Negociar con el diablo E-Book

Sergio Kaplan

• Herausgeber: Senda Florida
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 316

Beschreibung

¿Existe el diablo? En este libro no habrá conjeturas sobre su existencia, sino sobre lo que representa para nuestra vida su sola mención. Para algunos es el espíritu del mal y otros lo personalizan: en su pareja, en su jefe, en sí mismos o en cualquiera de los ángeles rebeldes expulsados del cielo. Dentro de la literatura, los que quisieron negociar con él no tuvieron un final feliz. Si habita en nosotros, resulta peligroso y difícil de reconocer; es un fantasma instalado en nuestro inconsciente. Puede aparecer en la mitad de una negociación, meter su cola y estropear todo aquello que fuimos construyendo. Debemos encontrar los medios en cada uno para desenmascararlo, descubrir la ficción que nos hace prisioneros y liberarnos. Sergio Kaplan nos ofrece un trabajo indispensable. Su formación en disciplinas netamente prácticas, como Sistemas o Administración, y otras encuadradas dentro de las Ciencias Sociales junto a su amplia experiencia en Negociaciones, le permiten desarrollar una propuesta interesante, comprensible y sumamente aplicable para todo aquel que procure alcanzar una mejoría en las negociaciones que deba encarar. Por eso nos dice: "No sé si se podrá vivir más, pero es posible vivir mejor".

Leseprobe

Sergio Kaplan

Negociar con el diablo

La negociación, base para vivir mejor

© 2022. Senda florida

España

ISBN 978-84-19596-23-9

Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, sin la autorización previa de la editorial o de los titulares de los derechos.

Impreso en España / Printed in Spain

Índice

Introducción

El diablo en la negociación | 8

Capítulo 1

De las formas de resolver los conflictos | 13

Capítulo 2

¿Qué implica negociar? | 20

Capítulo 3

De las necesidades y deseos | 29

Capítulo 4

Los hábitos | 33

Capítulo 5

Por qué me pasa lo que me pasa | 43

Capítulo 6

Para que no vuelva a pasar | 53

Capítulo 7

Negociación difícil | 72

Capítulo 8

Confusión entre propuesta y persona | 84

Capítulo 9

Individuo institucional | 90

Capítulo 10

Causal de conflictos | 97

Capítulo 11

De quienes no negocian | 105

Capítulo 12

Un puente de enlace | 120

Capítulo 13

Objetivos confusos | 135

Capítulo 14

Al testarudo no hay quien le gane | 149

Capítulo 15

Reuniones improductivas | 158

Capítulo 16

Hábitos recurrentes | 162

Capítulo 17

Un caso actual | 171

Capítulo 18

Regateo | 188

Capítulo 19

Negociación bajo hostigamiento | 197

Capítulo 20

En la búsqueda de algún diablo famoso | 210

Capítulo 21

Testimonios | 218

Capítulo 22

Una Investigación Social | 225

Capítulo 23

Cuestionario de negociación | 235

Capítulo 24

A modo de Epílogo | 245

a mi amigo Ricardo

a Mirtita hermosa

A Marcelo, María y Rolo que me despiertan cada mañana

Algunos pintores transforman un sol en un punto amarillo;

otros transforman un punto amarillo en un sol.

Pablo Picasso

Introducción

El diablo en la negociación

¿Existe el diablo? No vamos a hacer ninguna conjetura sobre su existencia, sino sobre lo que representa para nuestra vida su sola mención. Para algunos es el espíritu del mal y otros lo personalizan: en su pareja, en su jefe, en el plomero, en un vecino, en uno mismo o en cualquiera de los ángeles rebeldes expulsados del cielo. Alguien a quien volvemos poderoso –porque un diablo sin poderes no puede ser diablo– y después se ensaña en nuestra contra.

Dentro de la literatura, los que quisieron negociar con él no tuvieron un final feliz. Si habita dentro de nosotros resulta aún más peligroso y difícil de reconocer. Es un fantasma instalado en nuestro inconsciente. Puede aparecer en la mitad de una negociación, meter su cola y estropear todo aquello que fuimos construyendo. Debemos encontrar los medios en cada uno para desenmascararlo, descubrir la ficción que nos hace prisioneros y liberarnos.

Ser libres permitirá que los acuerdos de nuestras negociaciones resulten placenteros y satisfactorios; esa es la forma para alejarnos del peligro que su presencia representa. Si lo dejamos convivir entre nosotros, nos acorralará y convertirá nuestras vidas en su lugar de residencia: “el infierno”.

El camino es prestar atención a la dinámica con la que negociamos, en especial los factores que nos limitan para lograr que nuestros acuerdos resulten provechosos.

La capacitación: conocimiento de las motivaciones y respuestas humanas

¿Cómo atravesar la etapa de desenmascarar a los fantasmas? Un camino es escuchar consejos con fórmulas de otros para acabar con tal o cual problema, pero este camino no suele llegar a buen destino, porque las experiencias son poco transmisibles. Como canta Serrat, “el sol sólo es el sol si brilla en ti y la lluvia sólo es lluvia si te moja al caer”. Crecimos con nuestra propia historia personal, nuestras enseñanzas y creencias. El camino pasa por construir nuestra propia forma de resolver las cosas.

Consejeros hay hasta el hartazgo: de negociadores grandes, de pequeños, de familiares, de conocidos… Los consejos son igual que las fórmulas; efectivas en el papel, pero en las relaciones humanas, por más esfuerzo que se haga, nunca dos más dos termina dando cuatro.

• Los consejos se escuchan y se repiten, no te cambian

• Difícilmente modifican nuestra realidad

• Las situaciones y estados de ánimo son tan variables y poco predecibles como los pronósticos del clima

Si existiera una fórmula que resolviera nuestros conflictos, estaríamos más cerca de la felicidad y el placer. A falta de fórmula o mientras alguien la descubra, precisamos recurrir a otros medios que nos permitan al menos acercarnos a una vida venturosa, y uno de los caminos pasa por negociar con sabiduría.

Me animo a decir, a costa de algún descreído, que “una buena negociación es como hacer un buen acto de magia”, pero con esta salvedad: hacer magia no es hacer milagros.

La magia precisa mucha preparación, inventiva y coraje. El mago se prepara para generar un clima donde todo sea posible. Construye una realidad distinta. Permite ver cosas diferentes, que parecían imposibles de alcanzar. Consigue que aparezca o se restaure lo que se creía desaparecido o quebrado. Eso no es espontáneo, el mago trabaja de un modo arduo antes de una presentación. Estudia cada paso que dará y nada lo distrae de su objetivo: no improvisa, se prepara.

Comprende que su proyecto debe cautivar para que sea tomado en cuenta. Igual que en una negociación, si lo que va a proponer no generará expectativas, nadie lo querrá escuchar por más genial que sea su propuesta

El que opta por los consejos, como puente para resolver sus conflictos, no necesita ninguna preparación. Escucha al que le cuenta la estructura que le fue útil alguna vez, y supone que le servirá. Pero cabe señalar que cada individuo y cada situación son distintos.

La difusión de estructuras fue considerada muy útil hasta hace poco tiempo, luego la gente comenzó a darse cuenta de que en pocas ocasiones se adaptaban a lo que necesitaba resolver. Se aplican todavía para algunos tipos de enseñanza, como por ejemplo, el estudio de idiomas, donde sus resultados son imprecisos.

Esto le sucede a una pareja de novios que se pierde en la mitad del Central Park en Nueva York:

La ciudad se presentaba enorme y se dieron cuenta de que precisaban un mapa si no querían perderse. El novio, que había hecho un curso acelerado de inglés, se acerca a un policía que encuentra en el camino y le pregunta con mucha soltura, tal como lo había repetido mil veces de su libro:

—Where can I buy a map? (‘¿Dónde puedo comprar un mapa?’).

El policía le responde, el novio le agradece y vuelve con su novia.

—¿Y? ¿Dónde podemos conseguir un mapa? —pregunta la novia.

—No sé, no le entendí nada. No me contestó como decía mi libro.

El camino que invito a recorrer excluye material de autoayuda o “los 5.000 pasos para una negociación feliz”. Para encontrar esa particular forma en cada uno de resolver con sabiduría los conflictos, nos basaremos en investigaciones y estudios de la conducta del individuo cuando negocia, realizados en diferentes universidades y empresas del país. Ese camino no contiene fórmulas. Cuenta con aportes de las ciencias que intervienen en la dinámica de la negociación, como Psicología, Filosofía, Psicología Social, Sociología, Economía, Administración, Derecho, Sistemas. Incorpora conclusiones obtenidas de trabajos de laboratorio experimental en talleres de capacitación.

Igual que la magia, una buena negociación busca construir nuevas realidades con habilidad, inventiva, coraje y ciencia. El objetivo es transformar conflictos en diferencias a resolver de forma amigable y eficiente.

Sigmund Freud, en El malestar de la cultura, se pregunta en el capítulo tercero: “¿Por qué al hombre le resulta tan difícil ser feliz?” Y señala las tres fuentes del humano sufrimiento:

1. Lo pequeño que somos ante la supremacía de la Naturaleza

2. Ver cómo nuestro cuerpo va perdiendo su vigor

3. Lo difícil que nos resulta vivir en sociedad

Lo difícil de nuestra vida en sociedad está referido a la forma en que resolvemos los conflictos que la misma sociedad nos presenta. Agrega Freud: “Considerando cuán pésimo resultado hemos obtenido precisamente en la prevención contra el sufrimiento, comenzamos a sospechar que aquí podría ocultarse una porción de la indomable naturaleza, tratándose esta vez de nuestra propia constitución psíquica.”

Las formas como consideramos y resolvemos nuestras diferencias tienen que ver con los hábitos que fuimos poco a poco adquiriendo, y el resultado que obtendremos es una vida de goce o padecimiento.

Capítulo 1

De las formas de resolver los conflictos

¿En quién confiamos cuando un conflicto se nos va de las manos? En general solemos contratar a un abogado, el que a su vez lo primero que hace es desenfundar su arma mortífera: la carta documento. Remitida ella, pensamos que estamos encaminados. Es cierto, estamos en camino, pero en un camino endiablado.

Los abogados son encargados de defender en juicio los intereses de su cliente. No son negociadores. Son defensores o acusadores. Si recurrimos a ellos es porque entendemos que la vía de la negociación está agotada. La pregunta que me hago es: ¿qué hicimos antes de agotar esa vía?

El error pasa por pensar que todos somos negociadores y que cualquier encuentro es una negociación. Es cierto que todos negociamos, pero no siempre sacamos el mayor provecho para hacer nuestras negociaciones eficaces. Todos cantamos, aunque eso no nos convierte en artistas.

Hoy en día se mira la negociación con un criterio diferente. Resulta provechosa si los que negocian tienen la capacidad de hacerlo. Negociador se hace, no se nace. El negociador no tiene la premisa del litigio, sino procura el uso de otras alternativas.

En la serie televisiva Dr. House, en el capítulo “El error” una paciente entabla un juicio contra el Dr. Chase, uno de los médicos del equipo de House. El hospital designa una abogada que asesora a Chase, y la acción se sintetiza así: la abogada está reunida con el médico y le pregunta qué piensa declarar a los jurados:

Dr. Chase: Pienso decirles lo que pasó realmente.

Abogada: ¿Usted conoce las sanciones que le podrían corresponder? Hay una verdad objetiva. Pero el jurado nunca la va a conocer. Lo que va a saber es lo que creen que pasó.

Dr. Chase: Les puedo dar entonces una versión algo diferente.

Abogada: Como tu abogada no puedo evitar que mientas.

Dr. Chase: Puedo decir que en el momento que la revisé pasé por alto cierto síntoma.

Abogada: Sería negligente si no te preparara para mentir mejor.

Si cualquiera de nosotros debiera elegir un abogado que lo defienda, seguro que no buscaría al más respetuoso ni al más ético, sino a aquel que se distinga por modificar situaciones para que por cualquier medio pueda salir absuelto o victorioso. El sistema los vuelve litigiosos porque sus ganancias están allí. Me comentaba un mediador judicial que durante una mediación donde estaba en juego un importe varias veces millonario, ninguno de los profesionales asistentes estaba interesado en darle una rápida solución por la vía conciliatoria. Claro, me comentaba el mediador, quién les quita de la cabeza a esos profesionales el porcentaje en dinero que ese juicio le representa de honorarios a cada uno de ellos.

En muchos órdenes de la vida, las desdichas de unos son las ganancias de otros. Si no hubiese enfermedad, ¿de qué vivirían los médicos? El dueño de una casa mortuoria repetía: “¡Yo no quiero que muera nadie, pero que a mí, trabajo no me falte!” Para evitar que otros vivan de nuestras desdichas, cuando negociemos hagámoslo con sabiduría, lo mismo que mientras vivamos, hagámoslo de sana manera.

Cuando se llega al litigio judicial, no somos más dueños del desarrollo de la causa; perdemos el manejo de los tiempos y de los costos. Somos cautivos de las arbitrariedades de otros y las sentencias resultan muchas veces desconcertantes a las reales razones del pleito.

Otros profesionales requeridos para cierto tipo de negociaciones son los psicólogos. La negociación, aunque de hecho toma los innumerables aportes de esta ciencia, mantiene pautas diferentes. El ámbito del trabajo psicoanalítico es con pacientes y enfoca los conflictos sobre los condicionantes de la psiquis del individuo.

Es cierto que existen conflictos que nos ahogan y no sabemos cómo actuar. Nos damos cuenta de que estamos negociando mal, que por ese camino no llegaremos a ningún acuerdo. Ese puede ser el comienzo para negociar con sabiduría. Negociar bien significa saber lo que nos desborda y darnos cuenta de aquellas cosas que no podemos hacer. Para esos casos, y antes de que los resultados sean nefastos, existen otras alternativas que no pasan por judicializar la causa, darla por perdida o terminar con una ruptura.

¿En qué consisten esas alternativas? Así como el mejor pediatra, cuando se enferma su hijo, sabe que no es bueno que él lo atienda –porque va a estar demasiado sensible– y recurre a otro colega, también nosotros, en algunos casos, aunque nos consideremos buenos negociadores, podemos llegar a sentirnos más afectados y posiblemente no procedamos con la debida sensatez ante nuestros problemas.

La mediación y el arbitraje son esas otras alternativas que nos van a permitir continuar con una buena negociación, no dejando que se interpongan las emociones ni las irracionalidades. En muchos casos, rechazamos estas alternativas ya que pensamos que todo lo podemos y desconocemos que lo que estamos viviendo nos afecta tanto.

La mediación

Para resolver algo que no se logra resolver, en vez de seguir por el camino del maltrato o del mal entendimiento, las partes, de común acuerdo, piden a alguien en quien confían, que saben que será imparcial y les merece respeto, que ayude a encontrar una salida a esa dificultad irresuelta.

La decisión final siempre estará a cargo de los que negocian; el mediador no decide, será sólo un facilitador del proceso. Cuanto mayor aptitud y oficio tenga el mediador convocado, mayores serán las oportunidades de alcanzar un mejor acuerdo. El mediador1 hace las veces de guía de turistas, mostrando lo que es importante examinar; además actúa como escribiente, registrando datos y determinando cuáles son las áreas cerradas (o ya resueltas) y cuáles están abiertas a discusión. Una de las principales capacidades es convertir preocupaciones gigantescas en aspectos más pequeños que pueden decidirse uno por uno y descomprimir lo agresivo de las formas en que se comunican las partes.

El arbitraje

Al igual que en el caso de la mediación, las partes recurren voluntariamente a esta alternativa cuando se les dificulta encontrar una salida a su conflicto. El que oficia de árbitro debe guardar para las partes las mismas características en relación con la confianza e la imparcialidad. La diferencia es que el árbitro estudiará el caso, escuchará a las partes, verificará pruebas, podrá consultar a peritos imparciales, y en un lapso de tiempo que generalmente se determina por anticipado, dará su dictamen que será aceptado por los participantes. Es una alternativa sumamente eficaz cuando los temas a resolver son específicos y se requiere una opinión idónea y técnica.

Un consorcio de propietarios de departamentos mantenía un conflicto con uno de sus consorcistas. Este propietario amenazaba con iniciar una demanda a raíz de que el consorcio se negaba a pagarle el arreglo de unas filtraciones de humedad, producto de la rotura de un caño en el interior de su vivienda. El consorcio se negaba a pagar, aludiendo que el propietario había reformado su unidad y modificado el plano original sin pedir la autorización para hacerlo; por lo tanto, el consorcio no se consideraba responsable. El propietario decía que no era así, que la modificación no había sido tal.

Esta situación entre vecinos traía mucha incomodidad a todos. Para terminar con el asunto, algunos proponían que pagase la mitad el consorcio y la otra mitad el propietario. Pero éste no aceptó. Procurando una solución, y antes de llegar a un juicio entre vecinos que siempre se habían llevado bien, pensaron en una mediación. Alguien que bajara los decibeles a todos, para encontrar una salida y seguir conviviendo de un modo amigable.

Uno de los propietarios, con muy buen criterio, sugirió que existía una alternativa mejor. Este no era un caso sólo de opiniones o de formas, sino que además era una situación objetiva muy concreta. Para eso propuso un arbitraje. “¿Cómo es eso?”, preguntaron todos. “Muy sencillo –contestó–, busquemos una organización que sea idónea en el tema de construcciones y administración, le explicamos cada uno nuestros pareceres, le entregamos los elementos que requiera, y lo que decida finalmente nosotros lo aceptamos”. Esa propuesta conformó a todos. Por la sugerencia de uno de ellos, recurrieron a la Cámara de Propiedad Horizontal para que oficiara de árbitro.

La Cámara nombró un profesional ingeniero con experiencia, les anticipó los costos exactos que demandaría su intervención, los elementos que iba a requerir, y les dio la fecha en que emitiría su dictamen. Así fue. El día programado, en una reunión de consorcio, se recibió la decisión que determinaba lo que debían hacer. Fin del conflicto.

En temas específicos de discordia, no llegar a un acuerdo negociado y judicializar la causa implica:

En cuanto al dictamen: que un abogado con nombramiento de juez debe dictar sentencia sobre temas de su total desconocimiento, basado en informes producidos por peritos que no son objetivos, ya que responden a las partes, y confrontarlos con otros informes de peritos judiciales que son designados por sorteo y no por capacidad.

En cuanto al tiempo: soportar períodos extraordinariamente largos de litigio con los inconvenientes que eso acarrea, acrecentado por maniobras dilatorias conocidas como chicanas que entorpecen aún más el proceso.

En cuanto al costo: resulta incalculable, producto de tantas intervenciones, papeleríos, declaraciones, peritajes, etc.

La utilización del arbitraje es especialmente eficaz y evita las implicaciones anteriores, sobre todo en conflictos relativos a malas praxis médicas, desavenencias del consumidor, aplicación de porcentajes de aumentos, diferencias de límites, inclusiones o exclusiones en contratos, desacuerdo en la industria de la construcción.

De la negociación en sí

Haciendo una síntesis, podríamos decir que encontramos tres grandes formas para la resolución amigable de nuestros conflictos: la negociación, la mediación y el arbitraje. Al comienzo de este capítulo, nos preguntamos: ¿en quién confiamos cuando el conflicto se nos va de las manos? La pregunta que sigue ahora es: ¿cómo hacer para que el conflicto no se nos vaya de las manos y no sea eterno? La respuesta parece simple: entender cómo conducir la dinámica y alcanzar un acuerdo; eso es, encontrar una solución que conforme lo mejor posible y en un tiempo que sea aceptable para todos. Eso no parece tan simple. Esa solución será viable de acuerdo a cómo entendamos que debemos negociar, y a eso nos dedicaremos en las próximas páginas.

Capítulo 2

¿Qué implica negociar?

Ante todo, negociar implica conocer:

⇓

cuáles son nuestras necesidades, nuestros objetivos y nuestros deseos (lo que quiero, puedo y necesito);

⇓

cuáles son las necesidades, los objetivos y los deseos de la otra parte.

⇓

Resultará difícil que obtengamos un buen acuerdo si no sabemos:

Es decir, conocer esos aspectos de la negociación es similar a conocer, si estoy por realizar un viaje, desde dónde voy a partir, adónde quiero llegar y para qué quiero ir. Al negociar, también es preciso calcular hasta cuánto estoy dispuesto a dar y qué pasa si no consigo mi objetivo. Si saliéramos a una ruta sin tener claro dónde ir y para qué, nunca sabremos si llegamos ni tampoco para qué fuimos.

Cuando uno sólo conoce su objetivo y no se detiene a prepararse con respecto a la forma en que piensa lograrlo, qué dificultades se pueden presentar, de qué manera puede estar afectando los intereses de otros, qué alternativas tiene para superar los problemas que se presenten, o qué consecuencias podría generar el hecho de no alcanzar lo que quiere, estará lanzado a improvisar. Eso dista de ser una negociación sabia.

La improvisación es aliada de la buena o mala racha que tenga uno para conseguir algo. El concepto de negociación es diferente; está ligado al estudio de las posibilidades de llevar adelante un proyecto en el que hay otros involucrados, y cómo se logra que cada parte resulte satisfecha con los elementos disponibles.

Objetivos claros

Entonces, si no tenemos claro lo que queremos y para qué lo queremos, negociar se vuelve muy dificultoso. El simple deseo de obtener algo no siempre es suficiente.

Carlos participó en un taller de negociación y nos compartió su vivencia. Tiene veintisiete años, vive con sus padres, está próximo a terminar su carrera universitaria. Además de estudiar, trabaja y se mantiene. Considera que es un buen hijo, un buen estudiante y mantiene cordiales relaciones en todos sus ámbitos. Molesto por el tiempo que le toma utilizar el transporte público para ir a la universidad y al trabajo, se entusiasma con la compra de una moto.

Cuando se lo comenta a los integrantes de su familia, recibe una especie de shock que no esperaba; no están para nada de acuerdo. Él se precipita en imponer su decisión. De allí en más, comienzan choques todos los días. Todo se transforma en discusiones, nadie se escucha y la familia se distancia como si la casa estuviera convertida en un escenario de guerra.

La causa por la que comenzaron discutiendo se pierde, y se encuentran peleando por problemas que antes ni existían o creían que no existían: problemas de autoridad, de confianza, de autonomía, de ingratitud, por dinero, por desamor, etc. Carlos se siente en un juego perverso. No sabe qué hacer. Si compra la moto, va contra la voluntad de sus padres, y tendría que soportar el disgusto de ellos; en tanto, si se somete a la voluntad de ellos, la frustración no lo dejará en paz.

Dentro del taller de negociación y para intentar ayudarlo, le preguntamos a Carlos qué supone que sienten sus padres ante la compra de esa moto. Responde sin titubear: “Miedo”. Tratamos que explique a qué podían tenerle miedo. El miedo es una sensación difusa, despierta las más variadas fantasías; en general, está relacionado al temor de que se produzcan dolores o pérdidas. Es necesario, si queremos reducir los miedos, conocer a qué le temen sus padres.

—A que me suceda un accidente, me lastime, me mate, no sé… Que me pase algo malo —contesta Carlos.

De la forma en que nos lo transmite, nos despierta la siguiente pregunta:

—¿Cuáles son tus propias sensaciones con respecto a la moto?

Y él nos contesta:

—Nunca anduve en moto, salvo una vez que me llevó un amigo; me entusiasma la idea de tener una, pero debo reconocer que a veces tengo miedo de caerme y lastimarme.

Esa sensación de inseguridad en el planteo de Carlos impacta en todos nosotros. En este contexto, volvemos a preguntarle:

—¿Qué sentís ante la negativa de tus padres?

—Estoy desilusionado de que no confíen en mí, pero por otro lado, me da mucha bronca no poder decidirme. ¿Por qué no puedo decidirme? —se pregunta.

Más reflexivo, contesta:

—Los miedos que manifiestan mis padres son los mismos que siento yo.

Finalmente llega a la conclusión de que esa negativa le resulta funcional. Le da la excusa perfecta para dilatar esa decisión, tal vez hasta tener más claro lo que sienta que quiere hacer.

—¿No creés que trasmitiste tu inseguridad a tus padres? —preguntó otro participante.

—Supongo que sí, más bien ahora estoy seguro de que así fue. No fui convincente. Claro, como los voy a convencer de algo de lo que yo tampoco estoy convencido —nos dijo Carlos.

En este punto llegamos a la siguiente conclusión: al no tener en claro nuestras metas, es poco probable que logremos persuadir a alguien; y de hacerlo, tendremos otro dilema, pues como bien se dio cuenta Carlos, el rechazo del otro le resultó funcional para no realizar su objetivo. Con esta forma, no se pudo evitar el disgusto que todos padecieron.

En este tipo de situaciones todos salen afectados. A veces es preferible, si no encontramos buenas razones para hacer algo, no precipitarnos hasta no estar convencidos. Cuando volvemos a repasar la propuesta de Carlos, nos damos cuenta de que su objetivo principal no es la compra de una moto, sino su fastidio por lo mal que viaja.

En ese taller, participaban algunos padres que pasaron por situaciones similares con sus hijos, y contaron cómo fueron negociando con ellos luego del caos inicial. Uno de los padres, teniendo la posibilidad, prefirió darle la diferencia de dinero para comprar un coche pequeño; y otro padre, a pesar de lo inquietante que le resultaba que su hijo tuviese una moto, confió en su palabra: se comprometía a ser responsable. En ambos casos, la persuasión cumplió el rol de que las decisiones que tomaron fueran aceptadas y apoyadas. El objetivo resultaba claro para todos.

Sabemos qué queremos, ¿y ahora?

Los invito a pensar el siguiente ejercicio: existe un lote de cuatro mil plantas muy peculiares, y recién dentro de tres años se volverá a producir un nuevo lote de las mismas plantas. El dueño de las plantas, con la intención de venderlas, mandó muestras a distintos laboratorios. Sólo dos de ellos, al cabo de un tiempo, le contestaron que estaban interesados.

Laboratorio A

Uno de los laboratorios que contestó, al que llamaremos A, encontró que esa planta aumentaba el efecto cicatrizante en uno de sus medicamentos dermatológicos. Esa ventaja lo posicionaría con esa crema como líder en la industria farmacéutica. Era increíble cómo la raíz de esa planta exótica le solucionaba lo que venía investigando hacía tanto tiempo. La planta resultaba muy necesaria. Al no tener un precio de referencia de las plantas, el laboratorio dispuso un presupuesto de $1.000.000,00 para la compra.

Laboratorio B

El otro laboratorio que contestó, al que llamaremos B, comprobó cómo la planta producía una alteración en la combustión de los gases en un combustible que fabricaba, y ese producto, con la nueva incorporación, no desprendía más sustancias volátiles nocivas. Los tallos de esa planta exótica alteraban la toxicidad para que el combustible resultara inofensivo para la salud. Para este laboratorio, esa planta resultaba muy necesaria. Al no tener un precio de referencia de las plantas, dispuso un presupuesto de $1.000.000,00 para la compra.

El dueño de las plantas se contacta con ambos laboratorios, y programa reuniones por separado con cada uno de sus representantes. Como en un remate, en cada nueva reunión elevaba el precio del producto sin concretar la venta, y de inmediato citaba al otro para proceder de la misma manera.

En cierto momento se encuentran los representantes de los dos laboratorios, que hasta entonces se desconocían, y tratan de ver si podían llegar a un acuerdo ya que estaban en un cuento sin final.

—¿Cómo hacemos? Los dos necesitamos las plantas y según veo no existen otros interesados. Cada vez nos piden más dinero. Pronto, para mi laboratorio, dejará de ser rentable —dice el representante de A.

—Es cierto, estamos en una puja en la que el final llegará cuando uno de los dos se quede sin presupuesto, o el valor tan alto que tengamos que pagar haga inviable el uso del producto —contesta B.

—¿Cómo podemos negociar esto entre nosotros para bajar el precio y hacernos de las plantas?

La negociación

Con este ejercicio práctico damos comienzo a los talleres de capacitación. A la mitad de los participantes se le entrega la consiga del laboratorio A, y se los designa como su representante. Se hace lo mismo con la otra mitad de ellos, designándolos representantes de B. Cada uno desconoce lo que precisa el otro. La consigna es que se junten los representantes de A y B para intentar llegar a un acuerdo antes de perder el negocio, o que el precio se eleve aún más.

Son múltiples las soluciones que podemos hallar. Se le otorga a cada pareja de representantes un lapso de tiempo en el que intentará alcanzar alguna solución que sea más beneficiosa que la puja en la que se hallan metidos. Luego estudiaremos las diferentes propuestas y trataremos de reconocer la mejor aprendiendo las formas utilizadas para alcanzarlas.

Los resultados de esas negociaciones, que dividiremos en tres grupos, en general son los siguientes:

Primer grupo. Un escaso porcentaje de negociadores no logra alcanzar ningún acuerdo. Seguirán ofertando por separado, enriqueciendo al dueño de las plantas hasta que alguno de ellos abandone.

Segundo grupo. El mayor porcentaje de las parejas de negociadores llega a acuerdos similares a los siguientes: a) detener la puja; b) considerando que no existen más interesados que ellos, harán una oferta en conjunto mucho más baja de lo que venían ofreciendo; c) del precio de costo, pagarán la mitad cada uno; d) repartirán dos mil plantas para cada laboratorio. Concluido el tema.

Tercer grupo. Otro pequeño porcentaje de negociadores encuentra una solución diferente.

Estamos en la búsqueda del mejor acuerdo. De ser el lector apoderado de alguno de los laboratorios, ¿se le ocurrirá una solución diferente? ¿O estará más cerca de la mayoría? Los invito a repasar el caso, para lo cual pueden disponer de un tiempo extra para volver a leer las propuestas antes de continuar.

Vayamos ahora a la solución encontrada por el tercer grupo y comparemos: este grupo, en su negociación, prestó especial atención a la consigna que tenían que respetar, y agregó un condimento más que los otros grupos no tuvieron en cuenta: ¡se preocupó por conocer qué precisaba la otra parte! Allí pudo cotejar que el laboratorio A requería, para su crema dermatológica, sólo la “raíz” de la planta, y el laboratorio B, para el combustible, sólo precisaba el “tallo”.

Por lo tanto, el acuerdo cambia de forma contundente en beneficio de ambos:

a) Acordaron bajar el valor a ofrecer

b) Pagar mitad cada uno del valor total resultante

c) Cada laboratorio se llevará de las plantas la totalidad de las partes que precisa: cuatro mil raíces para el laboratorio A y cuatro mil tallos para el laboratorio B.

Entendieron lo que necesitaban y a través del conocimiento que obtuvieron de la otra parte pudieron cooperar entre ellos para optimizar el resultado de ambas partes.

Observaciones útiles

• Los que no lograron acordar, los integrantes del primer grupo, en la mayoría de los casos apelaron a engañar a la otra parte en sus argumentos; eso produjo un crecimiento en la desconfianza que terminó impidiendo cualquier trato. Se constataron situaciones en las que una de las partes procedió de un modo engreído.

• No entender la consigna. Surgieron otros acuerdos en el primer grupo, donde uno de ellos persuadió al otro de que se retirara de la oferta a cambio de un monto de dinero. La pregunta que debían responder los que aceptaban tal acuerdo era: ¿qué resultaba más importante para los laboratorios a los cuales representaban? ¿Las plantas o una cantidad de dinero? Éxito para uno, fracaso para el otro. Aceptar dinero a cambio de plantas explica cómo, en muchas oportunidades, la gente no tiene comprensión cabal de los objetivos que le encomendaron.

• Resulta útil darse cuenta qué información es bueno dar a conocer al otro y qué información, al trascender, podría resultar perjudicial para nosotros. Siguiendo el ejemplo de las plantas, resultó beneficioso que ambos laboratorios conociesen que no requerían toda la planta sino una parte.

Ahora bien, ¿qué es aquello que no resulta conveniente compartir? Hubo grupos que compartieron el presupuesto del que disponían para gastar. Es una información que en este caso en particular no presenta problemas, porque ambos disponen de igual cantidad. Pero pensemos en el caso de que los presupuestos fuesen diferentes: el que cuenta con más dinero, ¿qué necesidad tendría de acordar con el otro? Ninguna. Simplemente con una oferta que supere el presupuesto del otro lo deja fuera de competencia. En este caso, requerían cosas distintas (raíz y tallo), por lo tanto podría vendérselas al precio que quisiera una vez que las compró. En caso de precisar lo mismo (la planta entera), no necesitarían ningún acuerdo, dado que saben los límites de la oferta del otro. El que dispone de más simplemente oferta más.

Capítulo 3

De las necesidades y deseos

¿Quieres ser feliz por un instante? ¡Véngate!

¿Quieres ser feliz para siempre? ¡Perdona!

Tertuliano

Satisfacer necesidades y deseos es sin duda la fuente que motiva nuestros actos. La prevención que debemos tomar en el momento de complacer lo que deseamos es no estar apostando en contra de lo que necesitamos; por ejemplo, el deseo de fumar juega en contra de lo que precisa nuestro organismo para mantenerse saludable.

Nos decimos racionales, aunque nos guía lo emocional, y como bien sabemos, las emociones carecen de la facultad de razonar. Dado que los deseos responden al mundo de las emociones, es a ellos a los que primero intentarán satisfacer nuestros impulsos. Si no ponemos algún freno, esto es, que la razón ejerza un poder represivo sobre esa espontánea reacción, las consecuencias de nuestros actos pueden llegar a provocarnos variados inconvenientes.

Entonces, ¿es malo tener deseos? ¡No! Sin deseos, carecemos de incentivos para sostener la vida. Sin deseos, la vida no presenta ningún atractivo. Desear todo, sin embargo, nos conduce a la insatisfacción permanente. ¿Cómo manejar los deseos?

El deseo obsesivo de verse delgado frente al espejo, descartando una alimentación adecuada, puede derivar en anorexia o bulimia. En estos casos, el espejo devuelve una imagen falsa. Hay deseos tan potentes que modifican la realidad del individuo. Se instala una realidad confusa, mitad real y mitad fantaseada, sin alcanzar nunca lo que uno desea: nos volvemos insatisfechos. Como en los casos antes mencionados de bulimia o anorexia, la persona puede verse excesivamente gorda a pesar de tener una delgadez extrema. El deseo por lograr lo inalcanzable produce que veamos nuestra realidad muy diferente a como la ven los demás. Distorsionamos la realidad, vemos lo que queremos ver.

Otra suposición es que uno es el que controla los deseos. Quienes no alcanzan a controlarlos se transforman en viciosos y comenzaron con ese supuesto. El deseo de tener algo más nos puede conducir a hacer cosas de las que luego nos arrepentiremos.

La necesidad, en cambio, se dirige a un objeto específico, con el cual se satisface. De un modo contrario, el deseo, en su origen, no tiene relación con un objeto real, sino con una fantasía. La concepción freudiana lo liga a signos infantiles indestructibles y que exigen imponerse.

Dado que la necesidad y el deseo no son iguales, cuando no estamos en condiciones de discriminar a cuál de los dos obedeceremos, puede suceder que satisfacer a una provoque el fracaso del otro. Veamos esto en una situación concreta.

Compra de título

Una pareja de jóvenes estudiantes de Ciencias Económicas decide casarse. Al poco tiempo, ella deja la facultad para dedicarse a la casa y él comienza a trabajar en una importante empresa. Un par de años más tarde, él también abandona sus estudios, cuando le faltan pocas materias para finalizar la carrera. Su labor dentro de la empresa comienza a ser reconocida y lo premian con ascensos.

Tentado por una ilegal propuesta, compra un título apócrifo de contador, que presenta en la empresa donde se desempeña. Con el tiempo, el joven se hace hombre y llega a formar parte del directorio. El bienestar económico logrado en su trabajo se traduce en una holgada forma de vida; viven en una excelente casa, tienen otra para los fines de semana, dos automóviles, los hijos van a colegios privados y la familia puede darse los lujos de comprar en los mejores lugares y las mejores marcas.

De forma inesperada, la esposa se entera de que su marido mantiene relaciones con otra mujer. Imaginemos lo que le pasa por la cabeza a esa mujer en ese momento: se siente infinitamente dolorida, su deseo es causarle a ese hombre el mayor daño posible, arruinarlo, transformarlo en un felpudo. A su vez, tiene una vida por delante con intereses y necesidades muy concretas.

Ella, sin poder frenar sus impulsos, toma el teléfono y denuncia en la empresa el secreto que guardaron durante tantos años. Ante semejante fraude, los accionistas y ejecutivos de la empresa despiden a su hasta ahora director, y le inician juicio por daños, perjuicios, y por haber comprometido a toda la compañía.

Deseo versus interés

De haber podido abstraerse un momento y pensar antes de actuar, la mujer hubiese reflexionado y hubiese llegado a la conclusión de que a pesar de la desagradable situación por la infidelidad de su marido, ella y sus hijos tenían intereses y necesidades que satisfacer en el futuro.

Si bien es cierto que no podía transformar a su ex en un felpudo, como deseaba, hubiera podido conseguir, en un acuerdo de separación, una renta muy beneficiosa que le permitiera continuar con el estilo de vida que llevaba. A partir de ese momento, esa oportunidad se hizo añicos, ya que una satisfacción momentánea la dio por tierra, por lo menos en el plano económico. Ella y sus hijos quedaron en la ruina.2

La causa a la que atribuimos la dificultad de nuestras negociaciones está asentada en el hábito de actuar de manera impulsiva, sin tomar recaudos, sin pensar. Sin duda, algunos hábitos nos complican bastante, hacia ahí nos dirigimos.

Capítulo 4

Los hábitos

Pablito tenía cinco o seis años, estaba en el patio del colegio durante el recreo, en medio de una pelea por un juguete con otro compañero; en ese momento, suelta el juguete que ambos sostenían, e impulsivamente le pega un fuerte cachetazo a su compañerito en la cara. Lo mira desafiante y le dice:

—¡Dámelo ahora!

El otro se queda duro en el lugar mirando sorprendido, con sus dos manos agarrando el juguete. Entonces Pablito se lo arranca, lo empuja y se va. Su compañero no puede reaccionar.

Pablito queda fascinado por lo fácil que había solucionado el dilema. El resultado fue brillante, y comienza a aplicar la cachetada para todo tipo de situación. Era increíble lo bien que le salían las cosas, incluso con varones más grandotes. Al día de hoy, ignora si elegía a sus futuras víctimas o si se animaba con todos. Así fue construyendo un modo de obtener lo que deseaba muy provechoso.

A medida que crecía, fue trocando el cachetazo por una actitud soberbia e intimidante. Pensaba que las cosas le salían bien, pero no alcanzaba a percibir que los chicos que antes lo admiraban hoy se alejaban.

Esa manera avasallante comenzó a no resultarle tan provechosa. No podía cambiar las reacciones, las tenía incorporadas. Un día, en la mitad de una discusión laboral, un colega lo contradijo; eso lo indignó y Pablo le plantó un fuerte cachetazo. Su método infalible reapareció.

El otro se tropezó; ya en el piso, se sacó los zapatos, se levantó con rapidez y le cruzó fuertemente la cara con ellos, uno en cada mejilla. Pablo cayó al piso sangrante y mareado, un ruido ensordecedor martillaba sus oídos. No recuerda qué pasó después, pero lo cierto es que echaron a los dos del trabajo. Su provechoso sistema de antaño ya no servía. Tenía al diablo metido.

¿Es posible modificar los hábitos?

La percepción general es que los hábitos forman parte de uno, y resultan inmodificables. Frases tan populares como “el zorro pierde el pelo pero no las mañas”, o “el hábito hace al monje”, mantienen esas creencias vigentes.

¿Cómo funcionan? Vamos incorporando los hábitos a nuestra forma de proceder, adoptándolos de diferentes fuentes, en especial en la niñez. Están los que nos brindan posibilidades de superación y buena convivencia, como el hábito de estudiar, el hábito de la escucha, de la prudencia, el buen trato, la actitud solidaria; y también están aquellos otros que, lejos de aportarnos, nos alejan del progreso: la prepotencia, la agresividad, el egoísmo, la falta de escucha, la irascibilidad. Si fueran inmodificables, quedaría poco espacio para que un individuo tuviera chance de superar los tropiezos que conducen a los malos hábitos.

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