Chemiestandorte E-Book
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- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Dieses praktisch orientierte Buch präsentiert systematisch neue und aktuelle Konzepte für Chemiestandorte. Geschrieben von einem renommierten Autorenteam aus Wissenschaft, Beratung & Praxis ist das Buch ein Muss für jedermann aus dieser Branche.
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Seitenzahl: 356
Veröffentlichungsjahr: 2016
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Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelseite
Impressum
Prolog
Vorwort
Beitragsautoren
Teil 1: Grundlagen und Abgrenzung
1 Chemiestandortperspektiven und -strategien: Carsten Suntrop
1.1 Chemische Industrie als Rahmenbedingung für den Chemiestandort
1.2 Der Chemiestandort
1.3 Perspektiven auf den Chemiestandort
1.4 Perspektiven-Integration mit dem Site-Service-Audit
Teil 2: Markt und Kundenanforderungen
2 Das Chemieparkkonzept – Ein Modell mit Zukunft?: Horst Wildemann
2.1 Treiber für die Entstehung von Chemieparks
2.2 Ein Chemiepark, was ist das?
2.3 Perspektiven des Chemieparkkonzepts
2.4 Zusammenfassung und Ausblick
Literatur
3 Chemiekomplexe in ihrer historischen Entwicklung und Trends in der Entwicklung von Chemiestandorten: Cord Matthies
3.1 Die Entwicklung der Chemischen Industrie im Kontext der industriellen Evolution
3.2 Chemische Industrie und Chemiestandorte in der Gründerzeit
3.3 Standortmodelle der Zwischenkriegszeit bis in die 1960er-Jahre
3.4 Standortmodelle der Nachkriegszeit bis in die 1980er-Jahre: Die Entwicklung von Chemie-Clustern
3.5 Zusammenwachsen von Clustern zu Megaclustern
3.6 Aufgabentrennung im Rhein-Maas-Schelde-Megacluster
3.7 Konzentration auf das Kerngeschäft: Chemiekonzerne reorganisieren sich vom standortorientierten Modell zum Business-Unit-Modell
3.8 Standortbetrieb als Geschäftsmodell
3.9 Trends im Standortbetrieb von Chemieparks
3.10 Globale Trends der Chemieindustrie mit Auswirkung auf Chemieparks
3.11 Chemieparks müssen sich diesen Trends stellen
3.12 Schlussworte
Literatur
4 Industriedienstleistungen im Umfeld der Chemie- und Industrieparks: Benjamin Fröhling und Marcus Schnell
4.1 Einleitung und Definitionen
4.2 Marktüberblick Industriedienstleister
4.3 Entstehung des Marktes für Industriedienstleistungen in Chemieparks
4.4 Das Dienstleistungsportfolio als Differenzierungsmerkmal
4.5 Geschäftsmodelle der Industriedienstleistung
4.6 Der eigene Chemiepark
4.7 Die Eigentümerstruktur prägt das Geschäftsmodell
4.8 Spezialisierung und Diversifikation
4.9 Von Einzelgewerken zum Full-Service-Anbieter
4.10 Bewertung der Geschäftsmodelle
4.11 Perspektiven aus der Branche
4.12 Zusammenfassung und Ausblick
Teil 3: Management von Chemiestandorten
5 InfraServ Knapsack-durch Wachstum und Wandel vom Standortbetreiber zum Industriedienstleister: Clemens Mittelviefhaus, Pierre Kramer und Daniel Marowski
5.1 Ausgangslage
5.2 Marktumfeld
5.3 Umsetzung
5.4 Marktgerichtete Organisation und Prozesse
5.5 Geografische Expansion
5.6 „Neue“ Produkte als Erfolgsfaktoren
5.7 Fazit
6 Erhöhung der Attraktivität eines Chemiestandortverbundes am Beispiel von CHEMPARK – Verbundstrukturen von Chemiestandorten – Bedeutung und Entwicklungsperspektiven: Ernst Grigat
6.1 Einleitung
6.2 Verbund – Definition und Detaillierung
6.3 Stofflicher und energetischer Verbund
6.4 Wissensverbund
6.5 Interessenverbund
6.6 Rollenmodelle des Standortbetreibers
6.7 Entwicklungsperspektiven der Standorte
6.8 Ein Blick nach draußen
6.9 Zusammenfassung und Ausblick
Teil 4: Betrieb von Chemiestandorten
7 Integration von Investoren in das Standortkonzept am Beispiel: ValuePark®: Klaus-Dieter Heinze
7.1 Einleitung
7.2 Investor in Sicht: Bildung des mitteldeutschen Olefinverbundes
7.3 Der ValuePark
7.4 Umwelt-und sicherheitsrelevante Ansiedlungsbedingungen
7.5 Die Auswahl potenzieller Investoren
7.6 Der Investor als Kunde und König
7.7 Regionale Vernetzung
7.8 Ergebnisse
7.9 Ausblick
Literatur
8 Standortdienstleistungen in der chemischen Industrie als Wettbewerbsfaktor: Christian Hofmann und Christoph Michel
8.1 Standortdienstleistungen – ein breites Spektrum
8.2 Die Potenziale von Outsourcing bei der Optimierung von Standortdienstleistungen in der chemischen Industrie
8.3 Aktive Steuerung der Nachfrage als weiterer Optimierungshebel für Standortdienstleistungen in der chemischen Industrie – Beispiel Asset- und Instandhaltungsstrategie
8.4 Optimierte Gesamtprozesssteuerung
8.5 Total-Waste-Management als Beispiel einer Optimierung der Gesamtprozesssteuerung in der chemischen Industrie
8.6 Fazit
9 Energiemanagement und Versorgung von Chemieparks – Ein Ansatz zur wertschöpfungsgetriebenen Risikosteuerung: Jörg Borchert und Sebastian Rothe
9.1 Einleitung
9.2 Energiewirtschaftliche Unternehmenssteuerung
9.3 Risikomanagementsysteme
9.4 Fallstudien
9.5 Konzeption eines strategischen Risikomanagementsystems für Energiemanagement und -versorgungsanlagen eines Chemieparkbetreibers
9.6 Konzeption einer Marktrisikosteuerung von Erzeugungsportfolios von Energieversorgungsunternehmen
9.7 Handlungsempfehlungen und Ausblick
10 Unternehmensinfrastruktur als Erfolgsfaktor für den Chemiestandort – Modelle, Abhängigkeiten, Investitionen: Werner Mailinger
10.1 Einleitung
10.2 Das Unternehmen und seine Infrastruktur
10.3 Unternehmensinfrastruktur und deren Auswirkungen auf die Unternehmenseffizienz und -effektivität
10.4 Kriterien und Auswahl von Infrastrukturmodellen
10.5 Fazit und Ausblick
Literatur
Teil 5: Geschäftsmodelle und Organisation
11 Strategien und Geschäftsmodell: Carsten Suntrop
11.1 Standortbetreiber Abnehmer-und Leistungsstrukturen
11.2 Geschäftsmodelle Standortbetreiber
11.3 Erfolgreiche Geschäftsmodelle
Sachverzeichnis
End User License Agreement
Guide
Cover
Table of Contents
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List of Illustrations
1 Chemiestandortperspektiven und -strategien: Carsten Suntrop
Abb. 1.1 Strukturwandel in der Chemie in Deutschland. Quelle: Informationen aus Kundenprojekt, Basis VCI-Prognos-Studie 2030. Abrundungen füren zu < 100%
Abb. 1.2 Interessen der Chemiestandort-Stakeholder.
Abb. 1.3 Kriterien zur Charakterisierung eines Chemiestandortes.
Abb. 1.4 Übersicht der verschiedenen Perspektiven zum Thema Chemiestandort.
Abb. 1.5 Aufgaben und Verantwortung der Chemiestandortrollen.
Abb. 1.6 Notwendige Informationen zur Erstellung eines Standortsteckbriefes.
Abb. 1.7 Kriterien zur Chemiestandortbewertung.
Abb. 1.8 Strategische Bewertungskriterien für den Optionenraum zur Prüfung Eigentumsver-änderungen/Umnutzung.
Abb. 1.9 Anteile der Site-Service-Kosten an der Wertschöpfung des Chemieproduzenten.
Abb. 1.10 Dienstleistungsbereiche des Standortbetreibers und Kostenanteile.
Abb. 1.11 Synergiepotenziale von Standortdienstleistungen.
Abb. 1.12 Erwartungen der Chemiestandortkunden und Ergebnis Kundenbeziehung.
Abb. 1.13 Chemiestandortkunde als Person.
Abb. 1.14 Standort-Layer-Modell zur Entwicklung der Standortmanagementstrategie (Bsp. CHEMPARK).
Abb. 1.15 Vergleich Ansiedlung Grüne Wiese, flächendifferenzierter Chemiestandort und Main-User-Standort.
Abb. 1.16 Site-Service-Audit.
2 Das Chemieparkkonzept – Ein Modell mit Zukunft?: Horst Wildemann
Abb. 2.1 Umsatzverteilung der chemisch-pharmazeutischen Industrie nach Bundesländern (eigene Darstellung basierend auf Daten des VCI, 2013).
Abb. 2.2 Abnehmerbranchen von chemischen Produkten.
Abb. 2.3 Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung der Chemieindustrie im Vergleich (vgl. VCI, 2013).
Abb. 2.4 Definitionsansätze für Industrie- und Chemieparks.
Abb. 2.5 Rollen in einem Chemiepark (eigene Darstellung in Anlehnung an Bode und Schwerzmann, 2005).
Abb. 2.6 Dienstleistungs- und Serviceangebot von Chemieparks (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.7 Anforderungen aller Unternehmen an die Basisinfrastruktur (vgl.Wildemann, 2013).
Abb. 2.8 Anforderungen aller Unternehmen an Site Operations (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.9 Anforderungen aller Unternehmen an das Chemiepark-Know-how (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.10 Anforderungen aller Unternehmen an die Logistik (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.11 Anforderungen aller Unternehmen an die Ver- und Entsorgung (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.12 Anforderungen aller Unternehmen an das Behördenmanagement (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.13 Erfolgsfaktoren aus Sicht von Chemieparks und Chemieunternehmen (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.14 Zukünftige Bedeutung der Services im Chemiepark (vgl. Wildemann, 2013).
Abb. 2.15 Strukturwandel in der Chemieindustrie (vgl. Wildemann, 2013).
3 Chemiekomplexe in ihrer historischen Entwicklung und Trends in der Entwicklung von Chemiestandorten: Cord Matthies
Abb. 3.1 Raffinerien, Ölleitungen und Cracker in Europa.
Abb. 3.2 Selektivität von Shale Gas und Nafta und die davon abhängige Wertschöpfungskette, EY research, © EY, 2014.
Abb. 3.3 Geschäftstreiber von Spezialchemie gegenüber Commodities © EY, 2014.
4 Industriedienstleistungen im Umfeld der Chemie- und Industrieparks: Benjamin Fröhling und Marcus Schnell
Abb. 4.1 Wertschöpfungskette Produktionsunternehmen.
Abb. 4.2 Dienstleistungsbeziehungen in einem Chemiepark (vereinfacht).
Abb. 4.3 Dienstleistungen im Chemiepark.
Abb. 4.4 Gängige Geschäftsmodelle gemäß Ausprägung des Dienstleistungsportfolios.
Abb. 4.5 Von Einzelgewerken zum Full-Service-Anbieter.
5 InfraServ Knapsack-durch Wachstum und Wandel vom Standortbetreiber zum Industriedienstleister: Clemens Mittelviefhaus, Pierre Kramer und Daniel Marowski
Abb. 5.1 Vier wesentliche Konzepte des Standortbetriebs.
Abb. 5.2 Strategische Entscheidung zur Wachstumsstrategie der Infraserv Knapsack.
Abb. 5.3 Erarbeitung der Wachstumsstrategie unter Berücksichtigung der wesentlichen Stakeholderinteressen.
Abb. 5.4 Segmentierung des Marktes für Industrieservice nach Dienstleistung (Quelle: Wirtschaftsverband Industrieservices WVIS, Branchenmonitor 2013).
Abb. 5.5 Anteil des Umsatzes nach Kundenbranchen der Industrieserviceunternehmen (Quelle: Wirtschaftsverband Industrieservices WVIS, Branchenmonitor 2013).
Abb. 5.6 Inanspruchnahme externer Dienstleistung und Outsourcing sind Teil der Wettbewerbsstrategie der Kunden.
Abb. 5.7 Positionierung als Komplettanbieter mit breitem Portfolio für alle Phasen im Lebenszyklus.
Abb. 5.8 Wachtumsorientiertes Produktportfolio der Infraserv Knapsack.
6 Erhöhung der Attraktivität eines Chemiestandortverbundes am Beispiel von CHEMPARK – Verbundstrukturen von Chemiestandorten – Bedeutung und Entwicklungsperspektiven: Ernst Grigat
Abb. 6.1 Veränderungen in der chemischen Industrie (Quelle: AlixPartners 2010).
Abb. 6.2 Typisches Dienstleistungsspektrumeines Chemieparkbetreibers am Beispiel der CURRENTA GmbH & Co. OHG imCHEMPARK.
Abb. 6.3 Typischer Produktverbund am Beispiel Leverkusen (Stand 2013), nur die kontinuierlichen Betriebe gerechnet. Aus dem CHEMPARK Leverkusen werden etwa 5000 Produkte verkauft.
Abb. 6.4 Chemierevier Europa.
7 Integration von Investoren in das Standortkonzept am Beispiel: ValuePark®: Klaus‒Dieter Heinze
Abb. 7.1 Eintracht von Wohnen und Produzieren.
Abb. 7.2 Historischer Haupteingang Buna-Werke.
Abb. 7.3 Buna-Schkopau zurWende.
Abb. 7.4 Abriss und Neubau parallel.
Abb. 7.5 Ein leuchtender Chemiestandort.
Abb. 7.6 Logistische Dienstleistungen – ein wichtiger Service.
Abb. 7.7 Der Standort ist ausbaufähig …
Abb. 7.8 ValuePark-Investoren.
Abb. 7.9 Entwicklung des ValuePark.
8 Standortdienstleistungen in der chemischen Industrie als Wettbewerbsfaktor: Christian Hofmann und Christoph Michel
Abb. 8.1 Standortdienstleistungen in der chemischen Industrie.
Abb. 8.2 Kriterien für die Fremdvergabe von Standortdienstleistungen.
Abb. 8.3 Sinkende Instandhaltungskosten durch Asset-Strategie.
Abb. 8.4 Optimierungspotenzial in der Instandhaltung.
Abb. 8.5 Anlagensegmentierung mithilfe eines Entscheidungsbaums.
9 Energiemanagement und Versorgung von Chemieparks – Ein Ansatz zur wertschöpfungsgetriebenen Risikosteuerung: Jörg Borchert und Sebastian Rothe
Abb. 9.1 Energiegeschäft am Beispiel eines Chemieparkbetreibers.
Abb. 9.2 Abgrenzung von Chancen und Risiken.
Abb. 9.3 Dimensionen eines generellen Risikomanagements.
Abb. 9.4 Risikomanagement und Risiko-Controlling.
Abb. 9.5 Geschäftsmodelle unter Rendite und Risiko.
Abb. 9.6 Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit.
Abb. 9.7 Steuerungsprozess.
Abb. 9.8 Zusammenspiel von Risikomanagement- und Controlling-Systemen.
Abb. 9.9 Konzept strategisches Risikomanagementsystem. Quelle: BET.
10 Unternehmensinfrastruktur als Erfolgsfaktor für den Chemiestandort – Modelle, Abhängigkeiten, Investitionen: Werner Mailinger
Abb. 10.1 Neues St. Galler Management-Modell (Rüegg-Stürm, 2003, S. 22).
Abb. 10.2 Drei-Ebenen-Modell der industriellen Wertschöpfung. Eigene Darstellung in Anlehnung an Budäus und Buchholtz (1997, S. 328).
Abb. 10.3 Betriebsmodell der Unternehmung.
Abb. 10.4 Klassifizierung der Infrastrukturleistungen in einem Chemiestandort. Eigene Darstellung in Anlehnung an Bode und Schwerzmann (2005, S. 136).
Abb. 10.5 Ansatz und Weg zum „richtigen” Infrastrukturmodell.
Abb. 10.6 Inhalte der Rollenbilder für ein Infrastrukturorganisationsmodell.
Abb. 10.7 Koordinationsformen und korrespondierende Standort-Betreiber-Modelle. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sydow (1992, S. 104).
Abb. 10.8 Prozessorganisation als hybride Segmentierungsalternative. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gaitanides (2007, S. 75).
Abb. 10.9 Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und Integrationsform. Quelle: Picot et al. (2008, S. 70).
Abb. 10.10 Entscheidungsdiagrammzur Auswahl einesmöglichen Organisationsmodells anhand unterschiedlicher Kriterien. Quelle: Eigene Darstellung in Teilen angelehnt an Pérez (2008, S. 143).
Abb. 10.11 Notwendige Schritte zur Auswahl eines Infrastrukturmodells. (Quelle: Mailinger 2012).
11 Strategien und Geschäftsmodell: Carsten Suntrop
Abb. 11.1 Entwicklung von Chemiestandortgeschäftsmodellen.
Abb. 11.2 Abnehmer- und Leistungsstruktur eines Standortbetreibers.
Abb. 11.3 Diversifikation im Markt der Standortbetreiber.
Abb. 11.4 Segmentierung desMarktes Standortbetreiber.
Abb. 11.5 Formen des Standortbetriebes.
Abb. 11.6 Standortbetreiber-Geschäftsmodelle.
Abb. 11.7 Portfolio von Chemiestandortleistungen.
Abb. 11.8 Idealtypische Prozessstrukturen der Chemiestandortdienstleister (Auszug).
Abb. 11.9 Werteflussmodell am Beispiel Besucherempfang eines Chemiestandortes.
Abb. 11.10 Überblick Ansätze zur Effizienzsteigerung.
Abb. 11.11 Unternehmensfähigkeiten eines Chemiestandortbetreibers.
List of Tables
4 Industriedienstleistungen im Umfeld der Chemie- und Industrieparks: Benjamin Fröhling und Marcus Schnell
Tab. 4.1 Top-Industriedienstleister
a)
ohne direkten Standortbezug.
Tab. 4.2 Standortgeborene Industriedienstleister und Standort-/Betreibergesellschaften.
Tab. 4.3 Ziele der Rollen und notwendige Voraussetzungen.
11 Strategien und Geschäftsmodell: Carsten Suntrop
Tab. 11.1 Entscheidungsbaum für Chemiestandortkunden.
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Herausgegeben von
Carsten Suntrop
Chemiestandorte
Markt, Herausforderungen und Geschäftsmodelle
Herausgegeben von
Carsten SuntropCMC2 GmbH (Consulting for Manager inChemical Industries)Grimmelshausenstraße 1450996 KölnDeutschland
Europäische FachhochschuleRhein/Erft GmbHKaiserstraße 650321 BrühlDeutschland
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Prolog
Chemiestandorte – früher waren es Werke, Stammwerke, Chemiewerke, heute sind es Chemieparks, Industrieparks, Infrastrukturdienstleister. In den vergangenen 100 Jahren haben sich nicht nur die Begrifflichkeiten verändert. Insbesondere in den letzten 15 Jahren hat sich auch das grundlegende Verständnis der Chemiestandorte geändert. Chemiestandorte sind nicht nur mehr die Nummer in einer Werkeliste eines Chemieunternehmens – Chemiestandorte machen heute den entscheidenden Vorteil im globalen Wettbewerb der produzierenden chemischen Industrie aus, ziehen hochkarätige Arbeitskräfte an, machen die Attraktivität einer ganzen Region oder eines Landes aus, sind innovativer und kundenorientierter Dienstleister in unterschiedlichen Disziplinen zur Ver-/Entsorgung, Betrieb und Management des Standortes.
Branchenzweig Chemiestandorte
Der Betrieb und das Management von Chemiestandorten entwickeln sich zu einem eigenen Zweig innerhalb der Branche der Industriedienstleister. Mit ca. 180 000 Mitarbeitern in Deutschland und der Verantwortung zur Attraktivitätserhöhung der gesamten Chemieregion Europa stellen die (insbesondere deutschsprachigen) Betreiber und Manager der Chemiestandorte eine volkswirtschaftliche erfolgskritische Größe dar. Betriebswirtschaftlich entwickeln sich die Chemiestandorte seit 15 Jahren mit großer Geschwindigkeit von damaligen internen Werksorganisationen zu professionell geführten Dienstleistungsunternehmen. Wissenschaft, Beratung und Praxis haben noch nicht alle Potenziale ausgeschöpft, um einen Chemiestandort zu einem Top-Performer zu entwickeln. Das Stärken der internationalen Chemie-Position von Deutschland bzw. Europa mit innovativen, serviceorientierten Ansätzen sollte das Ziel der Bemühungen aller Beteiligten sein.
Herausforderungen von Chemiestandorten
Die maßgeblichen strategischen Entscheidungen sind bei vielen Multi-User-Standorten gefallen: Konzern- oder Infrastrukturdienstleister im Wettbewerb, integriertes Standortserviceportfolio (relationale Diversifikation) oder Fokus auf: Aufstellen der Standort-Services als Konzern-Shared-Services oder Quasi-Monopol-Leistungen, Betrieb der Eigentümerstandorte oder Wachstum im Chemiestandortmarkt, Trennung der Verantwortung von Flächeneigentum, Betrieb und Management des Chemiestandortes oder Funktionenbündelung. Die operativen Herausforderungen wie Restrukturierungen, operative Exzellenz, Optimierung des Leistungsportfolios (Outsourcing/Off-Shoring), Kooperationen, Erzeugen von Kundennähe und -verständnis konnten zahlreiche Chemiestandorte bereits sehr erfolgreich meistern. Die Veränderung zu einem innovativen und serviceorientierten Dienstleistungsunternehmen mit den Kernfähigkeiten des Veränderungs- und Komplexitätsmanagements steht bei den meisten Chemiestandorten noch an. Insbesondere die strategische Frage, ob und wie das vorliegende Geschäftsmodell auf andere Chemiestandorte übertragen werden kann, bleibt eine Herausforderung.
Perspektiven auf den Chemiestandort
Im vorliegenden Buch werden verschiedene Perspektiven eingenommen. Zu diesen Perspektiven zählen die der Chemiestandortkunden, der Chemiestandortbetreiber, der Chemiestandortmanager, der Chemiestandorteigentümer und die des Chemiestandortmarktes. Aus der Verknüpfung dieser verschiedenen Perspektiven ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten von idealtypischen und realen Organisations- und Geschäftsmodellen. Hierzu wird das Buch einen Überblick liefern, aber auch einzelne Organisations- und Geschäftsmodelle real existierender Chemiestandorte im Detail darstellen.
Themenfelder des Buches Chemiestandorte
Für Sie als Leser soll mit dem vorliegenden Buch Chemiestandorte in folgenden Themenfeldern ein Mehrwert entstehen:
Perspektive Chemiestandortmarkt:
Transparenz, Segmentierung und Abgrenzung des Marktes Chemiestandorte,
Entwicklung zwischen In-House-, Quasi-In-House- und externen Dienstleistern,
Trends im Markt der Chemiestandorte.
Perspektive Chemiestandortkunden:
Anforderungen von Kunden der chemischen Industrie (Supply Chain Management, Risiko-Management, Safety-Management, Wirtschaftlichkeit),
globale versus lokale Tendenzen,
Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit.
Perspektive Standortbetrieb:
Arten von Betreibermodellen und Herausforderungen des Standortbetriebes,
Erfahrungsberichte und verschiedene Entwicklungspfade strategischer und operativer Unternehmensentwicklungsprozesse von Chemiestandortbetreibern,
aktuelle Herausforderungen der Betreiber (Operative Exzellenz, Innovation, Business Development).
Perspektive Standortmanager:
Management und Vermarktung eines Chemiestandortes (Attraktivitätsmessung, Ansiedlung, Flächenentwicklung),
heterogenes Kompetenzportfolio wie Infrastruktur, Ansiedlung, Zukunftsfähigkeit,
Chemiestandortportfolio managen (Produktionsverbund, Dienstleistungen). Perspektive Standorteigentümer
Kaufen und Verkaufen von Chemiestandorten (Standort-Audit),
Erfahrungswerte und Lerneffekte aus Kauf-/Verkaufsbemühungen,
Investorenmodelle.
Perspektive Geschäfts- und Organisationsmodelle:
Strukturierung der verschiedenen Geschäftsmodelle (fachbezogen/diversifiziert),
erfolgreiche Aufbauorganisations-/Prozessmanagementmodelle,
Differenzierung zwischen Kunden-, Betreiber-, Manager- und Flächeneigentümeraufgaben.
Das Buch Chemiestandorte soll Ihnen die Möglichkeit geben, aus anderen, bereits gemachten Erfahrungen zu lernen und über aktuelle Erkenntnisse aus Marktstudien/Einzelfallstudien (Projekte) neue Ideen für die eigene Rolle als Kunde, Betreiber, Manager oder Eigentümer eines Chemiestandortes zu gewinnen.
Leserkreis des Buches Chemiestandorte
Das vorliegende Buch Chemiestandorte nimmt mit seinen Co-Autoren aus Wissenschaft, Beratung und Praxis die Herausforderung an, das Thema Chemiestandorte aus verschiedenen Perspektiven transparent zu machen und zu strukturieren. Das Buch Chemiestandorte adressiert einen Leserkreis aus Führungskräften in der chemischen Industrie, interessierten Führungskräften aus anderen Branchen (wie z. B. der Automobilindustrie, Hochtechnologien) mit ähnlichen Herausforderungen (Produktion an Standorten), im Umfeld Industriedienstleister und chemische Industrie tätigen Unternehmensberatern, Studierende mit dem Fokus Industriedienstleistungen und Management sowie Mitarbeitern und Dozenten an Hochschulen mit dem Fokus Chemische Industrie, Industrie-/Infrastrukturdienstleistungen und strategisches Management/Organisationsgestaltung.
Vorwort
Die chemische Industrie in Deutschland ist eine Schlüsselbranche. Sie ist global, sie ist lokal, sie ist wettbewerbsintensiv – und sie ist fit. Die Fitness ist dabei alles andere als ein Selbstläufer. Sie beruht in erster Linie auf Ausdauer und Flexibilität.
Mit innovativen Antworten begegnen die Chemieunternehmen und Chemiestandorte mit ihren Betreibergesellschaften den unterschiedlichsten Herausforderungen, und davon gab und gibt es viele: Wertschöpfungsketten verlagern sich weiter in Regionen mit günstigen Rohstoffkosten, Regionen mit höherem Wirtschaftswachstum oder besserem Investitionsklima ziehen Investitionen an. Wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen können, wenn sie klug und weitsichtig gewählt werden, stabilisierend und wachstumsfördernd wirken. Kurzfristige und erratische Änderungen regulatorischer Rahmenbedingungen verunsichern dagegen zusätzlich.
Investitionen in Chemieanlagen und noch ausgeprägter Investitionen in die Infrastruktur von Chemiestandorten sind langfristiger angelegt als in vielen anderen Industrien. Stabile Rahmenbedingungen sind ein wesentlicher Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg, denn die chemische Industrie ist eine typische Investitionsgüterindustrie. Was aber geschieht, wenn sich wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen in immer schnelleren Zyklen ändern?
Die Lektüre der „Chemiestandorte“ bietet Antworten an. Erfahren Sie, mit welchen Herausforderungen Chemiestandorte bereits erfolgreich umgegangen sind und verfolgen Sie, wie durch zielgerichtete Transformationsprozesse neue Herausforderungen angegangen werden können. Heute beobachten wir in der chemischen Industrie wieder eine ansteigende Dynamik im positiven Sinne. Wir lernen, wie mit der Beschleunigung der Veränderungsgeschwindigkeit neue Chancen entstehen und als Wettbewerbsvorteile genutzt werden können.
Gerade der Wirtschafts- und Chemiestandort Deutschland braucht zielführende Antworten auf die vielfältigen Herausforderungen jenseits von Kostensenkung und Produktionsverlagerung. Die Chemieunternehmen und die Betreiber von Chemiestandorten meistern diesen Transformationsprozess durch den innovativen, professionellen Umgang mit den Herausforderungen. Beispielsweise bieten die Chemiestandortbetreiber individuelle flexible Contracting-Modelle, investieren in hocheffiziente Energieversorgungsanlagen und sind in wettbewerbsintensiven Dienstleisterbranchen erfolgreich.
„Chemiestandorte“ zeigt Ihnen ausführlich und übertragbar auf, welche Lösungen für die nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Chemiestandorten in Deutschland funktionieren. Erfahren Sie, wie chemiekundenorientierte Serviceleistungen, innovative Geschäftsmodelle und professioneller Chemieparkbetrieb die Wettbewerbsfähigkeit von Chemieunternehmen am Standort Deutschland auch in schwierigen Zeiten mit hoher Transformationsdynamik nachhaltig sicherstellen.
Das richtige Handeln von heute stellt die Weichen für die Attraktivität und Zukunft des Standortes Deutschland für die Chemie- und Pharmaindustrie von morgen.
Beitragsautoren
Dr. Jörg BorchertBET GmbHAlfonsstr. 4452070 [email protected]
Benjamin Fröhlingcompreneur GmbH Consulting.Management. Entrepreneurship.Salierring 32 50677 Kö[email protected]
Dr. Ernst GrigatCurrenta GmbH & Co.OHG Leiter CHEMPARK Leverkusen51368 Leverkusen, E [email protected]
Klaus-Dieter HeinzeDow Olefinverbund GmbHValuePark® Manager06258 [email protected]
Dr. Christian HofmannThe Boston Consulting Group GmbHChilehaus AFichertwiete20095 [email protected]
Pierre KramerInfraServ GmbH & Co. Knapsack KGIndustriestraße 300Chemiepark Knapsack50354 Hü[email protected]
Dr. Werner MailingerErbachtal 1465604 [email protected]
Daniel MarowskiInfraServ GmbH & Co. Knapsack KGIndustriestraße 300Chemiepark Knapsack50354 Hü[email protected]
Cord MatthiesTransaction Advisory ServicesErnst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaftGraf Adolf Platz 1540213 Dü[email protected]
Dr. Christoph MichelThe Boston Consulting Group(Austria) GmbHAm Hof 81010 [email protected]
Dr. Clemens MittelviefhausInfraServ GmbH & Co. Knapsack KGIndustriestraße 300Chemiepark Knapsack50354 Hü[email protected]
Dr. Sebastian RotheBET GmbHAlfonsstr. 4452070 [email protected]
Dr.-Ing. Marcus SchnellBELFOR DeHaDe GmbHWittekindstraße 9959075 [email protected]
Prof. Dr. rer. Pol. Dipl.-Betriebswirt,Dipl.-Kaufmann Carsten SuntropCMC2 GmbHEuropäische Fachhochschule RheinErft GmbHGrimmelshausenstraße 1450996 Köln
Europäische FachhochschuleRhein/Erft GmbHKaiserstr. 650321 Brü[email protected]
Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. HorstWildemannTechnische Universität MünchenLeopoldstraße 14580804 Mü[email protected]
Teil 1Grundlagen und Abgrenzung
1Chemiestandortperspektiven und -Strategien
Carsten Suntrop
In diesem Beitrag wird der Chemiestandort aus Sicht der beteiligten Stakeholder charakterisiert und die Bedeutung des Chemiestandortes aus den verschiedenen Perspektiven gegenübergestellt. Es werden existierende Ansätze, idealtypische und visionäre Chemiestandort-Modelle vorgestellt, um einen Perspektivenwechsel und damit strategische Diskussion zu ermöglichen. Für den eigenen Chemiestandort oder die eigenen Chemiestandorte können daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die im situativen Kontext zu prüfen sind. Dieser situative Kontext setzt sich zusammen aus der Historie des Chemiestandortes, den individuellen Interessen und Kulturen der produzierenden Chemieunternehmen an den Chemiestandorten und den strategischen Möglichkeiten der Chemiestandorteigentümer, -betreiber und -manager. Die hohe Komplexität des Chemiestandortes wird in diesem Beitrag für strategische Managementprozesse greifbar gemacht. Dies erfolgt auf Basis von Erfahrungen der Wissenschaft, Beratung und Praxis.
1.1 Chemische Industrie als Rahmenbedingung für den Chemiestandort
Als Rahmenbedingung für strategische Diskussionen dürfen zum einen die aktuellen positiven Entwicklungen in der chemischen Industrie gesehen werden. Zum anderen aber auch die Zeit der schweren Wirtschaftskrise Ende 2008 bis 2010, welche als Sinnbild für Kettenreaktionen von schwachen Abnehmerbranchen und deren massive negative Auswirkung auf eine weltweit überraschte, nachhaltig beeindruckte chemische Industrie zu sehen ist. Die Verletzbarkeit auch dieser stoisch wirkenden, von Erfolgen verwöhnten chemischen Industrie hat deutlich gemacht, dass zum einen die Branche nicht auf die Schnelligkeit von Risikoereignissen eingestellt war und zum anderen Liquidität (neben zahlreichen anderen Anforderungen) das Erfolgsrezept ist, um länger anhaltende Krisen zu überstehen. Die chemische Industrie, insbesondere auch die deutsche chemische Industrie, hat sehr deutlich gezeigt, dass die Stakeholder gemeinsam in der Lage sind, Krisensituation zu meistern. Die chemische Industrie (Produzenten und Dienstleister) ist gestärkt mit vielen Learnings aus der Krise hervorgegangen und verzeichnen sehr gute Geschäfte.
Vergleichbar mit der gesamten deutschen Wirtschaftssituation gab es auch in der Chemieindustrie Umsatzeinbrüche (von 173 Mrd. € in 2007 auf 145 Mrd. € in 2009). Dennoch erholte sich die Branche in den Folgejahren sehr rapide (von 171 Mrd. € in 2010 auf 191 Mrd. in 2014. Während der Inlandsumsatz seit 2010 bei 71 Mrd. € bis 2014 bei 76 Mrd. € stagniert, steigt der Auslandsumsatz von 100 Mrd. € auf 115 Mrd. €. (www.vci.de/die-branche/zahlen-berichte/chemiewirtschaft-in-zahlen-online.jsp)). Die Branche hat mit der Wirtschaftskrise viele neue Erfahrungen sammeln können. Die Möglichkeit, auch verletzt zu werden, sensibilisiert die Unternehmen für die Themen Liquidität, Investition, Working Capital aber auch Humankapital und Organisationsperformance. Die kurzfristige Steuerung von Unternehmen macht insbesondere in den oligopolistischen Strukturen der chemischen Industrie nur wenig Sinn. Einige Mechanismen der Früherkennung, Leistungsmessung und nachhaltigen Unternehmensführung sind überarbeitet und professionalisiert worden. Leider weichen diese Themen dann schnell wieder kurzfristigen Effizienzsteigerungen. Die Erfolge der letzten Jahre zeigen jedoch, dass viele richtige Hebel umgelegt worden sind. Hier haben wir in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern, noch Verbesserungspotenzial.
Die Chemie-/Pharmaindustrie ist mit 445 000 Beschäftigten und einem Umsatz von 191 Mrd. € (www.vci.de/die-branche/zahlen-berichte/chemiewirtschaft-in-zahlen-online.jsp) der drittgrößte deutsche Industriezweig. Neben den reinen Zahlen ist die chemische Industrie der Garant für hochwertige Produkte „Made in Germany“. Da die chemische Industrie nicht den Endkunden beliefert, wird oft vergessen, wie wichtig die Vorprodukte und Rohstoffe aus der chemischen Industrie für zahlreiche andere Branchen in Deutschland sind, wie z. B. innovative Lacke für die Automobilindustrie oder spezifische Wirkstoffe für die Pharmaindustrie.
Die chemischen Grundstoffe nehmen immer noch den größten Teil der Umsätze der deutschen Chemie ein (52%). Hier hat die deutsche chemische Industrie verstanden, dass der globale Kampf um die Commodities eher in anderen Kontinenten stattfindet. Die bedarfsgerechte Produktion von Commodities für Folgestufen wird nach wie vor auch in Deutschland bzw. Europa stattfinden. Eine völlige Abwanderung scheint unrealistisch.
Leistungsstark ist die deutsche chemische Industrie in den Folgestufen, wenn es um anwendungsorientierte und ideenreiche Produkte geht. Hier rücken dann auch chemische Industrie, Forschungsinstitute und Kunden näher zusammen, um Innovationen zu generieren wie leichtere, stabilere Werkstoffe bei den Polymermaterialien, effiziente Wasseraufbereitungsverfahren oder Nanotechnologien für Beschichtungsmaterialien.
Es gibt spezifische deutsche Herausforderungen, welche die chemische Industrie meistern muss, dazu gehören beispielsweise der indirekte Zugang zu den Rohstoffen, die damit einhergehende Abwanderung der Commodity-Produkte und der Umgang mit der Commoditisierung von heutigen Fein- oder Spezialchemikalien.
Die Trends für die deutsche Chemie lassen sich mit den globalen Trends in Verbindung bringen, da die chemische Industrie selten eine lokale Industrie ist. In der Produktentwicklung sind dies Trends wie Wasserverfügbarkeit, Minimalisierung oder Individualisierung. In der Beschaffung sind es Trends wie Verfügbarkeit von (natürlichen) Ressourcen, Rückwärtsintegration in den Tertiärbereich oder Nachhaltigkeit. Für das Unternehmen selber sind es Trends wie Demografie, Partnermanagement in der Wertschöpfungskette und Entkomplizierung sowie Flexibilisierung interner Strukturen und Prozesse.
Wenn man sich Ostdeutschland vor ca. 25 Jahren anschaut, war die Chemieindustrie monostrukturell aufgebaut und von veralteten Produktionsapparaten als auch teilweise von Erzeugnissen minderer Qualität gezeichnet. Durch die Wiedervereinigung ergab sich im Osten vorerst ein Verlust des Absatzmarktes sowie neben Konkurrenzproblemen ein starker Rückgang der Beschäftigtenzahl. Zehn Jahre nach der Wiedervereinigung entstanden mehrere Chemieparks, wobei sich aus früheren Kombinaten mit Produkten der Basischemie offene Chemiestandorte mit einer spezialisierten Produktpalette entwickelten. In den Folgejahren ergaben sich eine erhebliche Verbesserung der Infrastruktur sowie eine pro aktiv gesteuerte Reduzierung des Schadstoffausstoßes. Der ost- bzw. mitteldeutsche Chemie-Cluster hat sich damit zu einem sehr wettbewerbsfähigen Teil der deutschen chemischen Industrie entwickelt – entsprechende Investitionen zeigen dies.
Für umfangreiche Investitionen in den deutschen Chemiestandort gibt es in den letzten Jahren zahlreiche Beispiele in allen Bundesländern: im Süden die Investitionen in das bereits lang geplante Gaskraftwerk (650 Mio. €) oder die Überholung der Raffinerie durch die OMV (100 Mio. €), das Zentrallabor der Wacker AG (30 Mio. €), die abgeschlossene Ethylen-Pipeline als wichtiges strategisches Projekt, die Umrüstung auf Membrantechnologie in 2009 durch Vinnolit (70 Mio. €). Im Osten investierte Dow Chemicals in 2014 ca. 100 Mio. € und mit anderen Chemieunternehmen im ValuePark in den letzten Jahren mehrere Hundert Mio. €, im Chemie- und Industriepark Zeitz erfolgten zahlreiche Investitionen in Höhe von 300 Mio. €, welche in den letzten Jahren bereits umgesetzt wurden. Am Standort Leuna sind rund 300 Mio. € Investitionen geplant. In Deutschlands Mitte investierte Clariant 100 Mio. € in das neue Clariant Innovation Center im Industriepark Höchst. Die BASF plant in Ludwigshafen Investitionen in Höhe bis zu 10 Mrd. €, einen Teil davon in neue Anlagen für Dämmstoffe, Weichmacher und Aroma-Chemikalien. Im Westen setzte die Currenta Investitionen an den CHEMPARK-Standorten in 2013 und 2014 in Höhe von 500 Mio. € um, Evonik investiert in neue Großanlagen, Kapazitätserweiterungen, Neubau von Forschungseinrichtungen in Höhe von 2 Mrd. € von 2012 bis 2016 in Deutschland. Im Norden investierte Sasol in Brunsbüttel 100 Mio. € in verschiedene Anlagen. Die aufgezeigten Investitionen sind der Beraterdatenbank mit dem Blick auf regionale Schwerpunkte entnommen und zeigen, wie vielfältig aber auch umfangreich und strategisch diese den Chemiestandort Deutschland absichern werden. Die Konkurrenz unter den weltweiten Chemiestandorten ist nicht zu ignorieren – Deutschland hat aber immer sehr gute Argumente für eine Investition an einem deutschen Chemiestandort. Hier stehen natürlich Verbundüberlegungen, optimale Wertschöpfungsketten und eine Umfeldbetrachtung im Vordergrund.
Die Studie „Energieversorgung der Zukunft“ geht davon aus, dass sich bis 2030 der Primärenergieverbrauch durch den intelligenten Einsatz von Chemie und intensiver Forschung um 20% senken lässt. Es werden drei Wege für die bewusste Nutzung nachwachsender Rohstoffe gesehen: sparsamer Umgang, Effizienzsteigerung oder Wechsel des Rohstoffes. Hierbei unterstützen verschiedene Ansätze wie die intensive Forschung zu neuen Technologien und nachhaltigeren Chemieprodukten, die optimale Nutzung, das Recycling als auch die Beachtung der Langlebigkeit und Materialeffizienz von Rohstoffen. Insgesamt werden die deutschen Aktivitäten als sehr führend eingeschätzt.
Die Rolle der Chemieparks ist erheblich und wird sich zu einem differenzierenden Wettbewerbsvorteil entwickeln. Die Rohstoffkosten nehmen den größten Anteil an den Gesamtkosten des Chemieunternehmens ein. Die Produktionskosten hatte die chemische Industrie immer im Fokus und diese werden auch kontinuierlich verbessert. Es verbleiben neben 2–5% Overheadkosten noch 10–15% Infrastrukturkosten. Diese werden maßgeblich durch den Chemiestandort und seine Leistungen beeinflusst. Viele der Chemiestandorte haben die Herausforderungen angenommen, sich zu einem echten Industriedienstleister und wettbewerbsfähigem Servicepartner zu entwickeln. Der Entwicklungsgrad bzw. die Leistungsfähigkeit hat hier nicht zwingend etwas mit der gesellschaftsrechtlichen Struktur zu tun. Das Chemiestandort-Audit zeigt, dass auch interne Standortbetreiber in eigener organisatorischer Struktur ähnlich erfolgreich sein können wie teilweise oder komplett ausgegliederte Standortbetreiber. Erfolgreich sind die Chemiestandorte, welche zwischen Eigentum des Standortes, dem Betrieb und dem Management des Standortes differenzieren, welche sich den Effizienzsteigerungsprogrammen für Dienstleister unterziehen, welche ein homogenes Geschäftsmodell etablieren und welche eine Servicementalität (Industriedienstleistermentalität) verankern. Die Differenzierung zwischen produzierender chemischer Industrie und Chemiedienstleistern ist ein schwieriger Weg. Viele sind dort schon sehr weit und können die angesiedelten Chemieproduktionen, Forschungseinrichtungen und Head-Offices sehr erfolgreich unterstützen.
Die deutsche chemische Industrie ist hier mit allen Beteiligten sehr gut aufgestellt und die folgenden Rahmenbedingungen werden zur Überprüfung heutiger Geschäftsmodelle führen müssen:
Steigende Nachfrage aus den Schwellenländern (v. a. Asien),
neue Anwendungsgebiete im Bereich des Klima- und Umweltschutzes (Brennstoff- und Solarzellen, Gebäudeisolationen),
energie- und umweltpolitische Maßnahmen beeinflussen die Produktion teilweise stark,
Produktion von Grundchemikalien aus heranwachsenden Rohstoffen als Innovationstrend,
Nachfrage nach Agrarchemikalien wird durch die wachsende Weltbevölkerung angetrieben,
Abb. 1.1 Strukturwandel in der Chemie in Deutschland.
Quelle: Informationen aus Kundenprojekt, Basis VCI-Prognos-Studie 2030. Abrundungen füren zu < 100%
nur China gewinnt Anteile an der weltweiten Chemieproduktion hinzu,
spürbar steigende Exportabhängigkeit,
Globalisierung Portfoliomanagement (M&A-Aktivitäten),
Standortdienstleistungen nicht mehr Kerngeschäft,
Verlagerung Commodity-Produktion nach Asien,
steigender Anteil Spezialchemieproduktion in Europa (
Abb. 1.1
),
Veränderung Kundenstruktur: Single User → Multi-User-Standorte und steigender Anteil Drittkundengeschäft an Standorten,
Entstehung von Freiflächen in Chemie-/Industrieparks:
Bildung eigenständiger, wettbewerbsorientierter Standortdienstleister führt zu Ausgliederung/Differenzierung von Leistungen,
Anpassung von Personalkosten und Flexibilisierung von Arbeitszeit,
aktives Standortmarketing, ggf. Auftritt am Markt außerhalb des Standortes,
langfristig Konsolidierung von Standortdienstleistern wahrscheinlich.
1.2 Der Chemiestandort
Der Chemiestandort und die damit einhergehenden vielfältigen strategischen Sichtweisen sollte grundsätzlich aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Dazu zählen aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Perspektive des Kunden des Chemiestandortes, also dem produzierenden, vermarktenden, forschenden Chemieunternehmen, die Perspektive des Chemiestandorteigentümers (Fläche), des Chemiestandortmanagers und des Chemiestandortbetreibers/der Chemiestandortdienstleister.1) Die Interessen und resultierenden strategischen Herausforderungen der Chemiestandort-Stakeholder werden im Folgenden Abschnitt erläutert.
1.2.1 Interessen der Chemiestandort-Stakeholder
Der Chemiestandort als räumlicher Inbegriff für alle Aktivitäten eines Chemieunternehmens in Form von Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Vermarktung, Einkauf und Supply-Chain-Management, Health-, Safety-, Environmental- und Qualitäts (HSEQ)-Management. Es finden sich nicht alle Produktionstypen der chemischen Industrie zwingend an einem Chemiestandort wieder, da die Anforderungen an die unendlich vielen Subchemiegeschäftssegmente und damit verbundenen Wertschöpfungsstufen der chemischen Industrie sehr unterschiedlich sind. Eine gängige Strukturierung der chemischen Industrie ist die Position des Geschäftes in der chemischen Wertschöpfungskette. Diese beginnt mit der Petrochemie, geht über in die Basischemikalien und weiterhin zu den Spezial-/Feinchemikalien bin hin zu Agrochemikalien oder Wirkstoffen für die Pharmaindustrie. Die Inputfaktoren, also Rohstoffe, und die Fertigung der jeweiligen Chemikalien sind dann eng verbunden mit dem Grad der Gefährlichkeit des Prozesses und des Produktes selbst. Davon hängt dann zum einen die Einordnung des Produktionsbetriebes gemäß des Bundes-Immissionsschutzgesetzes (BImSchG) ab. Zum anderen werden die benötigten Rohstoffe und erstellten Zwischen- und Fertigprodukte einer Gefahrstoffklasse zugeteilt. Die daraus resultierenden Reglementierungen in der Forschung und Entwicklung von kleineren Mengen im Technikum oder kleineren bis großen Mengen in den regulären Chemieanlagen geben einen Hinweis, in welcher Umgebung das Chemieprodukt entwickelt und produziert werden sollte. In den überwiegenden Fällen ist es dann sinnvoll, dies auf einem nicht frei zugänglichen Gelände vorzunehmen.
Neben den Anforderungen aus der Art der Produktion und den Typen der Rohstoffe, Zwischen- und Fertigprodukte gibt es weitere Überlegungen, den Chemiestandort als den erfolgskritischen Bestandteil der chemischen Industrie zu verstehen. Die Bedarfe der verschiedenen Aktivitäten in einem Chemieunternehmen sind sehr vielfältig. Die Forschung und Entwicklung benötigt geeignete Forschungseinrichtungen, Laborbedarfe und hochwertige Messverfahren. Der Einkauf eines Chemieunternehmens ist u. a. dann erfolgreich, wenn der Chemiestandort flexible Inbound- und Outbound-Logistikketten mit Lagerung und Transport ermöglicht. Die Nähe des Chemiestandortes zu Rohstoffquellen ist für den Einkauf sicherlich wünschenswert, genau wie für den Vertrieb die Nähe des Chemiestandortes zu den Kunden einen Mehrwert darstellt, optimal sogar einem gemeinsamen Chemiestandort. Sobald die Rohstoffe und Produkte den Kreislauf von Rohrleitungen nicht verlassen müssen, wird dies in der chemischen Industrie als ein Verbund verstanden. Je mehr vor- und nachgelagerte Produkte an einem Chemiestandort miteinander verbunden sind, desto höher ist dort die Effizienz und desto niedriger die resultierenden Gefahren mit diesen Produkten. Die Produktion hat von allen Aktivitäten in einem Chemieunternehmen die meisten Bedarfe an einem Chemiestandort. Die Bedarfe reichen von der Versorgung der Produktion mit Energien wie Strom, Dampf, Wasser (zur Kühlung oder Einspeisung) über die Entsorgung von Abfällen und Abwasser sowie der Instandhaltung, Wartung und Entwicklung der Anlagen und der logistischen Versorgung, Logistik im Betrieb und logistischen Entsorgung bis hin zur Unterstützung in allen HSEQ-Anforderungen. Alle Aktivitäten in einem Chemieunternehmen benötigen darüber hinaus Räumlichkeiten, in denen sie ihre Funktion ausüben können. Der Faktor Mensch wird für alle Bereiche eines Chemieunternehmens zunehmend wichtiger und daher ist auch das Thema Bildung für alle Aktivitäten erfolgskritisch.
Neben diesen spezifischen Anforderungen hat ein Chemieunternehmen grundsätzlich die Anforderung, mit den gewählten Chemiestandorten in einem optimalen Umfeld aktiv zu sein. Dazu zählen allgemeine Standortfaktoren, einsatzbezogene Standortfaktoren, absatzbezogene Standortfaktoren und Managementfaktoren. Allgemeine Standortfaktoren sind Ver- und Entsorgungskosten/-sicherheit, Anforderungen an den Umweltschutz und ein staatliches, stabiles System. Zu den einsatzbezogenen Standortfaktoren gehören möglichst kurze Wege zur Rohstoffquelle, die optimale logistische Anbindung über alle Verkehrsträger Pipeline, Wasser, Straße und Schiene und ein attraktives Angebot von Chemielogistikdienstleistungen, die Kosten für das Entgelt der Mitarbeiter und Flächen. Zu diesem optimalen Umfeld zählen auch soziokulturelle Aspekte, da die besten Mitarbeiter gerne in einem attraktiven Umfeld leben, wo sich auch die Familie wohlfühlt und weiterentwickeln kann. Bei den absatzbezogenen Standortfaktoren zählen die Nachfragekraft und die Wirtschaftsstruktur zu den wichtigsten Kriterien. Managementfaktoren sind die Qualität des Wissensmanagements, wie die Nähe zu Forschungseinrichtungen und Hochschulen und die Netzwerkmöglichkeiten für das Management.
Bisher sind insbesondere die Anforderungen der chemischen Industrie in Form des Chemieunternehmens als Kunden des Chemiestandortes erläutert. Zusätzlich sind noch weitere Perspektiven auf den Chemiestandort notwendig, die Perspektive des Eigentümers des Chemiestandortes, die des Standortbetreibers und der Anbieter von Chemiestandortdienstleistungen und die Perspektive des Chemiestandortmanagers. Der Eigentümer des Chemiestandortes möchte eine marktgerechte Verzinsung seines eingesetzten Kapitals und die Herausforderungen mit den Altlasten gut gemanagt wissen. Der Standortbetreiber als Serviceanbieter zahlreicher Dienstleistungen möchte attraktive Preise durchsetzen können, langfristige Auslastungen sicherstellen und exzellente Lieferanten-Kunden-Beziehungen aufbauen. Der Standortmanager möchte eine gute Auslastung am Chemiestandort, damit alle entstehenden Fixkosten in diesem Verbund-/„Standort-Familien“-Modell nahezu verbrauchsgerecht belastet werden können. Dies wird durch die Generierung eines gesunden Wettbewerbs unter den Dienstleistern positiv beeinflusst. Darüber hinaus ist dem Standortmanager die nachhaltige, langfristige hohe Attraktivität des Chemiestandortes für alle beteiligten Anspruchsgruppen sehr wichtig. Diese Zusammenhänge werden in Abb. 1.2 zusammengefasst.
Abb. 1.2 Interessen der Chemiestandort-Stakeholder.
1.2.2 Definition und Charakterisierung Chemiestandort
Diese verschiedenen Perspektiven führen zu einer umfassenden Definition des Begriffes Chemiestandort. Der Chemiestandort ist …
die geografische Bündelung von rechtlich unabhängigen chemischen Anbietern und chemisch/industriellen Nachfragern (chemische Industrie in den Wertschöpfungsstufen Petro-, Basis-, Spezial-/Fein-, Agrarchemie),
an dem überwiegend nicht frei zugänglich Gefahr-/Nichtgefahrstoffe produziert, erforscht und vermarktet werden,
wozu zahlreiche Dienstleistungen wie Versorgung mit Medien, Entsorgung von Abfällen und Abwässer, Instandhaltung, Logistik, Basisinfrastruktur, Facility Management, Health-, Safety-, Environmental- und Quality Management, Sicherheit, Analytik, Bildung, soziale Services und Verwaltung
die effektive und effiziente Abwicklung der am Chemiestandort verlaufenen Wertschöpfungsketten mit den Chemiestandortdienstleistern (Betreiber, interne/externe Dienstleister, eigene/fremde Assets) sicherstellen,
damit die durch den Chemiestandortmanager gesteuerte nachhaltige und hohe Attraktivität des Chemiestandortes
dem Eigentümer des Chemiestandortes eine langfristige Sicherstellung des eingesetzten Kapitals für die Infrastruktur und die Flächen des Chemiestandortes ermöglicht
und dies auf einer Basis einer sehr individuellen Entwicklungsgeschichte des Chemiestandortes (Eigentümer, Produkte, Altlasten, Lage, Verbund).
Der Anspruch an den Chemiestandort ist die Vereinigung dieser extrem hohen Komplexität von Anforderungen. In vielen Fällen von Chemiestandorten sind diese Perspektiven nicht deutlich voneinander getrennt, da die Beteiligten mehrere Rollen von Stakeholdern wahrnehmen. So sind Eigentümer des Standortes auch oft Kunde des Chemiestandortes, oder der Standortbetreiber ist gleichzeitig der Standortmanager. Diese Anforderungen führen zu gegenläufigen Ansprüchen und Konfliktpotenzial, welches jedoch grundsätzlich gelöst werden kann. Die Voraussetzung für die Lösung dieser Komplexität von teilweise gegensätzlichen Anforderungen in einem Chemiestandort ist die klare Kenntnis messbarer Anforderungen und die Bereitschaft zur notwendigen, konstruktiven und offenen Kommunikation mit den Beteiligten des Chemiestandortes. Die später in diesem Beitrag dargestellte Entwicklung von Strategien aus Sicht der einzelnen Beteiligten ist ein hilfreiches Medium zur Bewältigung der langfristigen Komplexität und Ausnutzung der massiven Vorteile eines Chemiestandortes.
Die Komplexität eines Chemiestandortes endet nicht bei der Betrachtung eines singulären Standortes. In der Regel agieren mittlere und große Chemieunternehmen an mehreren Chemiestandorten und agieren in einem weltweiten Chemiestandortnetzwerk. Oft sind es über 100 Chemiestandorte, an denen ein Chemiekonzern weltweit agiert. Hiermit entsteht auf der einen Seite für das produzierende Chemieunternehmen ein Prioritäts- und Auswahlprozess der für das Unternehmen absolut notwendigen Anzahl von Chemiestandorten. Auf der anderen Seite entsteht global und in den wichtigen Regionen der Welt wie EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika), Amerika und Asien ein Wettbewerb unter den attraktivsten Chemiestandorten um die zukünftigen Investitionen der Chemieproduzenten.
Aus dieser Beschreibung und Definition des Begriffes Chemiestandort lassen sich Kriterien zu dessen Charakterisierung ableiten, welche in einer strategischen Diskussion Berücksichtigung finden sollten. Die Kriterien zur Charakterisierung von Chemiestandorten werden in Abb. 1.3 dargestellt.
Für die Standorteigentümer, -manager und -betreiber resultiert daraus ein sehr großer Anspruch an die mittel- und langfristige Entwicklung des Chemiestandortes, um mit einer hohen Attraktivität von Verbundproduktionen, Serviceangeboten und Standortattraktivität die Entscheidungen der Chemieproduzenten und Kapitalinvestorengesellschaften positiv zu beeinflussen. Die Chemiestandorte stehen in ihrem Wettbewerb um die weltweiten Chemie-Investitionen in einem globalen Kampf. Dabei ist die Nähe der Chemieproduzenten zur Versorgung mit Rohstoffen und den Abnehmerbranchen wie Pharma, Automotive, Consumer etc. mit einer weltweiten Präsenz selbstverständlich. Der Wettbewerb zwischen Chemiestandort-Investitionen findet auch national in den globalen Regionen und teilweise in den einzelnen Ländern unter strategischen Chemie-Clustern statt. Die Betrachtung des Chemiestandortes muss also eine übergreifende Perspektive, den Chemiestandortmarkt mit einbeziehen, wenn diese vollständig sein möchte.
Abb. 1.3 Kriterien zur Charakterisierung eines Chemiestandortes.
Weitere wichtige Perspektiven auf den Chemiestandort, wie die aus Sicht der Nachbarn eines Chemiestandortes, des Staates und dessen Einfluss auf die Versorgung der Chemiestandorte mit Energien oder Optimierung der öffentlichen Infrastruktur oder die Sicht der einzelnen Individuen wie Mitarbeiter und Führungskräfte, werden hier nicht ausgeführt. Diese Sichtweisen werden in anderen Beiträgen dieses Buches erläutert. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die direkt beeinflussenden, betriebswirtschaftlichen Organisationen Chemiestandortkunden, Chemiestandortbetreiber/-dienstleister, Chemiestandortmanager und Chemiestandorteigentümer.
In der Wissenschaft und in der Praxis finden sich neben dem Begriff des Chemiestandortes in der chemischen Industrie auch noch die Begriffe des Chemieparks, des Industrieparks, des Gewerbeparks oder des Produktionsbetriebs bzw. der Produktionsfläche wieder. Auch in diesem Buch werden die Begriffe unterschiedlich abgegrenzt, was jeder Autor jedoch für seinen Beitrag entsprechend vornimmt. Eine ausführliche Gegenüberstellung der Begriffe Industriepark, Chemiepark und Chemiestandort ist im Beitrag von Prof. Wildemann zu finden. Mit dem Begriff des Chemieparks werden inhärent einige semantische Verknüpfungen vollzogen, wie beispielsweise der Grad der Vermarktung. Es wird davon ausgegangen, dass ein Chemiestandort eines Chemieunternehmens nicht aktiv vermarktet und ggf. nicht professionell betrieben wird, dagegen ein Chemiepark diese Ausprägung verdient.
1.2.3 Herausforderungen der Stakeholder an einem Chemiestandort
Die beschriebenen verschiedenen Perspektiven und ihre Herausforderungen/strategischen Themen führen jeden einzelnen Stakeholder zu spezifischen strategischen Fragestellungen. Eine Auswahl der übergreifenden strategischen Kernfragen sind hier kurz dargestellt, eingehender erläutert im Abschn. 1.3.
Wie können alle Chemiestandort-Stakeholder die Nachhaltigkeit, Attraktivität und langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Chemiestandortes positiv beeinflussen?
Wie werden gemeinsame Interessen aller Stakeholder gleichzeitig mit geschäftlichen homogenen/gegenläufigen Individualinteressen der einzelnen Stakeholder erreicht?
Wie können die Chemieproduzenten die höchste Organisationsperformance erzielen und gleichzeitig auch alle Dienstleister attraktive Margen erzielen?
Wie können großvolumige Infrastrukturdienstleistungen zentral für alle Abnehmer großen Nutzen erzielen und gleichzeitig kein Gefühl der monopolistischen Abhängigkeit auslösen?
Wie können horizontale Sichtweisen der Verbund-, Inbound- und Outbound-Ketten mit einer vertikalen standortspezifischen Sichtweise professionell verknüpft werden?
Wie kann sich die Standortgemeinschaft oder auch der Single-User-/Main-User-Chemiestandort in existierende/neue Chemiestandort-Cluster weltweit integrieren?
Wie können gemeinsam Site-Service-Kosten gesenkt werden ohne das Risiko von Ausfallkosten zu erhöhen?
Wie sieht das Chemiestandort-Betreiber Geschäftsmodell aus, welches übertragbar ist und so attraktiv, dass es Investoren zum Kauf eines Chemiestandortes reizt?
Abb. 1.4 Übersicht der verschiedenen Perspektiven zum Thema Chemiestandort.
In Abb. 1.4
