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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,7, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Sprache: Deutsch, Abstract: 1 Personalmanagement als Marketingaufgabe Der Erfolg eines Unternehmens ist zunehmend von der Qualität seiner Mitarbeiter abhängig. Diese stellen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar, um die in dynamischen Umwelten benötigte Fähigkeit zum Wandel und zur Innovation bieten zu können. Speziell die Industrienationen müssen sich durch überlegenes Know-How von den Niedriglohnländern abheben. Da Mitarbeiter und ihr Wissen die Grundlage dieses Vorsprungs darstellen, nimmt das Personalmanagement zunehmend eine Schlüsselrolle ein. Besonders erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich heutzutage dadurch aus, dass es ihnen besser als ihren Konkurrenten gelingt, Führungstalente zu akquirieren, zu entwickeln, zu halten und zu motivieren. Da das Personalmarketing entscheidenden Einfluss darauf nimmt, dass auch in Zukunft qualitativ geeignete Mitarbeiter in ausreichender Zahl und zur gewünschten Zeit für ein Unternehmen verfügbar sind, gewinnt dieses, besonders vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen an das Personalmanagement, enorm an Bedeutung. Das Personalmanagement steht vor neuen Herausforderungen, die innovative Ideen fordern, um den geänderten Anforderungen gerecht werden zu können. Durch den globalen Wettbewerb konkurrieren Unternehmen nicht nur mit ihren Produkten auf internationalen Märkten, sondern auch die Suche nach Mitarbeitern erfolgt grenzüberschreitend und im Wettstreit mit ausländischen Arbeitgebern. Sich schnell wandelnde Märkte, sowie rasante technische Entwicklungen fordern neue Kompetenzen der Mitarbeiter und eine hohe Flexibilität bei der Höhe des Mitarbeiterbestandes. Zudem sehen sich viele Unternehmen einem enormen Kostendruck ausgesetzt, der aufwändige Investitionen im Personalmanagement häufig verhindert. Diese Faktoren haben unter anderem erhebliche Auswirkungen auf den Arbeitskräftemarkt. Es ist daher wichtig, neue Entwicklungen auf diesem rechtzeitig zu erkennen, denn nur so ist ein adäquates Reagieren darauf möglich.
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Veröffentlichungsjahr: 2008
Ähnliche
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Thema: Talent Relationship Management - Ein innovatives
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Problemstellung
Vor dem Hintergrund unserer heutigen Wissensgesellschaft werden die Mitarbeiter und insbesondere die qualifizierten High Potentials unter ihnen zu einer Grundlage des Unternehmenserfolges. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es daher von großer Bedeutung, geeignetes Personal zu rekrutieren und langfristig an die Unternehmung zu binden.
Zwar kann angesichts der nach wie vor hohen Arbeitslosenquoten und der großen Mengen an Bewerbungseingängen der Eindruck entstehen, es sei unproblematisch, geeignete Mitarbeiter zu akquirieren, doch zahlreiche Studien belegen das Gegenteil. Demzufolge wird es immer schwieriger, qualifizierte Talente zu finden und für das Unternehmen zu begeistern. Es entsteht ein zunehmendes Ungleichgewicht dadurch, dass auf der einen Seite die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen, während auf der anderen Seite die durchschnittliche Qualität der Absolventen und Bewerber nicht in gleichem Maße zunimmt. Im Zuge der voranschreitenden Informatisierung der Arbeitswelt und der schnelleren Veralterung von Wissen wachsen die Erwartungen an die gesuchten Nachwuchskräfte. Diese sollen neben guten Fachkenntnissen auf dem jeweiligen Gebiet auch Schlüsselqualifikationen wie Teamgeist, Führungsqualitäten und unternehmerische Risikobereitschaft mitbringen. Die Forderungen können jedoch nur von wenigen Kandidaten erfüllt werden. Zudem wird eine quantitative Abnahme der Bewerber aufgrund der demographischen Entwicklung prognostiziert.
Des Weiteren wird es für die Unternehmen schwieriger, aus der Vielzahl von potenziellen Mitarbeitern diejenigen herauszufiltern, die neben guten Noten auch die nötigen sozialen Kompetenzen aufweisen. Da diese nur unzureichend in einem kurzen Vorstellungsgespräch identifiziert werden können, empfiehlt es sich, schon vor der Einstellung eine Beziehung zu interessanten Kandidaten aufzubauen, um so deren praktische und soziale Fähigkeiten testen zu können.
Die beschriebenen Veränderungen führen dazu, dass sich die wenigen exzellenten Fachkräfte die besten Angebote der konkurrierenden Arbeitgeber gezielt aussuchen können.
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Für Unternehmen stellt sich daher die Frage, wie dieser Situation begegnet werden kann: Wie kann vermieden werden, dass aus dem Engpassfaktor Mitarbeiter ein ernsthafter Wettbewerbsnachteil entsteht? Sie stehen somit vor der Herausforderung, sich am Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass sie die schrumpfende Anzahl geeigneter Nachwuchskräfte gezielt ansprechen und dauerhaft für sich gewinnen, um in dem viel beschriebenen „War for Talents“ bestehen zu können. Es sind innovative Ideen im Personalmarketing gefragt, die den neuen Anforderungen gerecht werden und den Unternehmen helfen, sich gezielt und effektiv den geeigneten Kandidaten zuzuwenden.
Viel zu oft ist allerdings in der Praxis ein aktives Beziehungsmanagement zu High Potentials nicht erkennbar. Die Rekrutierung von zukünftigen Fach- und Führungskräften an Hochschulen ist im Vergleich zu anderen Ländern wie beispielsweise den USA noch wenig ausgereift und eine langfristige Beziehung zu ehemaligen Auszubildenden, Praktikanten, Werksstudenten oder Diplomanden wird nur in wenigen Unternehmen durchgängig gepflegt. Ein weiterer Kritikpunkt besteht darin, dass Bewerber, für die zwar derzeit keine geeignete Stelle im Unternehmen vakant ist, deren Qualifikationen allerdings hochwertig sind, lediglich ein standardisiertes Ablehnungsschreiben erhalten. Viel besser wäre es, diese Mitarbeiter, die bereits durch ihre Initiative Interesse an dem zukünftigen Arbeitgeber bekundet haben, durch gezielte Programme an das Unternehmen zu binden. Hierdurch kann erreicht werden, dass sie nicht von vorneherein verloren, sondern bei Bedarf zugänglich sind. Es ist folglich wichtig, High Potentials, die bisher noch nicht mit dem Unternehmen in Kontakt getreten sind, zu identifizieren und sich bei ihnen als attraktiver Arbeitgeber darzustellen. Zudem ist es ebenso von Bedeutung, den Kontakt zu qualifizierten ehemaligen Mitarbeitern und nicht berücksichtigten Bewerbern nicht zu verlieren.
Hier setzt das im Rahmen dieser Arbeit zu analysierende Instrument des Talent Relationship Managements an. Es soll bestehende Schwachstellen im Umgang mit wichtigen potenziellen Mitarbeiten beheben und das Unternehmen
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so, nicht zuletzt durch erhebliche Kosteneinsparungen, wettbewerbsfähiger machen.
Im Bereich des Marketings für Wirtschaftsgüter besteht bereits ein umfassendes Konzept zum Aufbau und zur Pflege langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen, das so genannte Customer Relationship Management. Dessen Ziel ist es, die Kunden durch die Speicherung und Auswertung ihrer persönlichen Daten gezielt bedienen und über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg individuell begleiten zu können. Hierdurch wird eine Steigerung des Kundenwertes und des Unternehmenserfolges angestrebt. Es bleibt zu überlegen, inwiefern Elemente dieses Konzeptes auf den Personalbereich übertragbar sind und in welcher Form sie im Rahmen eines umfassenden Talent Relationship Managements Anwendung finden können.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es herauszufinden, wie es Unternehmen gelingen kann, ihr Personalmarketing den neuen Anforderungen entsprechend auszugestalten. Es ist zu klären, worin die derzeitigen Schwachstellen im Umgang mit High Potentials bestehen und wie diese zu beheben sind. Weiterhin ist es von Interesse, wie attraktive Kandidaten adäquat identifiziert und angesprochen werden können und durch welche Instrumente eine Beziehungspflege zu späteren Fach- und Führungskräften möglich ist.
Unternehmen sind gut beraten, sich mit diesen Fragestellungen frühzeitig aus-einanderzusetzen, um vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg wettbewerbsfähig zu bleiben.
Da bisher wenig Literatur zu dem Thema Talent Relationship Management vorliegt und ausgereifte Konzepte in der Praxis noch wenig existent sind, besteht ein besonderer Anspruch der Arbeit in dem hohen Innovationsgrad. Neben der Untersuchung der beschriebenen Problematik anhand bestehender Fachbeiträge, sollen Expertengespräche und eigene Überlegungen Aufschluss darüber geben, wie das Talent Relationship Management in der Praxis konkret ausgestaltet sein könnte. Zur Beschreibung des allgemeinen Problemhinter-grundes werden aktuelle Forschungsergebnisse zu der gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsmarktsituation Verwendung finden. Weiterhin dient ein-
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schlägige Literatur zum Kundenbeziehungsmanagement und Personalmarketing als Grundlage der Ausführungen.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Abschnitte. Zunächst wird untersucht, welchen Herausforderungen sich die Unternehmen in Zukunft stellen müssen und inwiefern ein strategisches Personalmarketing geeignet ist, dem bestehenden Fach- und Führungskräftemangel zu begegnen. Vor diesem Hin-tergrund werden bestehende Schwachstellen, die neue Entwicklungen im Human Resource Management nötig machen, aufgedeckt. Im nachfolgenden Abschnitt werden Überlegungen angestellt, inwiefern Ideen aus dem Marketing für Wirtschaftsgüter als Vorbild für das Personalmarketing dienen können. Dazu wird das Konzept des Customer Relationship Managements näher beleuchtet. Inhalt des dritten Kapitels ist die Beschreibung des Talent Relationship Managements als innovatives Instrument der Beziehungspflege zu High Potentials. Grundlegende Begriffe und Inhalte werden hierin erläutert, um zu verdeutlichen, worin die Vorzüge und Neuerungen dieses Konzeptes bestehen. Im Folgenden wird analysiert, wie konkrete und zielgruppenspezifische Ausgestaltungsmöglichkeiten für das noch wenig erforschte Instrument aussehen können. Ausgesuchte Praxisbeispiele von bereits angewendeten Einzelinstrumenten sollen mögliche Vorgehensweisen illustrieren. Die Arbeit endet mit einem abschließenden Fazit und einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Aufbau und Struktur der Arbeit
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Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management DDI Development Dimensions International ebd. ebenda e.V. eingetragener Verein et al. et alii, et alia, et altera f., ff. folgende, fortfolgende Hrsg. Herausgeber i.e.S im engeren Sinne IT Informationstechnologie i.w.S. im weiteren Sinne Jg. Jahrgang o.N. ohne Namen o.S. ohne Seite o.V. ohne Verfasser PISA Programme for International Student Assessment TRM Talent Relationship Management u.a. und andere, unter anderem USA United States of America
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1 Personalmanagement als Marketingaufgabe
Der Erfolg eines Unternehmens ist zunehmend von der Qualität seiner Mitarbeiter abhängig.1Diese stellen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar, um die in dynamischen Umwelten benötigte Fähigkeit zum Wandel und zur Innovation bieten zu können.
Speziell die Industrienationen müssen sich durch überlegenes Know-How von den Niedriglohnländern abheben. Da Mitarbeiter und ihr Wissen die Grundlage dieses Vorsprungs darstellen, nimmt das Personalmanagement zunehmend eine Schlüsselrolle ein.
Besonders erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich heutzutage dadurch aus, dass es ihnen besser als ihren Konkurrenten gelingt, Führungstalente zu akquirieren, zu entwickeln, zu halten und zu motivieren.2Da das Personalmarketing entscheidenden Einfluss darauf nimmt, dass auch in Zukunft qualitativ geeignete Mitarbeiter in ausreichender Zahl und zur gewünschten Zeit für ein Unternehmen verfügbar sind,3gewinnt dieses, besonders vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen an das Personalmanagement, enorm an Bedeutung.
1.1 Neue Herausforderungen an das Personalmanagement
Das Personalmanagement steht vor neuen Herausforderungen4, die innovative Ideen fordern, um den geänderten Anforderungen gerecht werden zu können. Durch den globalen Wettbewerb konkurrieren Unternehmen nicht nur mit ihren Produkten auf internationalen Märkten, sondern auch die Suche nach Mitarbeitern erfolgt grenzüberschreitend und im Wettstreit mit ausländischen Arbeitgebern.5
Sich schnell wandelnde Märkte, sowie rasante technische Entwicklungen fordern neue Kompetenzen der Mitarbeiter und eine hohe Flexibilität bei der Höhe
1Vgl. Simon et al. (1995), S. 9.
2Vgl. Kotter (1989), S. 106.
3Vgl. Simon et al. (1995), S. 11.
4Vgl. Trost (2006), S. 23. Die im Folgenden erwähnten Herausforderungen sind neben weite-
ren Aspekten auch bei Trost zu finden.
5Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 30.
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des Mitarbeiterbestandes. Zudem sehen sich viele Unternehmen einem enormen Kostendruck ausgesetzt, der aufwändige Investitionen im Personalmanagement häufig verhindert.
Diese Faktoren haben unter anderem erhebliche Auswirkungen auf den Arbeitskräftemarkt. Es ist daher wichtig, neue Entwicklungen auf diesem rechtzeitig zu erkennen, denn nur so ist ein adäquates Reagieren darauf möglich.
1.1.1 Aktuelle Situation auf dem Arbeitskräftemarkt
Die nach wie vor hohen Arbeitslosenzahlen und der von vielen Firmen in großem Ausmaß betriebene Personalabbau vermitteln den Eindruck, dass potenzielle Mitarbeiter ein im Überfluss vorhandenes Gut sind. Auch die enorme Anzahl an Bewerbungen, die renommierte Arbeitgeber zum Teil erhalten, suggeriert ein übergroßes Arbeitskräfteangebot.
Trotz der auf den ersten Blick positiven Situation für Unternehmen beklagen viele Personalleiter Probleme bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern.6Dies bestätigt auch die von der Development Dimensions International (DDI) durchgeführte Studie, wonach 60% der Personalverantwortlichen angaben, Schwierigkeiten bei der Besetzung vakanter Stellen zu haben.7Als Gründe hiefür wurden hauptsächlich die geringe Verfügbarkeit guter Kandidaten, der Wettbewerb mit anderen Unternehmen um die gleichen Bewerber und Probleme bei der Suche und Identifikation von passenden Mitarbeitern angeführt. Es bedarf daher einer differenzierten Betrachtung der aktuellen und zukünftigen Situation auf dem Arbeitskräftemarkt, um Gründe dieser scheinbaren Diskrepanz ausfindig machen zu können.
Oft entspricht nur ein geringer Teil der Bewerberprofile den Erwartungen der Unternehmen. Bei einem großen Touristikunternehmen werden beispielsweise nur 18-35% der eingehenden Unterlagen an den jeweiligen Fachbereich weitergeleitet.8Die restlichen Bewerbungen werden wegen mangelnder Eignung direkt an die Versender zurückgeschickt. Nicht die Quantität der Bewerbungen kann also als Maßstab dienen, sondern die Qualität der Eingänge ist entscheidend. Abbildung 1, Seite 3 stellt die Verteilung der Qualifikation von Ist- und
6Vgl. u.a. Altensen (2007), Anhang 1, Frage 1.
7Vgl. Dammer (2005), S. 18.
8Vgl. o.N. (2007), Anhang 3, Frage 1.
