Die junge Führungskraft E-Book

Stefan Baumgartner

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 75

Beschreibung

New managers face the challenge of familiarizing themselves rapidly with the tasks ahead of them. In order to make starting the new job easier for young managers in particular, the authors provide an overview of the tasks that exist in emergency organizations, the requirements and society=s expectations. Management tools enabling these requirements to be adequately met are presented and potential problem areas are addressed.

Leseprobe

Stefan Baumgartner

Lars Hintenberger

[3]Die junge Führungskraft

Ein Leitfaden für den Dienst in Feuerwehr und Hilfsorganisationen

Verlag W. Kohlhammer

[4]Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Die Abbildungen stammen – sofern nicht anders angegeben – von den Autoren.

1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Umschlagbild: Freiwilligen Feuerwehr Wolfach

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-038641-9

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-038643-3

epub: ISBN 978-3-17-038644-0

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[5]Lohnt es sich für dich, dieses Buch zu lesen?

Mit Sicherheit findest du zum Thema Mitarbeiterführung unzählige Werke. Ob es sich für dich lohnt, deine kostbare Zeit für dieses Buch zu verwenden, kannst nur du beantworten. Das vorliegende Buch haben wir als praxisorientierte Literatur verfasst, welches sich mit Herausforderungen und Problemen der Mitarbeiterführung im Ehrenamt auseinandersetzt. Wir bieten dir Lösungsmöglichkeiten zu vielen dieser Herausforderungen und Probleme an.

Das Wort »jung« im Titel unseres Buches bezieht sich nicht auf dein Lebensalter. Wir wollen mit dem Wort den Bezug zur Zeitspanne in der Funktion als Führungskraft herstellen. Sprich, du hast eine Führungsfunktion vor kurzem übernommen oder strebst diese in Zukunft an.

Durch unsere jahrzehntelange hauptberufliche Trainertätigkeit, in der Führungskräfteausbildung in Einsatzorganisationen, konnten wir ständig die theoretische Führungslehre mit der Führungspraxis vergleichen. Diese permanente Auseinandersetzung schuf die Grundlage für unseren praktischen Führungsansatz, welcher auch durch Diskussionen mit Teilnehmenden in Seminaren erweitert bzw. geschärft wurde. Entscheidest du dich dafür, dieses Buch zu lesen, sind wir davon überzeugt, dass du wertvolle Werkzeuge für deine Führungstätigkeit in deiner Organisation finden wirst.

Stefan Baumgartner und Lars HintenbergerGerolding und Krems, 2020

Wie ist dieses Buch zu lesen?

Sprache

Um deinen Lesefluss zu erleichtern, haben wir auf die schriftliche Nennung beider Geschlechter verzichtet. Alle verwendeten Begriffe beziehen sich immer auf beide Geschlechter gleichermaßen, so ist z.B. der Begriff »die Führungskraft« auch auf beide Geschlechter bezogen.

Um das Leseerlebnis noch persönlicher zu gestalten haben wir dieses Buch in der Du-Form geschrieben.

Toolbox

An mehreren Stellen des Buches verweisen wir in Kästen auf Übungen, Selbsttests, Methoden und Checklisten. Diese sind im Kapitel 4 zusammengefasst. Diese Auf[6]teilung haben wir gewählt, um deinen Lesefluss zu unterstützen und nicht durch unterbrechende Darstellungen zu hemmen.

Du kannst diese Tools gerne für deinen Führungsalltag nutzen.

[7]Inhaltsverzeichnis

Lohnt es sich für dich, dieses Buch zu lesen?

1 Mein Führungsverständnis

1.1   Die ideale Führungskraft – ein Trugbild

1.2   Mein »Ich« als Führungskraft

1.3   Die Sicht deiner Mitarbeiter

1.4   Die Organisationssicht

1.5   Die Sicht der Gesellschaft

1.6   Der Einfluss von Bedürfnissen und Haltungen auf mein Führungsverhalten

1.7   Das Spannungsfeld einer Führungskraft

1.8   Wie kann ich jetzt als Führungskraft zu einer inneren Balance kommen?

2 Führen von Mitarbeitern

2.1   Visionen und Ziele

2.2   Entscheidungsfindung

2.3   Aufgabenverteilung

2.3.1   Das Eisenhower-Prinzip

2.3.2   Delegieren von Aufgaben

2.4   Verantwortung

2.5   Kontrolle/Qualitätsmanagement

2.6   Führungsstile

3 Dynamik in Gruppen und Teams

3.1   Phasen der Gruppenentwicklung

3.2   Charaktere in Gruppen/Teams

4 Toolbox

4.1   Meine persönliche Wertesammlung

4.2   Gesprächsleitfaden

4.3   Kleingruppengespräche

4.4   Verschlimmerung

4.5   Wertevergleich

4.6   Checkliste Entscheidungsfindung

4.7   Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton

4.8   Eisenhower-Prinzip

4.9   Selbsttest Delegieren (nach Corinna Ladinig)

4.10  Checkliste Delegieren

4.11  Drei Wahrheiten und eine Lüge

4.12  Gruppen-/Teamtafel

4.13  Gruppenregeln

4.14  Belbin Fragebogen

Fazit

Literaturverzeichnis

[9]1    Mein Führungsverständnis

1.1   Die ideale Führungskraft – ein Trugbild

Wie viele Führungskräfte wurden in ihrer Ausbildung mit der Frage, nach der »idealen Führungskraft« konfrontiert? Wir denken fast alle, denn diese Fragestellung dominiert sowohl die Literatur als auch die Seminare für Führungskräfte – Aber gibt es dieses Universalgenie überhaupt, welches immer wieder gefordert wird? Folgt man der empirischen Sozialforschung der letzten Jahrzehnte, so lässt sich diese Fragestellung ohne Probleme beantworten: »Ja, aber…« Die Ergebnisse dieser Umfragen zeichnen das Bild der idealen Führungskraft, welches von vielen Personalverantwortlichen gerne als Universalwerkzeug zur Beschreibung von Eigenschaften für die unterschiedlichsten Stellenbeschreibungen herangezogen wird.

[10]Wieso sollte man auch die Ergebnisse der Wissenschaft hinterfragen? Nicht die Wissenschaft ist zu kritisieren, denn sie macht nur das, was von ihr verlangt wird. Sie beantwortet die Fragestellung: »Welche Eigenschaften und Kompetenzen benötigt eine ideale Führungskraft?« und die gesammelten Antworten sind auch richtig. Jedoch, wie Fredmund Malik in seinem Werk »Führen, Leisten, Leben« bereits festgehalten hat, sind nicht die Antworten falsch, sondern die Fragestellung (Malik 2006, S. 35)!

Bild 1: Die ideale Führungskraft

Der erste Schritt für eine innere Balance muss daher eine Auseinandersetzung mit der eigenen Person sein. Jeder Mensch hat persönliche Vorstellungen an eine Führungskraft und auch an sich selbst, wenn die Person die Rolle einer Führungskraft einnehmen muss/soll. Diese Vorstellungen werden sehr stark von unserer Persönlichkeit und unserem Umfeld geprägt. Bevor wir zum Umfeld kommen, möchten wir den Blickwinkel auf die Person selbst lenken.

1.2   Mein »Ich« als Führungskraft

Jede Führungskraft, gleich ob bereits in dieser Funktion oder erst angehend, sollte sich die Frage nach dem Selbstbild stellen. Unter dem Selbstbild versteht man die eigenen Vorstellungen und Erwartungen, wie man als Führungskraft handeln möchte. Uns ist bewusst, dass eine Auseinandersetzung mit sich selbst nicht immer angenehm ist, jedoch betrachten wir sie als notwendig und sinnvoll. Hierbei sollte es vor allem um die Erfassung der eigenen Werte und der eigenen Erwartungen gehen. Die Kenntnis über die eigenen Werte und Erwartungen sind für eine Führungskraft wesentlich, da sich daraus auch die Schnittstellen und gegebenenfalls die Spannungsfelder zwischen der Person und dem Umfeld ergeben.

Was versteht man eigentlich unter dem Begriff »Werte«? Hier eine kurze Definition:

»Werte und Wertvorstellungen sind Eigenschaften oder Qualitäten, welche als erstrebenswert, moralisch und/oder ethisch gut betrachtet werden.« (Stangl 2020, et.al.)

Im Sinne dieses Zitates kann man Werte als allgemeingültige Eigenschaften eines Menschen betrachten. Hierbei sollte jedoch bedacht werden, dass ein wesentlicher Unterschied zwischen persönlichen Werten und gesellschaftlichen Werten sowie organisationellen Werten bestehen kann bzw. besteht. Wie bereits erwähnt, sollte sich jede Führungskraft mit den eigenen Werten auseinandersetzen.

[11]Du stellst dir jetzt vermutlich die Fragen: »Wie kann ich jetzt meine eigenen Werte und Erwartungen ergründen?«, »Gibt es dafür auch ein Werkzeug?« Zur Beantwortung dieser beiden Fragen müssen wir dir eine zweiteilige Antwort geben:

Die Ergründung der eigenen Werte und Erwartungen bedarf einer guten Kenntnis über sich selbst oder der Hilfe einer vertrauten Person und

es gibt eine Vielzahl an Werkzeugen, aber nur einige sind vermutlich für dich persönlich anwendbar.

Wir möchten dir hier nur eine Variante für die Erhebung der eigenen Werte und Erwartungen zeigen, die uns sehr geholfen hat und die wir immer wieder anwenden. Unsere Methode setzt sich aus sieben Schritten zusammen (Cordes 2020, et.al.):

Alle Werte auflisten.

Kontrolle, ob es wirklich die eigenen Werte sind.

Werte beschreiben.

Duplikate suchen.

Zeit nehmen.

Die fünf wichtigsten Werte suchen.

Eine Entscheidung treffen.

Kapitel 4 Toolbox

Siehe Kapitel 4.1 Meine persönliche Wertesammlung

Diese Methode haben nicht wir erfunden, sondern im Zuge einer Weiterbildung kennen- und für uns zu nutzen gelernt. Wir verwenden diese auch für die Erwartungen an unsere Arbeit als Führungskraft, hierbei ersetzen wir nur den Begriff Werte durch den Begriff Erwartungen.

Bild 2: Wertekarten

Wir möchten dich nun einladen, dir die Zeit zu nehmen und über deine Werte und Erwartungen nachzudenken. Bitte nimm die Chance wahr und erstelle deinen eigenen Werte- und Erwartungen-Katalog. Diese beiden Kataloge werden wir im weiteren Verlauf des Buches nochmals benötigen.

Wenn du diese Aufgaben erfüllt hast, hast du nun ein Selbstbild von dir als Führungskraft. Dieses Selbstbild stellt auch dein persönliches Verständnis von Führung dar, denn deine Erwartungen spiegeln auch deine Führungsgrundsätze für deine persönliche Arbeitsweise als Führungskraft wider. Das heißt, deine Erwartungen an eine Führungskraft sind dein Spiegelbild und daher dein Führungsverständnis.

[12]1.3   Die Sicht deiner Mitarbeiter

Warum ist die Kenntnis über mein Selbstbild als Führungskraft nicht ausreichend? Nun, deine persönlichen Werte und Erwartungen stellen eine Seite der Erwartungshaltungen dar und die Mitarbeiter bilden die zweite Seite. Daher sollte sich jede Führungskraft über die Erwartungen ihrer Mitarbeiter Gedanken machen. Wie lassen sich die Erwartungen der Mitarbeiter erheben? Die einfachste Methode wäre, einen Fragebogen an deine Mitarbeiter auszusenden und diesen anschließend auszuwerten. Wir möchten dir aber andere Wege aufzeigen, wie du deine Mitarbeiter viel intensiver und persönlicher in den Prozess der Erwartungserarbeitung einbinden kannst. Du hast die Möglichkeit in Einzelgesprächen oder mit deiner gesamten Gruppe daran zu arbeiten.

Einzelgespräche (Setting):