Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Питер
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Russisch
Современный руководитель медицинской организации серьезно вкладывается в продвижение своего бренда и привлечение новых клиентов, тратя ежемесячно сотни тысяч рублей. Желанный «лид» заинтересовывается, набирает номер телефона и… И на этом этапе, по статистике, теряется от 50 до 75% реальных клиентов. Один не дозвонился, другой не получил нужной информации, для третьего не нашлось подходящего времени и т.д. Лишь несколько процентов могут вернуться. Все дело в отсутствии комплексной системы управления качеством сервиса. Книга поможет наладить этот важнейший инструмент в арсенале собственника, топ-менеджера или руководителя клиентского департамента и департамента по работе с обратной связью. Вы узнаете, как увеличить прибыль, создать надежную, самостоятельную и преданную делу команду, масштабировать бизнес и вырастить бренд, чьей репутацией можно гордиться. Вы сможете понять и проанализировать клиентский опыт вашей организации, выявить барьеры и способы их устранения. Прочитав книгу, вы убедитесь, что путь последовательного повышения качества сервиса – ваш самый короткий и уверенный путь к успеху. И получите непобедимое оружие конкурентной борьбе за сердца и кошельки (одно без другого невозможно) ваших клиентов.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 190
Veröffentlichungsjahr: 2025
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Анна Матвеева, Игорь Довгань
Здоровый сервис: как сделать клиента счастливым, а бренд – успешным. — СПб.: Питер, 2025.
ISBN 978-5-4461-4305-4
© ООО Издательство "Питер", 2025
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Оглавление
Об авторах
Игорь Довгань — заслуженный работник здравоохранения Российской Федерации, заслуженный врач Республики Крым, кандидат медицинских наук, доцент, эксперт системы менеджмента качества в санаторно-курортных и медицинских организациях, руководитель высшего звена в санаторно-курортных и медицинских организациях со стажем 20 лет, автор и руководитель проекта создания первого в России «Цифрового санатория природной и инновационной медицины с интегрированной системой менеджмента, высоким уровнем сервиса и устойчивым развитием», автор «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций», лауреат Всероссийского рейтинга «Руководитель года — 2017», один из первых в России лауреатов Всероссийского конкурса «Лидер качества — 2021», победитель Международной премии пищевой безопасности в номинации «Лучший руководитель санатория — 2023», победитель международной премии по клиентскому опыту CX World Awards — 2023, лауреат международной премии по клиентскому опыту CX World Awards — 2024.
Анна Матвеева — основатель и генеральный директор компании «Институт качества сервиса и консалтинга», ведущий эксперт в области системного управления качеством сервиса с 18-летним практическим опытом в сфере гостеприимства и медицинских услуг, сертифицированный специалист в области системы менеджмента качества EFQM, эксперт сообщества «Ассоциация профессионального клиентского опыта России», автор «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций», победитель международной премии по клиентскому опыту CX World Awards — 2023.
«Модель превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций» — победитель единственной в России премии по клиентскому опыту CX Worlds Awards — 2023 в номинации «Лучшие инновации в клиентском опыте — инновационные методы совершенствования бизнес-процессов компании»
Введение
Такой современный руководитель, как вы, наверняка серьезно вкладывается в продвижение бренда и привлечение новых клиентов. Социальные сети, баннеры, таргетинг. Десятки, сотни тысяч рублей ежемесячно. Поздравляем: ваши вложения сработали! Желанный «лид» заинтересовался вашей медицинской или санаторно-курортной организацией, набрал номер телефона и…
И на этом этапе, по статистике, вы теряете от 50 до 75 % реальных клиентов, гостей, или пациентов. Один не дозвонился, другой не получил нужной информации, для третьего не нашлось подходящего времени. Половина от записавшихся не пришли в назначенное время — забыли, передумали, нашли более дешевый вариант. Часть из дошедших ушли разочарованными — пришлось ждать специалиста, не хватило информации, не впечатлил результат, показалось дороговато. И лишь несколько процентов могут вернуться. Но какова вероятность этого?
Сколько денег вы потратили впустую? А какова упущенная прибыль? Ведь каждый клиент — это не просто один оплаченный прием. Это целый курс процедур, регулярные повторные визиты, в конце концов, сарафанное радио — самый бесценный и эффективный инструмент продвижения.
Что же произошло? Ведь у вас целый штат администраторов, современное оборудование, такие грамотные специалисты и шикарная инфраструктура!
Очень просто. Скорее всего, в организации (медицинской или санаторно-курортной) отсутствует комплексная система управления качеством сервиса. То есть каждое звено, каждый инструмент вроде бы на месте, но оркестра не выходит.
Отсутствие системного подхода к управлению клиентским опытом — одна из самых распространенных ошибок менеджмента в сфере услуг. Особенно в сфере медицины, где прежде врачи и медицинские работники, отчасти из-за отсутствия конкуренции, отчасти увлекшись своей ролью охранителей здоровья, нередко смотрели на пациентов сверху вниз. Но с появлением коммерческой медицины ситуация изменилась. Конкуренция выросла как на рынке в целом, так и на рынке медицинских и санаторно-курортных услуг. Вместе с ней увеличились и ожидания клиентов. Сегодня показатель их удовлетворенности складывается из целого комплекса факторов. Наряду с самим продуктом и услугой сюда входят грамотная коммуникация, комфорт, безопасность, доверие, индивидуальный подход и т.д. Из этого и складывается тот самый превосходный сервис, который определяет решение клиента о каждом следующем визите. И который является неочевидным, но по факту одним из главных конкурентных преимуществ на современном рынке.
А вот немного цифр, наглядно подтверждающих эти слова. По результатам авторитетных исследований, компании с клиентоцентричной бизнес-моделью на 60 % более прибыльны, чем остальные. Так, 86 % клиентов готовы платить больше, если вы обеспечите им качественную поддержку. И 80 % клиентов сделают покупку с большей вероятностью, если компания проявит персональный подход.
Нужны ли еще доказательства того, что сервис напрямую влияет на вашу прибыль?12
Почему же наша жизнь до сих пор не превратилась в праздник клиентоориентированности? Компания «Институт качества сервиса и консалтинга» в лице Анны Матвеевой совместно с Национальной курортной ассоциацией провела опрос потребителей услуг 65 медицинских и санаторно-курортных организаций. И уровень подавляющего большинства из них клиенты оценили как низкий.
Что же стоит на пути нашего стремления к идеальному сервису? Всего несколько аспектов.
Нечеткое понимание целей. Чего вы хотите добиться, в том числе с помощью сервиса? Куда идет ваша организация? Как вы поймете, что цель достигнута? Ответы на эти вопросы выстраивают фундамент для принятия стратегических решений.
Отсутствие эталона. Как известно, стандарты оказания медицинской помощи при тех или иных заболеваниях Министерством здравоохранения Российской Федерации определены довольно строго. Существуют также технологические стандарты в строительстве, пищевой индустрии и т.д. Но ни регуляторы в лице профильных министерств, ни всевозможные общественные и профессиональные ассоциации, ни участники рынка, ни сами потребители услуг не имеют общего видения модели идеального сервиса. Таким образом, оценка сервисной составляющей как самими руководителями медицинских и санаторно-курортных организаций, так и потребителями их услуг носит умозрительный и субъективный характер.
Неумение определить критерии идеального сервиса. А значит, невозможность контролировать и отслеживать динамику изменений.
Незнание инструментов и алгоритма достижения превосходного качества сервиса в организации. То же исследование показало: всего 20 % опрошенных организаций системно обучают сотрудников коммуникации и качеству сервиса. В 60 % компаний нет действующих операционных стандартов. А в 99 % организаций ни разу не измеряли уровень лояльности сотрудников. А ведь все это — основные условия достижения необходимого уровня сервиса.
Но вы держите в руках нашу книгу, а значит, имеете огромное преимущество перед большинством конкурентов.На этих страницах — подробное руководство по системному управлению качеством сервиса. Важнейший инструмент в арсенале собственника, топ-менеджера, руководителя клиентского департамента и департамента по работе с обратной связью. Незаменимый помощник, если вы стремитесь увеличить прибыль, создать надежную, самостоятельную и преданную делу команду, масштабировать бизнес и вырастить бренд, чьей репутацией можно гордиться.
Наша книга призвана помочь вам понять и проанализировать клиентский опыт своей организации, выявить барьеры в клиентском пути и способы их устранения. Прочитав книгу, вы убедитесь: путь последовательного повышения качества сервиса — ваш самый короткий и уверенный путь к успеху. И получите непобедимое оружие в конкурентной борьбе за сердца и кошельки (одно без другого невозможно) ваших клиентов, гостей или пациентов.
1 https://www.pardot.com/blog/9-must-know-stats-customer-centric-marketer/.
2 https://clck.ru/3F7m7s.
Глава 1. Модель превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций. Структура и критерии
Поскольку в основе нашего подхода лежит понятие «сервис», давайте уточним, что оно в данном случае обозначает.
Мы часто слышим: «Там такой хороший сервис!» — когда речь идет об улыбках персонала, вежливости, знании продукта. Но сервис ли это?
И да и нет. Это обслуживание. А обслуживание — всего лишь часть сервиса. Важная, показательная, во многих ситуациях решающая. Но это далеко не весь сервис.
Возможно, эта распространенная ошибка объясняется латинским корнем servio — «обслуживать». В маркетинге же понятие сервиса намного шире. Это совокупность всех шагов, действий, решений, которые позволяют компании оказывать услуги наилучшим для клиента способом.
И в данном случае хорошее обслуживание — следствие хорошо выстроенного сервиса. Чувствуете?
Работая над повышением качества сервиса, важно влиять не на следствие, а на причину.
Контролировать и совершенствовать сервис необходимо с помощью системы комплексного управления качеством сервиса (СКУКС).
СКУКС — это управленческая система, основанная на структурированном наборе элементов, которые отражают все действия организации по достижению необходимого качества услуг.
Эта система — часть общей системы управления организацией.
Она функционирует на основе стандартов качества (международных, серии ИСО, а также внутриорганизационных нормативных документов) и не только обеспечивает стабильное качество всех услуг, но и выводит организацию на принципиально новый уровень функционирования.
Нами разработана уникальная авторская система комплексного управления качеством сервиса в медицинских и санаторно-курортных организациях на основе четырехуровневой «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций» (Модель).3 Уже несколько лет мы эффективно внедряем ее в крупнейших клиниках и санаторно-курортных организациях страны, которые по результатам отмечают кратный рост прибыли и лояльности клиентов.
Наш подход — это не просто набор рекомендаций. Это продуманный и оцифрованный комплекс системных мероприятий, направленных на последовательное улучшение сервиса за счет повышения качества всех бизнес-процессов.
Это готовый инструмент, который существенно упрощает и ускоряет процесс улучшения качества сервиса, способствует росту прибыли за счет внедрения стандартов, высокой возвращаемости клиентов и расширению сегмента постоянных и лояльных клиентов. Кроме того, наша методология развивает лидерские навыки топ-менеджмента и каждого члена команды, способствует повышению удовлетворенности сотрудников своей работой, помогает сформировать сплоченный замотивированный коллектив, объединенный общими целями и ценностями.
Особенно важно то, что все преобразования носят фундаментальный характер. Выход на новый уровень Модели (с первого на второй, со второго на третий, с третьего на четвертый) невозможен без прочной интеграции в бизнес-процессы критериев предыдущего уровня, без изменения образа мышления каждого сотрудника. Такой подход не позволяет организации откатиться назад. При всей своей основательности система с удовольствием принимается и воспринимается командой, потому что логична, упакована в живые и понятные кейсы из теории и практики. Она легко интегрируется с инфраструктурой и задачами любой организации и имеет вполне определенные критерии оценки и контроля.
Итак, основные составляющие разработанной нами системы СКУКС — это эталонная сервисная модель превосходного качества сервиса и алгоритм ее поэтапного внедрения и управления. Модель была создана на основе тщательного изучения и сравнительного анализа эффективности лучших мировых практик в области качества сервиса и клиентского опыта и стала важным недостающим звеном в системе управления качеством сервиса в медицинских и санаторно-курортных организациях, которая до сих пор не имела четкой опоры на образец, его критерии и показатели.
Для чего необходимо было разработать многоуровневую Модель? Для того чтобы любая организация могла для себя сделать выбор, к какому уровню качества сервиса стремиться и на каком уровне качества сервиса (при необходимости) остановиться. Важно понимать, что Модель предоставляет организации возможность выбора.
Главное преимущество Модели — четкое описание четырех уровней развития качества сервиса, каждому из которых присущи вполне конкретные критерии. Это позволяет организации не примерно, а абсолютно точно в соответствии с Моделью определить свои стартовые позиции, увидеть дефициты и разработать последовательный план улучшений.
1.1. Структура и критерии «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций»
Модель разработана на основе международных стандартов и критериев:
• ISO/TS 23686-2022 «Модель превосходного сервиса — измерение эффективности качества сервиса»;
• ISO 23592-2021 «Модель превосходного качества обслуживания в организациях»;
• ISO 22956-2021 «Управление организацией здравоохранения — требования к персоналу, ориентированному на пациента»;
• ISO 21426-2018 «Требования к услугам оздоровительных курортов»;
• CXPA — «Критерии международной ассоциации клиентского опыта».
Эталонная Модель состоит из четырех уровней качества сервиса, каждый из которых раскрыт через набор вполне конкретных критериев. Наличие и степень внедрения этих критериев оценивается с помощью измеряемых сервисных показателей (например, уровень лояльности или удовлетворенности клиентов).
Базовый уровень. Характеризуется наличием стандартов обслуживания и предполагает соответствие 18 обязательным критериям. На этом уровне показатели измеряются хаотично или не измеряются вовсе. Триггером для измерения показателей может служить жалоба или какой-либо инцидент, повлекший за собой ощутимые для бизнеса последствия.
Управляемый уровень. К стандартам первого уровня добавляется работа с инструментами обратной связи от клиентов, гостей или пациентов. Включает 46 критериев. На этом уровне показатели снимаются более системно, но поводом все еще остается поиск виновных в случае неудовлетворительной ситуации либо желание измерить свою «температуру» в сравнении с конкурентами.
Проактивный. На этом уровне сервис становится клиентоцентричным, ориентированным не только на стандартные требования, но и на индивидуальные предпочтения и ожидания клиента, гостя или пациента. Внедряется полномасштабная программа управления голосом клиента (VoC). Данному уровню соответствуют 115 критериев, здесь внедряется система регулярного сбора и анализа показателей. Цель на этом уровне — улучшить показатели, влияющие на клиентский опыт.
Превосходный человекоцентричный сервис. Именно на этом уровне возникают полное доверие и долгосрочная лояльность, а клиент, гость или пациент превращается в партнера. Уровень включает 129 критериев, при этом оценка качества сервиса клиентами, гостями или пациентами выходит на первый план. Измерение качества сервиса проводится с целью привести его показатели в соответствие с их ожиданиями, а не только ожиданиями собственника бизнеса.
Первый и второй уровни Модели — это своего рода минимально необходимый стандарт обслуживания. Они характеризуют клиентоориентированность организации, то есть простое удовлетворение ожиданий клиентов, гостей или пациентов. Совокупность критериев третьего и четвертого уровней демонстрирует степень клиентоцентричности организации.
Каждый уровень Модели характеризуется набором критериев и инструментов, применение которых помогает переориентировать бизнес-процессы организации под клиента. И если на первых двух уровнях мы учимся своевременно и адекватно реагировать на жалобы, то на третьем и четвертом деятельность и бизнес-процессы организации выстроены таким образом, что устраняется сама возможность возникновения жалобы. Наша задача — сформировать у команды, у каждого сотрудника так называемое сервисное мышление — способность оценивать процессы и действия с позиции клиента, гостя или пациента. Постоянно задавать себе вопросы: оптимальное ли это решение с точки зрения сервиса? Помогли ли мы клиенту наилучшим образом? Один из рабочих инструментов на этом уровне — тренинги и бизнес-игры, разработанные нашими экспертами.
Ознакомиться с материалами подробнее можно на сайтеhttps://sq-institute.ru/, а также в нашем Telegram-канале «Здоровый сервис».
Внедрение комплекса критериев и инструментов Модели позволяет организации шаг за шагом двигаться к более высокому уровню качества сервиса: от разработки стандартов сервисного обслуживания до создания комплексной системы управления качеством сервиса, от пациентоориентированности к пациентоцентричности. В основе Модели лежит постоянное удовлетворение потребностей клиентов, гостей или пациентов любой организации в области качества сервиса. Структурно модель — это набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой.
Для эффективного внедрения системы комплексного управления качеством сервиса (СКУКС) в практическую деятельность организации рекомендуется все действия разбить на пять этапов:диагностический, организационный, информационный, методический, обучающе-оценочный.
Сама по себе Модель с набором критериев каждого уровня является уникальным инструментом диагностики, который позволит самостоятельно или с помощью экспертов провести точный анализ текущей ситуации и последовательно, шаг за шагом подниматься вверх по шкале качества сервиса. Важно понимать: от точности аудита зависят расстановка приоритетов, выбор дальнейших шагов и скорость получения желаемых результатов, так что он требует профессионального подхода. Некоторые организации предпочитают обратиться к независимым аудиторам, в частности к экспертам нашего института, чтобы обеспечить объективность диагностики и получить наилучшие результаты. Но, ознакомившись с Моделью и с каждым из ее критериев, вы сможете использовать ее для оценки организации собственными силами.
1.2. Критерии «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций»
Каждый из уровней Модели включает в себя четыре группы критериев.
1. Первая группа демонстрирует эффективность стратегии организации в области качества сервиса и лидерство.
2. Вторая группа характеризует уровень культуры превосходного сервиса и вовлечение персонала организации.
3. Третья группа представляет, из чего состоит обеспечение превосходного сервиса и коммуникации персонала организации с клиентами, гостями или пациентами и какова степень их соответствия требованиям превосходного качества сервиса.
4. Четвертая группа демонстрирует, как измерять качество сервиса, показатели эффективности и результативности управления качеством сервиса в организации.
Первая группа критериев Модели определяет видение, миссию, а самое главное — стратегию совершенствования сервисного обслуживания. Именно стратегия определяет цели, задачи, программы и другие инструменты в области качества сервиса. Стратегия должна быть развернута на все уровни управления. Абсолютно необходимое условие ее реализации — вовлечение в сервисные преобразования руководителей организации, включая первых лиц, уполномоченных ответственных сотрудников по сервису в подразделениях организации, которые ставят соответствующие цели, а также на собственных примерах создают культуру качества сервиса. Они лично инициируют проекты в области качества сервиса, проводят обучение, внедряют лучшие практики, создают творческую среду в организации.
Вторая группа критериев Модели определяет элементы культуры превосходного сервиса, методы ее распространения и поддержания среди персонала организации. Эти методы включают адаптацию новых сотрудников, наставничество, обучение, обратную связь с персоналом по вопросам качества сервиса.
Третья группа критериев Модели определяет, насколько глубоко организация понимает нужды своей аудитории, какие она применяет методы, чтобы узнавать и формировать ее портреты. Эти критерии позволяют оценить, насколько гибки и управляемы клиентоориентированные процессы, как легко они могут подстраиваться под каждого клиента, гостя или пациента. Аспект чрезвычайно важный, так как персонализация сервиса и учет личных предпочтений играют все бо́льшую роль при выборе организации. Разбирая критерии этой группы в соответствующей главе, мы расскажем о понятии сервисной концепции и методологии обратной связи.
Четвертая группа критериев Модели определяет, насколько эффективна и результативна система управления качеством сервиса в организации.
Важно понимать, что все эти критерии в той или иной степени присущи каждому уровню качества сервиса. Модель предоставляет организации возможность выбрать, к какому уровню она будет стремиться и где остановится, если сочтет необходимым.
Далее приведены критерии Модели в виде чек-листа, который позволит вам уже сейчас провести самодиагностику и начать движение по четырем группам критериев вверх, к вершине превосходного качества сервиса.
1.3. Чек-лист «Уровни и оценочные критерии качества сервиса»
Первый уровень качества сервиса — базовый
Оценочные критерии качества сервиса и их составляющие
Описанные действия в организации
Не совершаются
Совершаются
Не в полном объеме
В полном объеме
Оценка в баллах
1
2
3
Первая группа критериев (стратегия организации в области качества сервиса и лидерство)
1.1. Миссия, видение и стратегия организации в области качества сервиса
1. В организации сформулированы цели в области качества сервиса
1.2. Лидерство и взаимодействие руководства организации с персоналом в области качества сервиса
2. Важным аспектом является вовлеченность руководителя организации в формирование целей в области качества сервиса
3. Руководитель лично принимает участие в разработке целей в области качества сервиса
4. Руководитель организации транслирует цели в области качества сервиса на уровень руководителей подразделений
Вторая группа критериев (культура превосходного сервиса и вовлеченность персонала организации)
2.1. Культура превосходного сервиса в организации
1. В организации разработаны и внедрены операционные стандарты
2. В организации разработаны и внедрены стандарты качества сервиса и коммуникации для всех контактных групп, которые взаимодействуют с клиентами/гостями/пациентами: кол-центр, охрана, служба приема и размещения, администраторы, медицинский персонал, блок питания и дополнительных услуг и др.
2.2. Вовлеченность персонала организации в культуру превосходного сервиса
3. Сотрудники организации выстраивают коммуникации с клиентами/гостями/пациентами на основании разработанных стандартов качества сервиса
Третья группа критериев (обеспечение превосходного сервиса и коммуникации персонала организации с клиентами/гостями/пациентами
3.1. Коммуникации персонала организации с клиентами/гостями/пациентами
1. Персонал организации осуществляет коммуникации в рамках стандартов качества сервиса и коммуникации
3.2. Управление обратной связью от клиентов/гостей/пациентов в организации (VoC)
2. В организации создан сайт, на котором имеются удобные для клиентов/гостей/пациентов инструменты
3. Сотрудники используют реактивный подход (работают только с жалобами от клиентов/гостей/пациентов)
3.3. Инфраструктура и условия пребывания клиентов/гостей/пациентов в организации с учетом уровня качества сервиса
4. Инфраструктура и условия пребывания в организации соответствуют нормам и заявленным ожиданиям клиентов/гостей/пациентов
5. Во всех помещениях организации чистота, отсутствуют неприятные запахи
6. Все сотрудники организации опрятны, носят корпоративную форму и бейджи
7. В организации везде имеются хорошо оснащенные помещения для ожидания для клиентов/гостей/пациентов
8. Время работы подразделений организации соответствует ожиданиям клиентов/гостей/пациентов
9. Во всех помещениях организации, где находятся клиенты/гости/пациенты, поддерживается комфортная температура
10. Медицинская организация располагает комфортными палатами для клиентов/гостей/пациентов
11. Санаторно-курортная организация располагает номерным фондом, который соответствует уровню не менее «3 звезды»
Четвертая группа критериев (показатели эффективности и результативности управления качеством сервиса в организации)
4.1. Результаты восприятия персоналом организации культуры превосходного сервиса
Не оцениваются
4.2. Результаты восприятия клиентами/гостями/пациентами качества сервиса, предоставляемого организацией
Не оцениваются
Второй уровень качества сервиса — управляемый
Первая группа критериев (стратегия организации в области качества сервиса и лидерство)
1.1. Миссия, видение и стратегия организации в области качества сервиса
1. В организации разработаны и утверждены цели в области качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода
2. Стремление предоставлять качественный сервис отражено на сайте и в рекламных материалах
3. Все руководители и персонал организации понимают важность целей в области качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода
4. Все руководители и персонал организации разделяют цели в области качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода, считают себя едиными при их достижении
1.2. Лидерство и взаимодействие руководства организации с персоналом в области качества сервиса
5. В организации важным аспектом является вовлеченность руководителей всех уровней в мероприятия по повышению качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода
6. Ответственный по качеству сервиса в организации активно вовлечен в мероприятия по продвижению и повышению качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода
7. Руководство организации транслирует ценности в области качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода на уровень руководителей подразделений
8. Руководитель организации лично принимает участие в разработке целей в области качества сервиса, в мероприятиях по их достижению с последующим анализом
Вторая группа критериев (культура превосходного сервиса и вовлеченность персонала организации)
2.1. Культура превосходного сервиса в организации
1. В организации разработаны и внедрены операционные стандарты
2. В организации назначен ответственный за сервис
3. Ответственный за сервис обучен по программе дополнительного профессионального образования в области сервиса
4. В организации разработаны и внедрены стандарты качества сервиса и коммуникации для всех контактных групп, взаимодействующих с клиентами/гостями/пациентами: кол-центра, охраны, службы приема и размещения, администраторов, медицинского персонала, блока питания и дополнительных услуг и др.
5. В организации разработаны и внедрены стандарты качества сервиса и коммуникации для персонала, который непосредственно не контактирует с клиентами/гостями/пациентами, но в редких случаях может вступать с ними в контакт
6. В стандарты качества сервиса включены принципы коммуникации с клиентами/гостями/пациентами в сложных/конфликтных ситуациях
7. Разработанные в организации стандарты качества сервиса и коммуникации учитывают вербальные и невербальные навыки персонала
8. В организации разработана и внедрена система оценки знания персоналом стандартов качества сервиса и коммуникации
9. Руководство организации проводит инфосессии для получения обратной связи от персонала по улучшению качества сервиса и клиенто-, пациентоцентричного подхода с периодичностью не реже 1 раза в год
2.2. Вовлеченность персонала организации в культуру превосходного сервиса
10. В организации проводится исследование лояльности персонала по методу eNPS
11. В организации 1 раз в год на инфосессии проводится обучение персонала всех уровней (руководители подразделений, среднее звено, младший персонал) в области качества сервиса и пациентоцентричного подхода
12. В организации 1 раз в год оценивается знание персоналом разработанных стандартов качества сервиса и коммуникации
Третья группа критериев (обеспечение превосходного сервиса и коммуникации персонала организации с клиентами/гостями/пациентами)
3.1. Коммуникации персонала организации с клиентами/гостями/пациентами
1. В организации ведется база данных всех групп клиентов/гостей/пациентов, история взаимоотношений с ними
2. Поощряются отзывы клиентов/гостей/пациентов о качестве сервиса, даже если они носят критический характер, раскрывают проблемы с их точки зрения
3. Опросы клиентов/гостей/пациентов по вопросам сервисного обслуживания проводятся с помощью специализированных анкет, актуализируемых не реже 1 раза в год
4. В организации реализован подход к увеличению числа постоянных клиентов/гостей/пациентов, который основан на фиксации сильных сторон в предоставлении превосходного сервиса
3.2. Управление обратной связью от клиентов/гостей/пациентов в организации (VoC)
5. В организации создан сайт, на котором имеются удобные для клиентов/гостей/пациентов инструменты
6. Сотрудники используют реактивный подход в коммуникации с клиентами/гостями/пациентами без расширенных полномочий и осуществляют сбор обратной связи от клиентов/гостей/пациентов
7. В организации разработана и внедрена автоматизация сбора обратной связи от клиентов/гостей/пациентов на начальном уровне
8. Знания сотрудников в области управления обратной связью соответствуют первому уровню их подготовки
3.3. Инфраструктура и условия пребывания клиентов/гостей/пациентов в организации с учетом уровня качества сервиса
9. Инфраструктура и условия пребывания в организации соответствуют нормам и заявленным ожиданиям клиентов/гостей/пациентов
10. Во всех помещениях организации чистота, отсутствуют неприятные запахи
11. Все сотрудники организации опрятны, носят корпоративную форму и бейджи
