startup Unternehmen nicht als gegeben angenommen werden.[12] Vielmehr ist davon auszugehen, dass das Vorgehen durch »Effectuation«[13], Experimentieren und Ausprobieren gekennzeichnet ist.[14]

Weimerskirch vervollständigt mit folgender Merkmalsaufzählung die Charakteristika von Gründungsunternehmen:[15]

 Geringe Selbstfinanzierungskraft: Startup Unternehmen weisen eine geringe Liquiditätsausstattung zu Beginn der Gründung auf, da bis zur Generierung erster Umsätze ausschließlich Aufwendungen entstehen.

 Kaum greifbare Sicherheiten: Startup Unternehmen verfügen in ihrer Entwicklungsphase selten über materielle Substanzen in Form von Produktionsanlagen oder Sachanlagen. Der Wert des Jungunternehmens liegt in der Anfangsphase in den immateriellen Vermögensgegenständen, wie beispielsweise der Geschäftsidee oder individuellen Fähigkeiten der Unternehmer.