War for Talent. Bindung von High Potentials E-Book

David Grüter

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Studienarbeit aus dem Jahr 2016 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,3, Hochschule Fresenius; Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: Wie schaffen es Unternehmen zukünftig junge Talente (High Potentials) zu binden? Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Bindung von High Potentials an ihre Unternehmen und hat das Ziel, ein Konzept, beziehungsweise geeignete Instrumente zur Bindung dieser Mitarbeiterklasse zu präsentieren. Hierzu wird zunächst eine theoretische Grundlage geschaffen, indem die Begriffe „The War for Talent“ und „High Potentials“ definiert werden. Nach der Vorstellung der Definitionen befasst sich der Verfasser dieser Arbeit mit den Ursachen dieses Trends. Hierzu wird insbesondere auf die demographische Entwicklung und den Fachkräftemangel eingegangen, da diese als Hauptursachen für das schrumpfende Angebot an qualifizierten Arbeitnehmern gelten. Anschließend werden allgemeine Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung sowie Anforderungen von High Potentials an ihre Unternehmen vorgestellt. Grundlage dieses Kapitels sind zwei Studien, welche das Binden von High Potentials an ihre Unternehmen untersuchen. Anhand der ermittelten Einflussfaktoren von High Potentials werden geeignete Instrumente und Methoden vorgestellt, mit denen Unternehmen es gelingen kann, ihre High Potentials langfristig zu binden. Abschließenden wird im Fazit das Ergebnis der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und diskutiert, inwieweit die Mitarbeiterbindung von High Potentials in Zukunft eine Rolle spielen wird.

Leseprobe

Impressum:

Copyright (c) 2015 GRIN Verlag / Open Publishing GmbH, alle Inhalte urheberrechtlich geschützt. Kopieren und verbreiten nur mit Genehmigung des Verlags.

Bei GRIN macht sich Ihr Wissen bezahlt! Wir veröffentlichen kostenlos Ihre Haus-, Bachelor- und Masterarbeiten.

Jetzt beiwww.grin.com

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen

2.1 Erläuterung des Begriffs The War for Talent

2.2 Begriffsdefinition High Potentials

2.3 Die demographische Entwicklung in Deutschland

2.4 Faktoren der Mitarbeiterbindung

2.4.1 Allgemeine Faktoren der Mitarbeiterbindung

2.4.2 Einflussfaktoren bei High Potentials

3 Instrumente zur Bindung von High Potentials

3.1 Job-Rotation

3.2 Schaffung eines optimalen Arbeitsumfeldes

3.3 Das Führungsverhalten der Vorgesetzten

3.4 Work-Life-Balance

3.5 Karrieremanagement

4 Fazit und Ausblick

IV Literaturverzeichnis

V Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

„In order to keep the pipeline full of talented people, almost all of the companies are starting to take nontraditional approaches to recruiting.“[1]

Mit diesen Worten von Ed Michaels, dem Direktor der amerikanischen Unternehmensberatung McKinsey, hat sich in den späten 1990er Jahren das Gewinnen und Binden von qualifizierten Nachwuchskräften für Unternehmen zu einem Managementthema von hoher Priorität entwickelt. Insbesondere Michaels, welcher im Rahmen einer Studie den Begriff „The War for Talent“ prägte sowie die demographische Entwicklung, nahmen einen maßgeblichen Einfluss auf die genannte Situation. Zudem hat sich im Rahmen dieser Lage die Bezeichnung „High Potentials“ entwickelt. Diese jungen Nachwuchstalente werden von Unternehmen dermaßen nachgefragt, dass von einem „Kampf um die Besten“ die Rede ist.[2]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Bindung von High Potentials an ihre Unternehmen und hat das Ziel ein Konzept, beziehungsweise geeignete Instrumente zur Bindung dieser Mitarbeiterklasse zu präsentieren. Hierzu wird zunächst eine theoretische Grundlage geschaffen, indem die Begriffe „The War for Talent“ und „High Potentials“ definiert werden. Nach der Vorstellung der Definitionen befasst sich der Verfasser dieser Arbeit mit den Ursachen dieses Trends. Hierzu wird insbesondere auf die demographische Entwicklung und den Fachkräftemangel eingegangen, da diese als Hauptursachen für das schrumpfende Angebot an qualifizierten Arbeitnehmern gelten. Anschließend werden allgemeine Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung sowie Anforderungen von High Potentials an ihre Unternehmen vorgestellt. Grundlage dieses Kapitels sind zwei Studien, welche das Binden von High Potentials an ihre Unternehmen untersuchen. Anhand der ermittelten Einflussfaktoren von High Potentials werden geeignete Instrumente und Methoden vorgestellt, mit denen Unternehmen es gelingen kann, ihre High Potentials langfristig zu binden. Abschließenden wird im Fazit das Ergebnis der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und diskutiert, inwieweit die Mitarbeiterbindung von High Potentials in Zukunft eine Rolle spielen wird.

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen

Das folgende Kapitel bietet eine theoretische Einführung in den Bereich der Mitarbeiterbindung von High Potentials. Hierzu wird zunächst auf das Phänomen „The War for Talent“ eingegangen, und der Begriff High Potentials definiert. Anschließend umreißt der Verfasser dieser Arbeit die demographische Entwicklung in Deutschland, welche die maßgebliche Ursache für den hohen Stellenwert der Bindung von High Potentials darstellt. Abschließend werden die Faktoren der Mitarbeiterbindung anhand von zwei Studien aufgezeigt.

2.1 Erläuterung des Begriffs The War for Talent

Der Begriff „War for Talent“ wurde erstmals 1997 im Rahmen einer Studie von McKinsey verwendet und insbesondere durch dessen Direktor Ed Michaels nachhaltig geprägt. Diese Bezeichnung spiegelte die angespannte Situation der Unternehmen hinsichtlich der zunehmenden Verknappung der Ressource von jungen Talenten, sogenannter High Potentials (Erläuterung s. Kapitel 2.2), wieder.[3] Nach Auffassung von Ed Michaels und weiterer Experten im Bereich des Personalmanagements stellen die High Potentials zukünftig die knappste Ressource und damit auch deren Bestehen am Markt dar.[4] So heißt es in der Studie von McKinsey:

„It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company ́s ability to attract, develop and retain talent will be a major competitive advantage far into the future.”[5]

In einer 2011 erschienenen Publikation von McKinsey wird beschrieben, dass sich der Begriff „War for Talent“ längst nicht mehr auf die Topabsolventen der Hochschulen, sondern auf alle für den Unternehmenserfolg kritischen Mitarbeitergruppen bezieht.[6] Als Ursachen für dieses Phänomen können der demographische Wandel, der zunehmende Wettbewerb oder der Wertewandel innerhalb der Gesellschaft herangezogen werden.[7]Da die demographische Entwicklung in Deutschland die Hauptursache für den Fachkräftemangel und den daraus resultierenden War for Talent ist, wird der Verfasser dieser Arbeit dieses Thema im Kapitel 2.3 näher beschreiben.

2.2 Begriffsdefinition High Potentials

Oftmals werden mit der Bezeichnung High Potentials (HP) junge, erfolgreiche Fach- und Führungskräfte bezeichnet, welche bereits im Rahmen ihres Studiums oder damit verknüpften Tätigkeiten besonders gute Leistungen hervorgebracht haben.[8] Größtenteils werden HP aus den Studiengängen des Wirtschaftsingenieurswesens, der Rechtswissenschaften oder aus dem wirtschaftlich geprägten Zweig gebildet.[9] High Performer, A-Performer oder Talents können hierfür als Synonyme verwendet werden.[10]

Eine Definition von HP wurde erstmals im September 2010 im Harvard Business Manager veröffentlicht. Grundlage der Begriffsdefinition war eine von Forschern des auf Talentmanagement spezialisierten International Consortium for Executive Development Research und der Harvard Business School Untersuchung. Hierzu wurden 45 global aktive Unternehmen darauf untersucht, wie diese ihre Toptalente identifizieren und fördern. Das Ergebnis dieser Studie ist folgende Definition:[11]

"High Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

Wenn im Zuge dieser Arbeit von High Potentials, High Performern, A-Performern oder Talents die Rede ist, erfolgt dieses auf Grundlage dieser Definition. Trotz dieser allgemeinen Definition beziehen Unternehmen eigene unternehmensspezifische Kriterien ein, weshalb es in der Praxis zu verschiedenen Definitionen kommen kann. Es ist davon auszugehen, dass bei Unternehmen etwa 10 bis 20 % des Personalbestands als High Potentials gelten.[12]

2.3 Die demographische Entwicklung in Deutschland

Wie in Kapitel 2.1 erwähnt gilt die demographische Entwicklung als Hauptursache für den Kampf um junge Talente (War for Talent). Der demographische Wandel in Form einer kleiner werdenden Gesellschaft ist insbesondere für die deutsche Volkswirtschaft problematisch. Speziell die sozialen Sicherungssysteme und die Arbeitsweilt sind betroffen.[13]

Daher kann die demographische Entwicklung als einen der dominierenden Megatrends gesehen werden, der mit dem daraus resultierenden Fachkräftemangel den Arbeitsmarkt in Deutschland auf dramatische Weise beeinflussen wird.[14] Eine Mehrheit von deutschen Unternehmen gibt an, dass der Fachkräftemangel auf den demographischen Wandel zurückzuführen ist.[15] Drei voneinander unabhängige Resultate bestimmen maßgeblich die Bevölkerungsentwicklung: eine rückläufige Geburtenrate (Fertilität), eine veränderte Sterberate (Mortalität) und die Zuwanderung (Migration).[16] Abbildung 1 zeigt die demographische Entwicklung in ausgewählten Industrieländern.

Abb. 1: Demographische Entwicklung der Industrieländer

(Quelle: Kirchgeorg/Lorbeer [2002], S. 1)

Angesichts der sowohl schrumpfenden als auch alternden Bevölkerung in Deutschland gewinnt das Zu- und Abwanderungsverhalten (Migration/Emigration) immer mehr an Bedeutung, da mit ihm die natürliche Bevölkerungsbewegung positiv beeinflusst werden kann. Dennoch offenbart sich, bei einer nach dem Bildungsstand differenzierten Betrachtung, ein alarmierender Trend, welcher sich aus der in Deutschland stattfindenden Emigration offenbart. Es ist festzustellen, dass es sich bei etwa 49% der Auswanderer um junge, hochqualifizierte Führungskräfte mit Hochschulabschluss und damit um High Potentials handelt. Mehr Anerkennung vom Arbeitgeber, ein höheres Einkommen sowie bessere Aufstiegsmöglichkeiten werden dabei als Beweggründe angegeben. Im Jahr 2012 lebten und arbeiteten rund 880.000 HP im Ausland. Dem gegenüber stehen lediglich 270.000 vergleichbar qualifizierte Zuwanderer.[17]

Neben dem demographischen Wandel, der den Trend des Fachkräftemangels anheizt, kommt das Phänomen der „Generation Y“ der Geburtsjahrgänge 1980 bis 1995 hinzu. Junge Leute, die mit dem GenY etikettiert werden, gelten oftmals als unentschlossen, aber dennoch fordernd. Ein richtiges Unternehmensimage und ein Unternehmensbranding sind für Betriebe ausschlaggebende Aspekte, um die Zielgruppe dieser Generation anzusprechen und bestenfalls als Mitarbeiter gewinnen zu können.[18]

Somit ist für Unternehmen die Bindung ihrer High Potentials von hoher Bedeutung. Insbesondere die demographische Entwicklung zeigt die Notwendigkeit dieser Maßnahme auf. Nachdem Begrifflichkeiten definiert und auf die demographische Entwicklung in Deutschland eingegangen wurde, dient das nachfolgende Kapitel als Einführung in die Theorie der Mitarbeiterbindung und beschreibt die Einflussfaktoren im Rahmen der Bindung von Mitarbeiter.

2.4 Faktoren der Mitarbeiterbindung

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit den Faktoren der Mitarbeiterbindung (Retention Management). Hierzu wird der Verfasser dieser Arbeit zunächst auf die allgemeinen Faktoren eingehen. Im Anschluss werden die Einflussfaktoren, die zur Bindung von High Potentials beitragen, vorgestellt. Die Grundlage bilden dabei die Studien von Thom sowie Kirchgeorg und Lorbeer.

2.4.1 Allgemeine Faktoren der Mitarbeiterbindung

Einen Überblick über die wichtigsten Faktoren der Mitarbeiterbindung aus der Sicht der Personalverantwortlichen sowie der Arbeitnehmer bietet der „Talent Report“ von Towers Perrin aus dem Jahr 2004. Das Ziel der Studie war es, den Grad des Engagements in Unternehmen zu messen und Managementfaktoren zu identifizieren, mit denen sich das Motivations- und Engagementlevel der Mitarbeiter verbessern lassen.[19] Hierzu befragte Perrin rund 15.000 Mitarbeiter, die in kleinen, mittleren und Großunternehmen beschäftigt sind. Die Datenerhebung fand in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien, Spanien und den Niederlanden statt. Hinsichtlich der wichtigsten Faktoren, die Mitarbeiter an ihre Unternehmen bindet, kam Perrin auf folgendes Ergebnis:[20]

1. Ausreichende Entscheidungsfreiheit

2. Vorgesetzter inspiriert durch seine Begeisterungsfähigkeit

3. Die Festlegung des individuellen Lohns und Gehalts ist nachvollziehbar

4. Work-Life-Balance

5. Ausgezeichnete Karrieremöglichkeiten

6. Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber

7. Klare gegenseitige Erwartungshaltung

8. Bereitstellung modernster Technologien

9. Klare und hilfreiche Informationen über Sozialleistungen

10. Vorgesetzter hilft Mitarbeitern, den Einfluss der eigenen Arbeit auf das Finanzergebnis des Unternehmens zu verstehen

Bei der Betrachtung dieser Rangliste fällt auf, dass ein angemessenes Gehalt keine tragende Rolle bezüglich der Mitarbeiterbindung spielt. Dieses Resultat deckt sich mit Herzbergs 2-Faktoren-Theorie. Herzberg teilt Faktoren der Mitarbeitermotivation (trägt zur Mitarbeiterbindung bei) in Motivatoren und die Hygienefaktoren auf. Während Motivatoren Zufriedenheit generieren und damit die intrinschen Bedürfnisse befriedigen, beziehen sich Hygienefaktoren lediglich auf die extrinsischen Bedürfnisse. Damit tragen Hygienefaktoren zwar nicht zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, jedoch können sie zur Unzufriedenheit führen, sobald diese nicht vorhanden sind.[21] Damit ist nach der Theorie von Herzberg die monetäre Leistung des Arbeitgebers lediglich ein „Hygiene Faktor“ und wird von Mitarbeitern als selbstverständlich betrachtet. Auch können leistungsbezogene Prämien zur Motivation beitragen, jedoch besteht die Gefahr eines Motivationsverlustes bei Wegfall dieser zusätzlichen Vergütung.[22]

Weiter gilt es,, die Einflussfaktoren, beziehungsweise Anreizsysteme der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit in materielle und immaterielle Faktoren zu unterteilen. Zu den materiellen Faktoren zählen beispielsweise das Gehalt, Bonusleistungen wie Firmenwagen, Gewinn- und Kapitalbeteiligungen sowie zusätzliche Versicherungsleistungen. Immaterielle Faktoren bestehen unter anderem aus persönlichen Freiräumen, sozialen Kontakten/Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und der Führungsstil der Vorgesetzten.[23]

2.4.2 Einflussfaktoren bei High Potentials

Nachdem allgemeine Faktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung vorgestellt wurden, behandelt dieses Kapitel die Einflussfaktoren, die eine Rolle bei der Bindung von High Potentials spielen. Hierzu bezieht sich der Verfasser auf die Studie von Norbert Thom aus dem Jahr 2004. Thom befragte im Rahmen seiner Studie zum Retention Management über 500 High Potentials aus zwei Unternehmen. Unternehmen A (UA) ist in der Chemiebranche tätig, Unternehmen B (UB) ist ein Finanzdienstleister. Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser Studie zusammengefasst.[24]

Ein entscheidender Aspekt, der bei der Auswahl des Arbeitgebers bei HP einen hohen Stellenwert besetzt, ist der Inhalt der Tätigkeit. Dieser Faktor deckt sich mit dem Ergebnis bezüglich der Befragung nach möglichen Kündigungsgründen. Hier überwiegt die Unzufriedenheit über den Arbeitsinhalt: UA: 70,1 %; UB: 72,2 %. Neben dem Inhalt der Arbeitstätigkeit, nehmen auch die Vorgesetzten und deren Verhalten eine bedeutende Position ein. Auch hier ist eine Übereinstimmung von möglichen Kündigungsgründen zu erkennen. Der Faktor „Führung“ wurde von Unternehmen A mit 48,1 % und von Unternehmen B mit 66,5 % als möglicher Kündigungsgrund gewichtet. Weitere wichtige Faktoren, die aus der Studie hervorgehen, sind „Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten“, „Unternehmenskultur“ und das Arbeitsumfeld, beziehungsweise der Faktor „Kollegen“.[25]

Weitere interessante Einblicke über Einflussfaktoren bei High Potentials bietet die Studie von Kirchgeorg und Lorbeer aus dem Jahr 2002. Hierzu wurden 1.000 angehende Universitätsabsolventen befragt. In erster Linie galt es hierbei die Anforderungen, die HP an Unternehmen stellen, zu identifizieren und zu analysieren.[26]

Neben den Faktoren „Gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten“, „Flexible, abwechslungsreiche Aufgabengestaltung“ und „“Unternehmenskultur“, die mit den Ergebnissen von Thon übereinstimmen, stuften die HP noch weitere Aspekte als sehr wichtig ein. So spielt die Balance zwischen Privat- und Berufsleben eine große Rolle. Hierbei wird im Personalwesen von Work-Life-Balance gesprochen. Neben einem freundschaftlichen Arbeitsklima, was mit dem Faktor „Kollegen“ aus der Studie von Thon in etwa gleichzusetzen ist, ist die schnelle Verantwortungsübernahme im Beruf von hoher Bedeutung.[27] Weitere Einflussfaktoren, beziehungsweise Ansprüche der HP an Unternehmen, sind aus Anhang 2 zu entnehmen.

Ausgehend von den Ergebnissen der Studien von Thon, Kirchgeorg und Lorbeer werden im nachfolgende Kapitel passende Instrumente, die zur Bindung von HP beitragen, vorgestellt. Diese können dabei zur Gestaltungmöglichkeit des Retention Managements von HP herangezogen werden. Der Verfasser dieser Arbeit setzt den Schwerpunkt lediglich auf die wichtigsten Faktoren der vorangegangenen Studien.

3 Instrumente zur Bindung von High Potentials

Auf Grundlage der zuvor vorgestellten Studien werden im Folgenden passende Instrumente als Gestaltungsempfehlung für das Retention-Management von High Potentials präsentiert. Der Verfasser hat sich dabei auf die Instrumente Job-Rotation, die Schaffung eines optimalen Arbeitsumfeldes, das Führungsverhalten des Vorgesetzten, der Work-Life-Balance und dem Karrieremanagement konzentriert.

3.1 Job-Rotation

Wie aus den vorangegangenen Studien hervorgeht, wird von den HP eine flexible und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung gefordert. Diese Anforderung kann von Unternehmen mittels des Führungsinstrumentes Job-Rotation bewältigt werden. In der Literatur zur Betriebswirtschaftslehre ist eine Vielzahl von Definitionen von Job-Rotation zu finden. Es erscheint dem Verfasser dieser Arbeit daher wenig sinnvoll, die einzelnen Definitionen aufzuführen, als vielmehr die relevanten Merkmale von Job-Rotation herauszustellen.

So gilt Job-Rotation als ein immaterielles direktes Führungsinstrument, mit dessen Hilfe eine Erweiterung des Blickfelds sowie eine gewisse Abwechslung für den einzelnen Mitarbeiter erreicht werden soll.[28] Hierzu findet in der Regel ein Arbeitsplatzwechsel des Mitarbeiters statt. Dieser Arbeitsplatzwechsel beinhaltet sowohl Veränderungen hinsichtlich der Aufgabeninhalte, als auch in der Kompetenzanforderung und Verantwortungsbreite.[29]

Bei erfolgreicher Umsetzung dieser Maßnahme kann eine höhere Arbeitszufriedenheit und Produktivität erreicht werden. Hinzu lernen die HP systematisch verschiedene Tätigkeiten und Bereiche des Unternehmens kennen, um in naher Zukunft höherwertige Aufgaben im Unternehmen übernehmen zu können. Zusätzlich zum Job-Rotation bietet es sich an, HP für einen befristeten Zeitraum in einer ausländische Niederlassung einzusetzen, sofern diese Möglichkeit gegeben ist.[30]

3.2 Schaffung eines optimalen Arbeitsumfeldes

Neben den Inhalten der Arbeitstätigkeiten, gilt es für Unternehmen, ein angenehmes Arbeitsumfeld zu schaffen, um High Potentials an ihr Unternehmen binden zu können. In der Studie von Kirchgeorg und Lorbeer nimmt dieser Aspekt sogar den ersten Platz ein. Hauptsächlich wird das Arbeitsumfeld von dem herrschenden Betriebsklima beeinflusst. Daher wird im Folgenden eine Definition des Begriffs vorgestellt. Eine treffende Definition hat vonRosenstiel formuliert:

„Betriebsklima ist die Wahrnehmung und Bewertung von Organisationsgegebenheiten auf der Ebene der Belegschaft.“[31]

Hierbei wird deutlich, dass das Betriebsklima von einer Vielzahl an Variablen abhängig ist, welche schwer greifbar und in einem ständigen Wandel zu sein scheinen. Das Unternehmen Markon, welches seit über 30 Jahren Mitarbeiterbefragungen durchführt, kam zu dem Ergebnis, dass folgende Faktoren für ein gutes Betriebsklima zuständig sind: Teamgeist, Selbstständiges Arbeite, Chef-Lob, Mitarbeiter-Kooperation, gerechte Arbeitsteilung, Chef-Info, Mitentscheidungen, Mitarbeiter-Anerkennung, geregelte Arbeitszeit, Arbeitsplatzgestaltung.[32]

Unter Betrachtung dieser Faktoren kristallisiert sich heraus, dass insbesondere der Umgang miteinander eine zentrale Bedeutung für ein gutes Betriebsklima und damit für ein gutes Arbeitsumfeld hat. Dies gilt sowohl für die vertikalen sozialen Beziehungen (Mitarbeiter-Vorgesetzter), als auch für die horizontalen Beziehungen (Mitarbeiter-Mitarbeiter), wie zum Beispiel das gemeinsame Arbeiten in Teams.[33]

Wie aus der Definition und den Faktoren zur Schaffung eines optimalen Betriebsklimas, beziehungsweise Arbeitsumfeldes, hervorgeht, handelt es sich hierbei um ein komplexes und sensibles Thema. Die Änderung des Betriebsklimas ist ein langfristiger Prozess und kann nicht durch einmalige Maßnahmen, wie zum Beispiel einer jährlichen Betriebsfeiern, verbessert werden. Vielmehr ist das Verhalten der Führungspositionen von hoher Bedeutung.[34] Daher wird dieses Thema im nachfolgenden Kapitel behandelt.

3.3 Das Führungsverhalten der Vorgesetzten

Wie beschrieben, hat das Führungsverhalten der Vorgesetzten einen unmittelbaren Einfluss auf das Betriebsklima und kann als direktes Instrument zur Bindung von HP an das Unternehmen dienen.[35] Folglich werden zwei Führungsstile vorgestellt: der transaktionale und der transformatorische Führungsstil. Persönliche Kompetenzen der Führungskräfte werden im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt.

Der transaktionale Führungsstil ist den klassischen Führungstheorien zuzuordnen. Er ist geprägt von Rationalität sowie Aufgabenorientierung und geht davon aus, dass die zu führenden Personen, durch ein bestimmtes Verhalten die Ziele der Führungskraft realisieren können. Eine gängige Ausprägungsform dieses Führungsstils sind Zielvereinbarungen. Durch die konkreten Zielvorgaben und Aufgabenzuteilungen zeigt die Führungskraft ihre Erwartungen an das Mitarbeiterverhalten auf, welches einen maßgeblichen Einfluss auf das Arbeitsergebnis hat.[36]

Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern basiert bei der transaktionalen Führung oftmals auf dem Austausch ökonomischer Faktoren. So werden erbrachte Leistungen entweder durch variable Belohnungen oder durch ein negatives Feedback bewertet. Empirische Untersuchungen belegen, dass diese traditionelle Führung positive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg hat und dass durch das Belohnungssystem die Mitarbeiterzufriedenheit steigt.[37] So sorgt die transaktionale Führung für die notwendige Ordnung innerhalb einer Organisation, welche insbesondere in großen Unternehmen vonnöten ist, um eine ausreichende Koordination in verschiedenen Bereichen zu gewährleisten.[38] Das Führungsverhalten wird durch drei Eigenschaften charakterisiert:

Erwartungsklärung: Die Führungskraft gibt vor, welche Leistungen von den Mitarbeitern gefordert werden und wie diese Leistung bei Erfüllung entlohnt wird.

Leistungszusicherung: Dem Mitarbeiter wird versichert, welche Entlohnung er für seine Arbeit erhält.

Bestrafen bei Nicht-Erfüllung: Die Nicht-Erfüllung der Aufgabe wird sanktioniert.[39]

Der Begriff „transformatorische Führung“ wurde 1978 erstmals von James McGregor Burns geprägt. Laut Burns existieren zwei Führungsstile: Zum einen das bekannte transaktionale Führen und zum anderen der transformatorische Führungsstil. Während die transaktionale Führung auf dem Austausch zwischen Führendem und Geführten basiert und meist aus finanzieller Entlohnung im Tausch für eine Leistung des Angestellten besteht, zeichnet sich transformatorische Führung durch eine inspirierende und beziehungsorientierte Führungskraft aus.[40]

Statt nur Ziele vorzugeben, motiviert die Führungskraft die Mitarbeiter intrinsisch, indem Visionen und ein gemeinsames Ziel vermittelt werden. Damit kann laut Bruns weit mehr erreicht werden, als es mit transaktionaler Führung der Fall ist. Eine transformational geprägte Führungskraft versteht und berücksichtigt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und hat das Ziel, diese „auf eine höhere Reifestufe zu heben“.[41] Motive, Werte, Ziele und das Vertrauen der Mitarbeiter werden transformiert, so dass die Mitarbeiter sich intensiver mit dem Unternehmen identifizieren und das Erreichen des gemeinsamen Unternehmensziels auch zu einem persönlichen Ziel der Mitarbeiter wird. Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter nimmt zu, womit sie nicht nur gegen Entlohnung Leistung erbringen.[42]

Wie beschrieben, kann der transaktionale Führungsstil hinsichtlich von Ordnung innerhalb einer Organisation von Vorteil sein. Jedoch spielt im Rahmen dieser Arbeit der transformatorische Ansatz eine wichtigere Rolle. Mit diesem Stil kann es Führungskräften gelingen, dass High Potentials eine Identifikation mit dem Unternehmen entwickeln. Darüber hinaus nimmt die Motivation der HP zu, wodurch der Wunsch nach einem Unternehmenswechsel oder eine Unzufriedenheit am Arbeitsplatz als sehr gering ausfällt.

3.4 Work-Life-Balance

Der Kern der Work-Life-Balance (WLB) liegt darin, Mitarbeitern ein angemessenes Gewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu gewährleisten. Wie aus den in Kapitel 2.4.1 vorgestellten Studien hervorgeht, legen insbesondere HP einen gesteigerten Wert auf ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen dem Beruf und dem privaten Leben. Hiermit stellt sich heraus, dass sich die Umsetzung einer WLB im Unternehmen als unabdingbar für die langfristige Bindung von High Potentials darstellt. WLB liegt derzeit im Trend und kann sich dabei an einer starken Ausbreitung erfreuen. Die Gründe für dieses Phänomen sind dabei sehr vielfältig. Eck fasst sie wie folge zusammen:

„Veränderte Lebensgewohnheiten Erwartungen an das gesellschaftsspezifische Rollenverhalten, die damit verbundenen Rekrutierungs- und Besetzungsschwierigkeiten (...), die Zunahme der Stresserkrankungen und Beziehungsprobleme in Partnerschaft und Familie mit ihrem totalen Aufsaugen psychischer Energien sind einige der Symptome einer beeinträchtigten Work-Life-Balance.“[43]

Bei der erfolgreichen Etablierung eines WLB-Systems müssen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenarbeiten. Damit auf beiden Seiten profitiert werden kann, ist es empfehlenswert, partnerschaftlich nach Lösungen zu suchen. Dabei muss der Impuls nicht immer von der Unternehmensseite starten, sondern kann auch in Form von Eigeninitiative der Beschäftigten erfolgen.[44] WLB-Programme können mit verschiedensten Instrumenten in Verbindung gebracht werden. So stehen dem Unternehmen beispielsweise flexible Arbeitszeitmodelle, ein Gesundheitsmanagement, Fitnessangebote oder ein unternehmensinterner Betriebskindergarten bei der Gestaltung eines WLB-Systems zur Verfügung.[45] Im Folgenden werden die Gestaltung von flexiblen Arbeitszeiten und dem Bereich des Gesundheitsmanagements näher beschrieben.

Flexible Arbeitszeitmodelle gelten als ein adäquates Bindungsinstrument, insbesondere wenn es sich um die Bindung von HP handelt. Die Gleitzeit, bei welcher der Beginn und das Ende der Arbeitszeit innerhalb eines bestimmten Zeitfensters von den Mitarbeitern frei gewählt werden dürfen, ist heute ein allgemeiner Standard. Hier resultiert daraus der Vorteil, dass sich den Beschäftigten ein Gestaltungsspielraum hinsichtlich ihrer Arbeitszeit ergibt. Im Rahmen dieses Zeitfensters besteht für die Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit an die persönlichen Bedürfnisse und die individuellen Arbeitsrhythmen anzupassen.[46] Ein weiteres Modell der Arbeitszeitflexibilisierung ist die Vertrauensarbeitszeit. Dieses moderne Arbeitszeitmodell gibt dem Mitarbeiter keine festgelegte Dauer oder Verteilung der Arbeitszeit an. Hier steht das Erreichen der zuvor vereinbarten Ziele im Vordergrund. Daher wird für zu Gunsten einer stärkeren Aufgabenorientierung auf die Zeitkontrolle, beispielsweise in Form von elektronischen Zeiterfassungssystemen, verzichtet.[47] Der Vorteil für HP, welcher sich hierbei bildet, ist das hohe Maß an Zeitsouveränität, über das sie verfügen. So besteht die Möglichkeit, dass HP ihre Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit, unter Beachtung der vereinbarten Zielvorgaben, nach eigenem Ermessen gestalten. Dieses Modell kann um Home-Office-Regelungen oder variable Teilzeiten ergänzt werden.[48]

Der Bereich „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ ist in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt gerückt. Nicht zuletzt aufgrund der häufigen gesundheitlichen Beschwerden von Erwerbstätigen, wie zum Beispiel Rückenschmerzen oder Müdigkeitserscheinungen.[49] Daher sind Prophylaxe-Maßnahmen wie Rückenschulen, Vorsorgeuntersuchungen, Grippeimpfungen, Ernährungsberatungen oder sonstige medizinische Check-Ups Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Des Weiteren sind vom Unternehmen ausgehende Fitnessangebote mit diesem Thema eng verbunden.[50]

3.5 Karrieremanagement

Da gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten von HP als sehr wichtig eingestuft werden, spielt die Mitarbeiterentwicklung, beziehungsweise das Karrieremanagement in Unternehmen für die Bindung von Talents eine große Rolle. Dies geht sowohl aus den vorgestellten Studien in Kapitel 2.4.1, als auch aus der Studie von Ritz hervor. Dieser führte intensive Gespräche mit HP über die Erwartungen junger Talente an ihre Unternehmen. Aus den Gesprächen wird deutlich, dass ein breites Angebot von Aus- und Weiterbildungen von hoher Relevanz ist.[51]

Einen bedeutenden Wert legen High Potentials auf die Transparenz des Karrieremanagements. So werden von ihnen, im Zuge von Beförderungsentscheidungen, ein hohes Maß an Transparenz eingefordert. Nicht zuletzt, um die getroffenen Entscheidungen der Führungspositionen nachvollziehen zu können. Führungskräfte müssen dabei ihre getroffenen Entscheidungen nicht rechtfertigen, sondern lediglich offen legen.[52]

Neben der Transparenz rückt für die HP auch die Erstellung einer Laufbahnplanung immer weiter in den Vordergrund. Es gilt für Unternehmen, einen Personalentwicklungsplan zu entwickeln, welcher eine adäquate Perspektive aufzeigt, die kurz- bis mittelfristig realisierbar ist. Dieser Plan muss systematisch und auf der Basis einer Potentialanalyse des Betroffenen gestaltet werden.[53] „Laufbahn Planungen dienen nicht nur dem flankierenden Personalentwicklungsplan als Grundlage, sie haben viel mehr auch Signalwirkung im Hinblick auf den nächsten Karriereschritt und entfalten dadurch bei dem High Potential eine bindende Wirkung.“[54]

Damit lässt sich folgende These schlussfolgern: Je höher die Chancen auf dem internen Arbeitsmarkt sind, desto geringer ist die Gefahr eines möglichen Stellen- oder Unternehmenswechsel des High Potentials. Mit einem gut strukturierten Karrieremanagement kann dieser Gefahr entgegengewirkt werden. Es sollten jedoch sämtliche Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten auf die individuelle Persönlichkeit des Talentes zugeschnitten werden.[55]

4 Fazit und Ausblick

Das Thema „Mitarbeiterbindung von High Potentials“ rückt für Unternehmen immer mehr in den Vordergrund. Insbesondere in Anbetracht der demographischen Entwicklung hat sich diese Thematik zu einem Managementthema von hoher Priorität entwickelt. Wie in Kapitel 2.4 aufgezeigt wurde, stellen HP eine Menge an Forderungen an ihre Unternehmen. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf der Chance interner Entwicklungsmöglichkeiten, das Arbeiten in einem angenehmen Betriebsklimas und eine abwechslungsreiche Aufgabengestaltung. Anhand dieser Kriterien hat der Verfasser dieser Arbeit Instrumente für Unternehmen vorgestellt, mit denen die Forderungen der HP erfüllt werden können:

Job-Rotation

Schaffung eines optimalen Betriebsklimas

Das Führungsverhalten der Vorgesetzten

Work-Life-Balance

Karrieremanagement

Hierbei gilt es zu erwähnen, dass die Anzahl an geeigneten Tools nicht auf die vorgestellten Instrumente limitiert ist. Vielmehr können noch Instrumente wie zum Beispiel die Gestaltung einer Unternehmenskultur, Employer Branding oder Personalmarketing Maßnahmen, für die Bindung von HP herangezogen werden. Ein weiterer Aspekt, welcher in der vorliegenden Arbeit nicht schwerpunktmäßig behandelt wurde, ist das Identifizieren und Gewinnen von High Potentials. Diese Prozessschritte sind von hoher Bedeutung für das Thema „War for Talent“.

IV Literaturverzeichnis

4managers [2002]

 Das Anreizsystem, verfügbar unter:

 www.4managers.de/management/themen/anreizsysteme/ (15.05.16).

Absolventa [2013]

 War for talents – Firmen kämpfen um Fachkräfte, verfügbar unter:

 www.absolventa.de/karriereguide/tipps/war-for-talents (11.05.16).

Allihn L. [2013]

 GenY, Heidelberg 2013.

Arndt V. [2012]

 Trend: Demographischer Wandel, Bielefeld 2012.

Badura B./Schellenschmidt H. [2003]

 Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance, Bielefeld.

Buchhorn E. [2004]

 Wertvolle Streicheleinheiten, verfügbar unter:

 www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/a-292077.html (15.09.16).

Burnes B. [2000]

Managing Change -  A strategic approach to organizational dynamics, New Jersey 2000.

Eck C. [2001]

Herausforderungen der Work-Life-Balance, in: persorama; Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Personal-Management, Heft 02/2001, S. 24-27.

Eckelt W. [2014]

 Bindungswirksamkeit von Personalrekrutierungsmaßnahmen von

High Potentials in der Automobilindustrie, Bremen 2014.

Enaux C. [2010]

 Strategische Personalentwicklung, Freiburg 2010.

Enste D./Eyerund T./Knelsen I. [2013]

 Führung im Wandel, München 2013.

Fischer J. [2015]

Die geschichtliche Entwicklung der Leadership-Konzepte: Von der Great-Man-Theorie zur situativen Führung, Hamburg 2015

Hockling S. [2012]

 Die Besten unter den Besten, verfügbar unter: