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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 2, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Sprache: Deutsch, Abstract: Mit der weltweiten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen seit den siebziger Jahren ist auch die Anzahl der Veröffentlichungen gestiegen, die sich mit verschiedenen Aspekten von Unternehmenszusammenschlüssen befassen. Während die deutschsprachige Literatur die Schwerpunkte meist auf die „hard facts“, wie strategische, rechtliche und finanzielle Gesichtspunkte legt, haben sich amerikanische Wissenschaftler bereits zu Beginn der achtziger Jahre mit den „soft facts“, den menschlichen Faktoren, wie Kommunikation und Unternehmenskultur, beschäftigt. Dabei steht die Untersuchung der Problematik unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Vordergrund. Das Thema Fusionen besitzt immer noch sehr hohe Aktualität. Auch wenn die Anzahl der Firmenzusammenschlüsse seit dem Jahr 2000 drastisch zurückgegangen ist, gilt das nicht in entsprechender Weise für die Mißerfolgsquote von Fusionen. Fachleute schätzen diese auf zwischen 54 – 80 Prozent. Lediglich etwa 23 Prozent aller Akquisitionen verdienen die eingesetzten Kapitalkosten und nur 30 Prozent erzielen sichere Börsengewinne. Häufig wird eine fehlende Post-Merger-Integration für den Mißerfolg einer Fusion verantwortlich gemacht. In der Post-Merger-Phase, der Phase nach dem rechtlichen Zusammenschluß, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Strategien nicht ausreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur unzureichend einbezogen. Eine Fusion bedeutet das Zusammenführen zweier Unternehmen und somit auch zweier Gruppen von Menschen, die nun gemeinsam arbeiten sollen. In einer solchen Situation stehen sich u.U. zwei bisher völlig konträre Unternehmensorganisationen gegenüber, die in ihrer Ausgangssituation möglicherweise Konkurrenten waren oder auf unterschiedlichen Märkten operierten und unterschiedliche Unternehmensziele verfolgten. Sie verfügten über individuelle Unternehmenskulturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatten und den Umgang miteinander, den Gesamtauftritt und das Verhalten des Unternehmens und deren Mitarbeiter prägten. Die Planer von Zusammenschlüssen erwarten in der Regel eine Rendite, die höher ist als die, wenn die Unternehmen eigenständig am Markt agieren würden...
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Veröffentlichungsjahr: 2006
Ähnliche
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PROBLEMODERERFOLGSFAKTORBEIFUSIONEN?
Eingereicht am Fachbereich 4 - Wirtschaftswissenschaften II
Vorgelegt von: Nancy Bockelmann
11. März 2004
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ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Unternehmensziele für eine Fusion 7
Abbildung 2: 3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur 16
Abbildung 3: Kernbereiche der Cultural Due Diligence 31
Abbildung 4: Vier Typen der Akkulturation 36
Abbildung 5: Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen eines Kommunikationskonzeptes 52
Abbildung 6: Inhalte der Mitarbeiterinformation bei Fusionen 53
Abbildung 7: Medien der Fusion Vereinsbank und
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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. AG B-TV
bzw. Corp. d.h. DM Deutsche Mark EDV Elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera
F&E FAQ Hrsg. i.d.R. IMA M&A PAC
PMI PR S. Seite
sog. u.U.
vgl. z.B.
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1 EINFÜHRUNG
Mit der weltweiten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen seit den siebziger Jahren ist auch die Anzahl der Veröffentlichungen gestiegen, die sich mit verschiedenen Aspekten von Unternehmenszusammenschlüssen befassen. Während die deutschsprachige Literatur die Schwerpunkte meist auf die „hard facts“, wie strategische, rechtliche und finanzielle Gesichtspunkte legt, haben sich amerikanische Wissenschaftler bereits zu Beginn der achtziger Jahre mit den „soft facts“, den menschlichen Faktoren, wie Kommunikation und Unternehmenskultur, beschäftigt. Dabei steht die Untersuchung der Problematik unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Vordergrund.
Das Thema Fusionen besitzt immer noch sehr hohe Aktualität. Auch wenn die Anzahl der Firmenzusammenschlüsse seit dem Jahr 2000 drastisch zurückgegangen ist, gilt das nicht in entsprechender Weise für die Mißerfolgsquote von Fusionen. Fachleute schätzen diese auf zwischen 54 - 80 Prozent. Lediglich etwa 23 Prozent aller Akquisitionen verdienen die eingesetzten Kapitalkosten und nur 30 Prozent erzielen sichere Börsengewinne.1Häufig wird eine fehlende Post-Merger-Integration für den Mißerfolg einer Fusion verantwortlich gemacht. In der Post-Merger-Phase, der Phase nach dem rechtlichen Zusammenschluß, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Strategien nicht ausreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur unzureichend einbezogen.
Eine Fusion bedeutet das Zusammenführen zweier Unternehmen und somit auch zweier Gruppen von Menschen, die nun gemeinsam arbeiten sollen. In einer solchen Situation stehen sich u.U. zwei bisher völlig konträre Unterneh-mensorganisationen gegenüber, die in ihrer Ausgangssituation möglicherweise Konkurrenten waren oder auf unterschiedlichen Märkten operierten und unterschiedliche Unternehmensziele verfolgten. Sie verfügten über individuelle Unternehmenskulturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatten und den Umgang miteinander, den Gesamtauftritt und das Verhalten des Unternehmens und deren Mitarbeiter prägten. Die Planer von Zusammenschlüssen erwarten in der Regel eine Rendite, die höher ist als die, wenn die Unternehmen eigenständig am Markt agieren würden.
1Vgl.Otte(1999), S. 23 und vgl.Herr(2001), S. B6.
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Vor dem Zusammenschluß haben sich aber in den Unternehmen soziale Strukturen entwickelt, die stark zum Erfolg beigetragen haben. Um die gesetzten Ziele der Fusionen zu erreichen, bedarf es einer Integration beider Gruppen und somit auch beider Unternehmenskulturen, damit eine neue, leistungsfördernde Struktur entstehen kann.
Um den dadurch entstehenden Hindernissen, Herausforderungen und Problemen wirkungsvoll vorzubeugen und sie zu bekämpfen, ist eine strategisch geplante Kommunikation nötig. Die Aufgabe der internen Kommunikation hierbei ist es, den Fusionsprozeß zu begleiten und die Mitarbeiter über die Veränderungen zu informieren. Da Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur untrennbar miteinander verbunden sind, werden Kommunikationsinhalte-und formen gleichzeitig zum Spiegelbild der Unternehmenskultur. Neue Mitarbeiter werden durch Unternehmenskommunikation mit einer neuen Unternehmenskultur konfrontiert. Dieses Bewußtsein muß von den Kommunikations-verantwortlichen verinnerlicht werden, man kann das auch Sensibilisierung für Unternehmenskultur nennen. Denn nur wer sinnvoll kommuniziert, d.h. unternehmenskulturelle Aspekte betrachtet, kann aus einem Unternehmenszusammenschluß auch eine erfolgreiche Fusion machen.
Unzureichende Kommunikation mit den Mitarbeitern im Fusionsprozeß kann dazu führen, daß sich qualifizierte Mitarbeiter vom Unternehmen abwenden und ihr Wissen, das größte Kapital des Unternehmens, mitnehmen. Mitarbeiter haben verschiedene Wahlmöglichkeiten, sie können konstruktiv mitarbeiten, sich engagieren, Widerstand leisten oder gar kündigen.
Ein ganzheitliches Fusionsmanagement soll angestrebt werden, das sich zeitlich sowohl auf die Zeit vor als auch nach dem Unternehmenszusammenschluß erstrecken muß. In der Zeit der Integration kommt es darauf an, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Ängste abzubauen und für Mitarbeiter möglichst zügig wieder einen Zustand der Planungssicherheit zu erlangen.2
2Vgl.Niederdenk(2000), S. 27.
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1.1 Fragestellung
Der Titel dieser Arbeit ist gleichzeitig Fragestellung: Unternehmenskultur -Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?
Welche Bedeutung verschiedene Unternehmenskulturen für den Erfolg von Fusionen haben, soll in dieser Arbeit erarbeitet werden. Welche unternehmenskulturellen Konflikte können bei Fusionen auftreten? Welche Maßnahmen können durchgeführt werden, um Kulturkonflikten vorzubeugen? Weiterhin wird die Notwendigkeit der internen Kommunikation im Fusionsprozeß aufgezeigt. Welchen Beitrag die Unternehmenskommunikation leisten kann, damit die gewünschten Synergieeffekte eintreten können und es nicht zum Merger Syndrome kommt, soll mit der vorliegenden Diplomarbeit geklärt werden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Nach dieser Einleitung wird der Begriff Fusion geklärt und aufgezeigt, welche Gründe ein Unternehmen zur Fusion bewegen können. Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen werden aufgezeigt.
Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden die Begriffe Kultur, Unternehmen und Unternehmenskultur geklärt. Näher eingegangen wird hierbei auf die drei Ebenen der Unternehmenskultur nachSchein.Darauf folgen Funktionen der Unternehmenskultur. Exemplarisch wird eine Unternehmenskulturtypologisierung vonCartwright/Coopererläutert. Im Anschluß daran werdenHofstedesLandeskulturunterschiede erklärt, die als die aufwendigsten und bekanntesten Untersuchungen der kulturvergleichenden Management-Forschung gelten.
Das vierte Kapitel dieser Arbeit befaßt sich mit dem Integrationsprozeß von Fusionen, hier wird geklärt, ob und wie Unternehmenskulturen veränderbar bzw. miteinander vereinbar sind. Ein Modell von Nahanvandi/Malekzadeh zeigt auf, welche Form der Akkulturation von unterschiedliche ausgeprägten Unternehmenskulturen gewählt wird. Es wird aufgezeigt, welche Kulturkonflikte bei Fusionen auftreten können und welche Kriterien diese Konflikte begünstigen können.
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Das fünfte Kapitel widmet sich der Kommunikation in Unternehmen während des Fusionsprozesses. Dazu werden einleitend die Begriffe der Kommunikation und interne Unternehmenskommunikation erläutert. Warum es gerade im Fusionsprozeß so notwendig ist zu kommunizieren, wird begründet. Im Anschluß daran wird eine Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase der Fusion entwickelt. Schließlich wird ein bekanntes Beispiel aus der Praxis aufgezeigt: Die interne Kommunikation bei der Fusionen von Daimler Benz mit Chrysler.
Im Schluß dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefaßt und die Fragestellung aus dem Titel soll beantwortet werden.
