Coaching-Tools E-Book

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 424

Beschreibung

Namhafte Persönlichkeiten der deutschsprachigen Coaching-Szene beschreiben ihre bevorzugten Interventionstechniken. Jedes einzelne Tool ist ausführlich dargestellt und kommentiert.Die insgesamt 60 ausgewählten Techniken stammen aus teilweise sehr unterschiedlichen Denkschulen. Dadurch nimmt der Leser an einem sehr breiten Spektrum an Profiwissen teil: Die Techniken sind folgenden Interventionsphasen zugeordnet: Kontakt, Zielklärung, Analyse, Veränderung und Zielerreichung. Eine Übersichtstabelle, in der die Tools nach Anlässen und Themen zugeordnet sind, erleichtert den schnellen und präzisen Zugriff auf das richtige Werkzeug. Die Liste der Autoren liest sich wie das 'who is who' der deutschen Coaching-Szene. Lernen Sie also von den Besten: Susanne Alwart, Dr. Wilhelm Backhausen, Sylvia Becker-Hill, Uwe Böning, Ulrich Dehner, Prof. Dr. Jörg Fengler, Wolfgang Filbert, Felicitas Freiin von Elverfeldt, Michael Fromm, Ralf Gasche, Prof. Dr. Harald Geißler, Inge Glatz, Annette Gnegel, Prof. Dr. Siegfried Greif, Thomas Hansmann, Eberhard Hauser, Claus-Dieter Hildenbrand, Joachim Hipp, Dr. Klaus P. Horn, Hans-Georg Huber, Björn Hübner, Prof. Dr. Markus Jüster, Prof. Dr. Eckard König, Dr. Roswita Königswieser, Elfriede Konas, Horst Kraemer, Anne M. Lang, Angelika Leder, Dr. Margit Lohs, Dr. Regina Mahlmann, Dr. Friedrich Mautsch, Daniel Maier, Dr. Rolf Meier, Jörg Middendorf, Marc Minor, Gabriele Müller, Alexander Mutafoff, Claudia Nuber, Verena Nussbaumer, Dr. Martina Offermanns, Dr. Christopher Rauen, Armin Rohm, Horst Rückle, Dr. Bernd Runde, Dr. Carsten Schäper, Ralph Schlieper-Damrich, Dr. Bernd Schmid, Martina Schmidt-Tanger, Dr. Astrid Schreyögg, Ilka Seeberg, Dr. Walter Spreckelmeyer, Andreas Steinhübel, Johann Stöger, Dr. Peter Szabó, Mag. Michael Tomaschek, Dr. Gerda Volmer, Katja Wengel, Dr. Uwe Wieland.

Leseprobe

Coaching-Tools – die Trilogie

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools I

Erfolgreiche Coaches präsentieren

Interventionstechniken aus ihrer

Coaching-Praxis

368 S., ab 44,99 EUR

Infos: www.managerseminare.de/tb/tb-5353

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools II

Erfolgreiche Coaches präsentieren

Interventionstechniken aus ihrer

Coaching-Praxis

352 S., ab 44,99 EUR

Infos: www.managerseminare.de/tb/tb-6803

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools III

Erfolgreiche Coaches präsentieren

55 Interventionstechniken aus ihrer

Coaching-Praxis

352 S., ab 44,99 EUR

Infos: www.managerseminare.de/tb/tb-10183

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools

Erfolgreiche Coaches präsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching-Praxis

managerSeminare Verlags GmbH, Edition Training aktuell

Christopher Rauen (Hrsg.)

Coaching-Tools

Erfolgreiche Coaches präsentieren 60 Interventionstechniken

aus ihrer Coaching-Praxis

© 2004 managerSeminare Verlags GmbH

13. Aufl. 2024

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel.: 0228 – 97791-0

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

ISBN 978-3-98856-003-2

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Cover: Silke Kowalewski

E-Book: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Inhaltsverzeichnis

Impressum

Vorwort

Zum Aufbau dieses Buches

Übersichtstabelle: Anlässe und Coaching-Tools

Phase 1: Come togetherKennenlern- und Kontaktphase

Die innere Resonanz - das passende Coaching-Tool auswählen und erfolgreich anwendenVon Hans-Georg Huber

Die persönliche AkquisitionsstrategieVon Ralf Gasche

Vorgespräche führenVon Dr. Christopher Rauen

Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch DokumentationVon Claudia Nuber

Lösungsorientierte KurzzeitberatungVon Dr. Peter Szabó

LebenswegeVon Eberhard Hauser

Auftragsklärung mit dem C.L.E.E.R. I.T.-FormatVon Martina Schmidt-Tanger

Den „richtigen” Coach vermittelnVon Annette Gnegel

Phase 2: OrientationInhaltliche Orientierung

Vertragsarbeit – Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Arbeitsbündnis?Von Dr. Friedrich Mautsch

Das Mosaik-Modell der KontraktformulierungVon Prof. Dr. Jörg Fengler

Beobachten des BeobachtensVon Dr. Wilhelm Backhausen

Symptom-CheckVon Dr. Christopher Rauen

Die sozialisierende ICH-SpracheVon Dr. Walter Spreckelmeyer & Markus Classen

Zirkuläres InterviewVon Dr. Carsten Schäper

Stabile ZonenVon Dr. Roswita Königswieser

Die fünf SäulenVon Dr. Christopher Rauen

MetaphorikVon Marc Minor

Sinn stiftende Hintergrundbilder professioneller SzenenVon Dr. Bernd Schmid

Systemisches Makro-Mikro-CoachingVon Dr. Klaus-Peter Horn

Das Coaching-MandalaVon Claus-Dieter Hildenbrand & Prof. Dr. Markus Jüster

Zielklärung als konstruktivistische InterventionVon Anne M. Lang

Stimmigkeits-CheckVon Björn Hübner

Holistic-(Re)Balancing/Work-Life-BalanceVon Claus-Dieter Hildenbrand

Coaching mit Kennzahlen: „Balanced Coaching”Von Susanne Alwart

Phase 3: AnalysisUntersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

Coaching-LandkartenVon Elfriede Konas

LebensradVon Johann Stöger

Die PRO-aktive RollenanalyseVon Wolfgang Filbert

Systematische KompetenzanalyseVon Dr. Margit Lohs

Karrieremosaik – Orientierung auf dem Berufs- und KarrierewegVon Joachim Hipp & Katja Wengel

WertehierarchieVon Jörg Middendorf

Werte-Ziele-Zielgruppen-AnalyseVon Horst Rückle & Alexander Mutafoff

Das systemische PorträtVon Dr. Roswita Königswieser

Visualisierung sozialer SystemeVon Prof. Dr. Eckard König & Dr. Gerda Volmer

Sieben-Felder-SchemaVon Prof. Dr. Harald Geißler

SchattentageVon Dr. Regina Mahlmann

Imaginativer RollentauschVon Dr. Astrid Schreyögg

Das Beziehungsbrett – Konflikte aktiv in die Hand nehmenVon Armin Rohm

Die „15er-Liste“ im Rahmen von VeränderungsprozessenVon Uwe Böning, Brigitte Fritschle-Böning & Dr. Stefan Oefner-Py

Phase 4: ChangeVeränderungsphase

Systemische Frage-InterventionenVon Anne M. Lang

Auf mehreren StühlenVon Thomas Hansmann

GegenwindVon Andreas Steinhübel

Die Check-your-Mind-Methode®Von Ulrich Dehner

Der kleine Zirkus-ElefantVon Michael Fromm

Hintergründe erkennen und ansprechen – zur Beziehungsgestaltung für FührungskräfteVon Angelika Leder

Notation der Coaching-Sitzung als lösungsorientierte InterventionVon Dr. Uwe Wieland

Cahier®Von Ralph Schlieper-Damrich

Skaleboard®Von Dr. Peter Szabó

Emotionsmanagement mit Neuroimagination®Von Horst Kraemer

Life-BalancingVon Verena Nussbaumer

Das persönliche Wertesystem als BildVon Felicitas Freiin von Elverfeldt

Selbststeuerung über WerteVon Felicitas Freiin von Elverfeldt

Team-Coaching im PhasenmodellVon Gabriele Müller

SolutionCircle für TeamsVon Daniel Meier

Reflecting TeamVon Mag. Michael Tomaschek

Phase 5: HarbourZielerreichung und Abschluss

Gestaltung von Coaching-AbschlussgesprächenVon Dr. Martina Offermanns

Change ExplorerVon Prof. Dr. Siegfried Greif, Dr. Bernd Runde & Ilka Seeberg

To-do-ListeVon Dr. Rolf Meier

„Freitagsreflexion” – der Brückenbau in den AlltagVon Sylvia Becker-Hill

Postkarten-CheckVon Eberhard Hauser

Gestaltung von TransfermeetingsVon Dr. Martina Offermanns

Der Fragebogen S-C-EvalVon Dr. Bernd Runde

Vorwort

Eine Methodensammlung wie die „Coaching-Tools” kann den Eindruck erwecken, man bräuchte nur ein paar „Rezepte”, um als Coach arbeiten zu können. Dem ist nicht so, denn Methodenkenntnis für sich genommen ermöglicht keine Coaching-Prozesse. Dazu sind zahlreiche weitere Qualitäten vom Berater gefordert – gleichwohl gehört zum Coaching auch ein „handwerkliches” Können auf einer methodischen Ebene. Daher sind „Tools” eine notwendige, aber eben keine hinreichende Bedingung für gutes Coaching. Um diese notwendige Bedingung transparenter zu machen und unterschiedliche Anregungen zum Einsatz von Methoden im Coaching zu geben, ist dieses Werk entstanden. Sein Ziel ist es, mit einer interdisziplinären Ausrichtung und ohne eine methodische Schule überzubetonen, die bisher existierende Coaching-Literatur zu ergänzen. Besonders wichtig war dabei die Idee, die Tools aus verschiedenen Denkrichtungen zu beschreiben und möglichst viele Coaching-Experten für dieses Werk gewinnen zu können. Ihnen und ihrer Bereitschaft, ihr Wissen mit anderen zu teilen, sei an dieser Stelle ausdrücklich gedankt.

Einige Experten äußerten vor der Mitwirkung an diesem Buch Zweifel, ob sie ihre Arbeit in Form von Tools beschreiben können, da sie sehr komplex, vernetzt und ganzheitlich coachen. Gerade bei einer solchen Arbeitsweise ist natürlich methodische Kompetenz vorhanden, die aber oftmals schwer in der Form eines oder mehrerer Tools darstellbar ist. Dennoch konnte in diesen Fällen eine Lösung gefunden werden, denn auch umfassende methodische Kompetenz entsteht aus einem Entwicklungsprozess, an dessen Anfang beschreibbare Muster standen, die sich im Laufe der Arbeit ausdifferenziert haben. In der Zusammenarbeit mit den Experten, die also schon sehr lange als Coach aktiv sind, entstand daher die Idee, eben diese beschreibbaren Muster herauszufiltern und den Leserinnen und Lesern als Coaching-Tool verfügbar zu machen.

Um die Coaching-Tools aber nicht nur zu beschreiben, sondern auch anwenden zu können, ist die Frage, wann welches Tool sinnvollerweise einzusetzen ist, von entscheidender Bedeutung. Hier sind mehrere Perspektiven zu berücksichtigen. Zum einen kann es sein, dass ein Coach eine bestimmte methodische Ausrichtung bzw. Beratungsphilosophie vertritt und er somit bestimmte Tools ausklammert und andere wiederum klar bevorzugt (Selektion). Zum anderen hängt dies von dem oder den Klienten und den damit zusammenhängenden Anliegen und Rahmenbedingungen ab (Kondition). Und weiterhin sind natürlich verschiedene Phasen des Coaching-Prozesses zu unterscheiden (Situation), in denen manche Tools sinnvoller bzw. wahrscheinlicher einsetzbar sind als andere. Um hier eine übersichtliche Orientierung zu geben, ist das Buch wie ein idealtypischer Coaching-Prozess in fünf Phasen untergliedert. Manche Tools sind in mehreren Phasen anwendbar. In diesen Fällen wurden die Tools der Phase des Coaching-Prozesses zugeordnet, in der sie zuerst oder überwiegend eingesetzt werden können.

Entscheidend für die Anwendung aller Methoden, die Veränderungsarbeit ermöglichen, bleibt jedoch ein anderer Aspekt: Da jedes Tool zweckentfremdet und auch missbraucht werden kann, ist die Haltung des Coaches von ausschlaggebender Bedeutung. Auch ein sehr gutes Tool wird wenig nutzen, wenn es mit der falschen Haltung oder falsch verstanden eingesetzt wird. Es sei daher betont, dass neben der praktischen Erfahrung und der Selbstreflexionsfähigkeit die Haltung des Coaches eine Grundlage darstellt, ohne die der Einsatz von Methoden fruchtlos bleibt. Theoretisches Methodenwissen ersetzt keine Coaching-Weiterbildung samt vertiefender Übung. Haltung kann nicht durch ein Mehr an methodischer Kompetenz ersetzt werden. Vielmehr ist ein sinnvolles Zusammenwirken nötig: So zeigt die Erfahrung, dass die Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient von wesentlicher Bedeutung für den Erfolg der Beratung ist. Beziehungsgestaltungskompetenz ist aber auch von einer – teilweise kaum noch bewusst wahrgenommenen – Methodenkompetenz abhängig. Es ist also nicht nur die Haltung und nicht nur die Methodik, sondern das sinnvolle Zusammenwirken von vielen Faktoren, die Coaching zu einer erfolgreichen Disziplin der Beratungspraxis machen können.

In diesem Sinne hoffe ich, dass die Coaching-Tools als ein Aspekt von Qualität und Professionalisierung verstanden werden und auch dem erfahrenen Coach neue Gedanken, Ideen und Perspektiven vermitteln können.

Ihr Dr. Christopher Rauen

Zum Aufbau dieses Buches

Die einzelnen Coaching-Tools sind in der Abfolge eines idealtypischen Coachings aufgeführt. Dieses folgt dem COACH-Modell (Rauen & Steinhübel, 2001), welches den Coaching-Prozess in fünf Phasen untergliedert:

Phase 1: Come together – Kennenlern- und Kontaktphase

Die erste Phase im Coaching-Prozess beginnt mit der Kontaktaufnahme. Dazu ist es für den Coach notwendig, in bestimmter Weise akquisitorisch tätig zu sein. Der (zu dem Zeitpunkt noch potenzielle) Klient wiederum befindet sich in einer Vorklärungsphase, an deren Ende sich erst entscheidet, ob ein Coaching für ihn sinnvoll und angemessen sein kann. Dieser Entscheidungsprozess ist für das Coaching wichtig und kann bereits als Teil des angestrebten Klärungsprozesses angesehen werden. Auch der Coach legt in dem Vorgespräch und den darin enthaltenen ersten Interventionen die Grundlage für die Beratungsbeziehung, auf deren Basis Coaching überhaupt erst stattfinden kann.

Phase 2: Orientation – Inhaltliche Orientierung

In der Orientierungsphase lernen sich Coach und Klient gegenseitig näher kennen, die Beziehungsklärung schreitet voran und die Beratungsbeziehung wird im Idealfall zunehmend tragfähiger. Ziel der Orientierungsphase ist es zudem, das weitere Vorgehen zu klären. Dazu werden erste Sichtungen der Anliegen des Klienten vorgenommen. Oftmals zeigt sich hier, dass die zunächst genannten Themen „Oberflächenthemen” sind. Diese sind außerordentlich wertvoll für den diagnostischen Prozess und sollten daher vom Coach ernst genommen werden. So ist ein Einstieg in die Analyse möglich.

Phase 3: Analysis – Untersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

Bei der genaueren Analyse des Klientenanliegens kann sehr häufig festgestellt werden, dass hinter oder neben dem Oberflächenthema des Klienten weitere Anliegen verborgen sind. Diese weitergehende Analyse wäre nicht möglich, wenn zuvor keine Orientierungsphase stattgefunden hätte. Die Analysephase ist außerordentlich wichtig, weil erst das präzise Herausarbeiten der eigentlichen Kientenanliegen eine effiziente, aber vor allem effektive Veränderungsarbeit ermöglicht. Ansonsten besteht die Gefahr, dass – sogar hocheffizient – am falschen Anliegen gearbeitet wird und der Gesamtprozess wenig effektiv ist.

Phase 4: Change – Veränderungsphase

Die Veränderungsphase wird oftmals als die „eigentliche” Phase im Coaching angesehen, weil hier sichtbare Veränderungen stattfinden. Letztlich baut die Veränderungsphase aber auf den vorherigen Phasen auf. Die Veränderungen haben meist schon vorher begonnen, werden aber hier bewusst thematisiert und forciert. Daher ist die Veränderungsphase zwar bedeutsam, aber als einer von mehreren notwendigen Schritten in der Arbeit mit dem Klienten nicht wichtiger als die anderen Phasen des Coaching-Prozesses.

Phase 5: Harbour – Zielerreichung und Abschluss

Der Abschluss des Coachings ist notwendiger Teil des Gesamtprozesses. Er ist professionell zu gestalten, um den Klienten bei der langfristigen Umsetzung seiner gewünschten Entwicklung zu unterstützen. Zudem erhält der Coach hier wichtige Impulse für seine eigene Professionalisierung und kann überprüfen, inwieweit seine Vorgehensweise und Interventionsplanung richtig und angemessen war. Die Abschlussphase ist daher für den Klienten wie auch den Coach unverzichtbar und sollte – auch im Falle einer vorzeitigen Beendigung des Coachings – stets berücksichtigt werden, um den begonnenen Prozess angemessen zu beenden.

Quellen

Rauen, Chr. & Steinhübel, A. (2001). Das Coach-Modell. www.coaching-magazin.de

Übersichtstabelle: Anlässe und Coaching-Tools

Anlass/Thema

Coaching-Tool

Abschluss des Coachings

 Gestaltung von Coaching-Abschlussgesprächen (Dr. Martina Offermanns)

 To-do-Liste (Dr. Rolf Meier)

Akquisition

 Die persönliche Akquisitionsstrategie (Ralf Gasche)

 Vertragsarbeit – Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Arbeitsbündnis? (Dr. Friedrich Mautsch)

Auftragsklärung

 Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch Dokumentation (Claudia Nuber)

 Vorgespräche führen (Dr. Christopher Rauen)

 Auftragsklärung mit dem C.L.E.E.R. I.T.-Format (Martina Schmidt-Tanger)

 Den „richtigen” Coach vermitteln (Annette Gnegel)

 Vertragsarbeit – Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Arbeitsbündnis? (Dr. Friedrich Mautsch)

 Symptom-Check (Dr. Christopher Rauen)

 Zielklärung als konstruktivistische Intervention (Anne M. Lang)

Dokumentation

 Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch Dokumentation (Claudia Nuber)

 Coaching mit Kennzahlen: „Balanced Coaching” (Susanne Alwart)

 Notation der Coaching-Sitzung als lösungsorientierte Intervention (Dr. Uwe Wieland)

Einstimmen auf das Coaching und den Klienten

 Die innere Resonanz – das passende Coaching-Tool auswählen und erfolgreich anwenden (Hans-Georg Huber)

 Beobachten des Beobachtens (Dr. Wilhelm Backhausen)

 Die sozialisierende ICH-Sprache (Dr. Walter Spreckelmeyer & Markus Classen)

 Notation der Coaching-Sitzung als lösungsorientierte Intervention (Dr. Uwe Wieland)

Entscheidungsfindung

 Gegenwind (Andreas Steinhübel)

Erfolgskontrolle/Evaluation

 Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch Dokumentation (Claudia Nuber)

 Coaching mit Kennzahlen: „Balanced Coaching” (Susanne Alwart)

 Gestaltung von Coaching-Abschlussgesprächen (Dr. Martina Offermanns)

 Change Explorer (Prof. Dr. Siegfried Greif, Dr. Bernd Runde & Ilka Seeberg)

 To-do-Liste (Dr. Rolf Meier)

 „Freitagsreflexion” – der Brückenbau in den Alltag (Sylvia Becker-Hill)

 Postkarten-Check (Eberhard Hauser)

 Gestaltung von Transfermeetings (Dr. Martina Offermanns)

 Der Fragebogen S-C-Eval (Dr. Bernd Runde)

Glaubenssätze erkennen und verändern

 Die Check-your-Mind-Methode (Ulrich Dehner)

 Der kleine Zirkus-Elefant (Michael Fromm)

Karriereberatung

 Lebenswege (Eberhard Hauser)

 Die fünf Säulen (Dr. Christopher Rauen)

 Das Coaching-Mandala (Claus-Dieter Hildenbrand & Prof. Dr. Markus Jüster)

 Coaching-Landkarten (Elfriede Konas)

 Lebensrad (Johann Stöger)

 Systematische Kompetenzanalyse (Dr. Margit Lohs)

 Wertehierarchie (Jörg Middendorf)

 Werte-Ziele-Zielgruppen-Analyse (Horst Rückle & Alexander Mutafoff)

 Die PRO-aktive Rollenanalyse (Wolfgang Filbert)

 Karrieremosaik – Orientierung auf dem Berufs- und Karriereweg (Joachim Hipp & Katja Wengel)

 Hintergründe erkennen und ansprechen – zur Beziehungsgestaltung für Führungskräfte (Angelika Leder)

Kontaktaufbau zum Klienten

 Vorgespräche führen (Dr. Christopher Rauen)

 Vertragsarbeit – Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Arbeitsbündnis? (Dr. Friedrich Mautsch)

 Die sozialisierende ICH-Sprache (Dr. Walter Spreckelmeyer & Markus Classen)

Komplexität managen

 Metaphorik (Marc Minor)

 Notation der Coaching-Sitzung als lösungsorientierte Intervention (Dr. Uwe Wieland)

Konflikt-Coaching

 Zirkuläres Interview (Dr. Carsten Schäper)

 Das systemische Porträt (Dr. Roswita Königswieser)

 Imaginativer Rollentausch (Dr. Astrid Schreyögg)

 Das Beziehungsbrett – Konflikte aktiv in die Hand nehmen (Armin Rohm)

 Systemische Frage-Interventionen (Anne M. Lang)

Kurzzeitberatung

 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung (Dr. Peter Szabó)

Lebensplanung

 Lebenswege (Eberhard Hauser)

 Die fünf Säulen (Dr. Christopher Rauen)

 Das Coaching-Mandala (Claus-Dieter Hildenbrand & Prof. Dr. Markus Jüster)

 Holistic-(Re)Balancing/Work-Life-Balance (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Coaching-Landkarten (Elfriede Konas)

 Lebensrad (Johann Stöger)

 Wertehierarchie (Jörg Middendorf)

 Cahier® (Ralph Schlieper-Damrich)

Lösungsorientierte Beratung

 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung (Dr. Peter Szabó)

 Skaleboard® (Dr. Peter Szabó)

 SolutionCircle für Teams (Daniel Meier)

Perspektivenwechsel Ressourcen identifizieren

 Metaphorik (Marc Minor)

 Zirkuläres Interview (Dr. Carsten Schäper)

 Systemisches Makro-Mikro-Coaching (Dr. Klaus-Peter Horn)

 Holistic-(Re)Balancing/Work-Life-Balance (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Imaginativer Rollentausch (Dr. Astrid Schreyögg)

 Das Beziehungsbrett – Konflikte aktiv in die Hand nehmen (Armin Rohm)

 Systemische Frage-Interventionen (Anne M. Lang)

 Der kleine Zirkus-Elefant (Michael Fromm)

Selbst-Coaching

 Reflecting Team (Mag. Michael Tomaschek)

Selbstmanagement

 Lebenswege (Eberhard Hauser)

 Die fünf Säulen (Dr. Christopher Rauen)

 Holistic-(Re)Balancing/Work-Life-Balance (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Emotionsmanagement mit Neuroimagination® (Horst Kraemer)

Sinnfindung

 Sinnstiftende Hintergrundbilder professioneller Szenen (Dr. Bernd Schmid)

 Cahier® (Ralph Schlieper-Damrich)

Stressbewältigung

 Stabile Zonen (Dr. Roswita Königswieser)

 Holistic-(Re)Balancing/Work-Life-Balance (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Coaching-Landkarten (Elfriede Konas)

 Emotionsmanagement mit Neuroimagination® (Horst Kraemer)

 Life-Balancing (Verena Nussbaumer)

Team-Coaching

 Das Mosaik-Modell der Kontraktformulierung (Prof. Dr. Jörg Fengler)

 Zirkuläres Interview (Dr. Carsten Schäper)

 Systemische Frage-Interventionen (Anne M. Lang)

 Team-Coaching im Phasenmodell (Gabriele Müller)

 SolutionCircle für Teams (Daniel Meier)

Überforderung

 Stabile Zonen (Dr. Roswita Königswieser)

 Emotionsmanagement mit Neuroimagination® (Horst Kraemer)

Umfeldanalyse

 Metaphorik (Marc Minor)

 Systemisches Makro-Mikro-Coaching (Dr. Klaus-Peter Horn)

 Werte-Ziele-Zielgruppen-Analyse (Horst Rückle & Alexander Mutafoff)

 Visualisierung sozialer Systeme (Prof. Dr. Eckard König & Dr. Gerda Volmer)

 Das systemische Porträt (Dr. Roswita Königswieser)

 Sieben-Felder-Schema (Prof. Dr. Harald Geißler)

 Das Beziehungsbrett – Konflikte aktiv in die Hand nehmen (Armin Rohm)

 Schattentage (Dr. Regina Mahlmann)

 Die „15er-Liste” im Rahmen von Veränderungsprozessen (Uwe Böning, Brigitte Fritschle-Böning & Dr. Stefan Oefner-Py)

Vertragsschluss

 Vertragsarbeit – Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Arbeitsbündnis? (Dr. Friedrich Mautsch)

Werteklärung

 Sinnstiftende Hintergrundbilder professioneller Szenen (Dr. Bernd Schmid)

 Wertehierarchie (Jörg Middendorf)

 Werte-Ziele-Zielgruppen-Analyse (Horst Rückle & Alexander Mutafoff)

 Das persönliche Wertesystem als Bild (Inge Glatz)

 Selbststeuerung über Werte (Felicitas Freiin von Elverfeldt)

Work-Life-Balance

 Holistic-(Re)Balancing/Work-Life-Balance (Claus-Dieter Hildenbrand)

 Coaching mit Kennzahlen: „Balanced Coaching” (Susanne Alwart)

 Coaching-Landkarten (Elfriede Konas)

 Lebensrad (Johann Stöger)

 Wertehierarchie (Jörg Middendorf)

 Die PRO-aktive Rollenanalyse (Wolfgang Filbert)

 Life-Balancing (Verena Nussbaumer)

 Selbststeuerung über Werte (Felicitas Freiin von Elverfeldt)

Zielklärung

 Zielklärung als konstruktivistische Intervention (Anne M. Lang)

 Das Mosaik-Modell der Kontraktformulierung (Prof. Dr. Jörg Fengler)

 Sinnstiftende Hintergrundbilder professioneller Szenen (Dr. Bernd Schmid)

 Das Coaching-Mandala (Claus-Dieter Hildenbrand & Prof. Dr. Markus Jüster)

 Coaching mit Kennzahlen: „Balanced Coaching” (Susanne Alwart)

 Systemische Frage-Interventionen (Anne M. Lang)

 Auf mehreren Stühlen (Thomas Hansmann)

 Skaleboard® (Dr. Peter Szabó)

 To-do-Liste (Dr. Rolf Meier)

Zielüberprüfung

 Symptom-Check (Dr. Christopher Rauen)

 Stimmigkeits-Check (Björn Hübner)

 Werte-Ziele-Zielgruppen-Analyse (Horst Rückle & Alexander Mutafoff)

Phase 1Come together

Kennenlern- und Kontaktphase

In der ersten Phase des Coaching-Prozesses geht es zunächst darum, die passenden Tools für die eigene Person und Beratungsphilosophie auszuwählen. Hans-Georg Huber (Die innere Resonanz – das passende Coaching-Tool auswählen und erfolgreich anwenden) gibt dazu entsprechende Hinweise. Da der Coaching-Prozess nicht in der Arbeit mit dem Klienten, sondern zunächst im Finden des Klienten beginnt, zeigt Ralf Gasche (Die persönliche Akquisitionsstrategie), wie man ein eigenes Konzept zur Selbstvermarktung und Akquisition entwickeln kann. Wie das Vorgespräch mit dem Klienten oder Auftraggeber geführt werden kann, erläutert Christopher Rauen (Vorgespräche führen). Anschließend zeigt Claudia Nuber (Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch Dokumentation), wie von Beginn des Coachings an Transparenz geschaffen werden kann.

Zuweilen ist es aus zeitlichen Gründen nicht möglich – und ggf. auch nicht nötig –, einen längeren Coaching-Prozess durchführen zu können. Dr. Peter Szabó (Lösungsorientierte Kurzzeitberatung) zeigt, wie der Coach vorgehen kann, wenn nur 1–2 Gespräche mit dem Klienten möglich sind. Eberhard Hauser (Lebenswege) erklärt, wie bereits in der Kennenlernphase die charakteristischen Verhaltensmuster des Klienten erkundet werden können, um ihn bei der Selbstreflexion zu unterstützen. Eine griffige Methodik zur Auftragsklärung beschreibt anschließend Martina Schmidt-Tanger (Auftragsklärung mit dem C.L.E.E.R. I.T.-Format).

Falls sich in der Kontaktphase herausstellt, dass der Coach für ein bestimmtes Anliegen nicht geeignet ist, weiß Annette Gnegel (Den „richtigen” Coach vermitteln), wie man als Coach zumindest dabei behilflich sein kann, einen geeigneten Kollegen zu vermitteln.

Phase 1

Die innere Resonanz – das passende Coaching-Tool auswählen und erfolgreich anwenden

Von Hans-Georg Huber

Kurzbeschreibung

Selbst-Coaching für den Coach und Überprüfung der Stimmigkeit von Coaching-Tools mit der eigenen Person, dem Klienten und der Beziehung zwischen Coach und Klient.

Anwendungsbereiche

Ist in allen Phasen und vor jeder Intervention sinnvoll.

Zielsetzung/Effekte

Dieses Tool stellt sicher, dass Interventionen dort angewendet werden, wo sie ihre Wirksamkeit entfalten können und der Prozess in die richtige Richtung geht. Den Erfolg erkennt man an der stimmigen Resonanz im Coach, der Erweiterung seines Wirkfeldes im Coaching, dem Engagement und der Entwicklung des Klienten sowie einem hohen Leistungsniveau bei Coach und Klienten.

Ausführliche Beschreibung

Kein Coaching-Tool ist in seiner Anwendung an sich gut oder schlecht. Auch Qualitätswerkzeuge entfalten ihre Wirksamkeit erst dadurch, dass sie in den richtigen Händen liegen und genau und zielgerichtet eingesetzt werden. Um dies sicherzustellen, ist es sinnvoll, die folgenden drei Systeme genauer unter die Lupe zu nehmen:

1. den Coach,

2. den Klienten,

3. die Beziehung zwischen den beiden.

Das Tool muss zu dem Coach passen

Damit ein Tool andere Menschen berührt und nicht wirkungslos bleibt oder gar unerwünschte Effekte verursacht, muss es zum Coach passen. Methoden wirken durch die Persönlichkeit und Haltung desjenigen, der sie anwendet. Um ein Tool wirksam zu machen ist es nötig, mit dem Teil der eigenen Person in Kontakt zu sein, den der Coach in seinem Klienten berühren will. Das geht nur, wenn das Tool stimmig ist, d.h. der Coach dieses Werkzeug grundsätzlich gerne in seine Hände nimmt, von seiner Wirksamkeit überzeugt ist und auch bereit ist, es auf sich selber anwenden zu lassen. Fehlt einer dieser Faktoren, wird das Instrument stumpf.

Deshalb lohnt es sich für jeden Coach, Tools genau auszuwählen, evtl. zu modifizieren und seinen eigenen Werkzeugkoffer aufzubauen. Erfahrungsgemäß sind nur ca. 20% aller Tools für den eigenen Bedarf brauchbar, auch wenn die restlichen in den Händen anderer Coaches noch so kostbare Instrumente sind.

Achtung: Es gibt immer wieder Coaches, die ein Tool anwenden und dessen Wirkung überzeugt und begeistert. Dieses Tool ist aber nur dann brauchbar, wenn man es wirklich zum eigenen machen und mit Leben füllen kann. Authentizität und Glaubwürdigkeit sind die besten Transporteure für Methoden im Coaching.

Das Tool muss zu dem Klienten passen

Das Tool muss zu der Person, zum Thema und zum Prozess des Klienten passen. Es muss den Menschen berühren und abholen können. Jeder Mensch hat dabei seine eigenen Zugänge. Den einen erreicht man bei dem gleichen Thema eher durch einen Fragebogen, den anderen im persönlichen Gespräch, den dritten durch eine herausfordernde Aufgabenstellung. Ähnliches gilt für unterschiedliche Sinneskanäle wie z.B. Sehen, Hören, Fühlen.

Wenn Coaches ein Tool anwenden, wollen sie damit etwas bewirken, z.B. Informationen gewinnen, neue Blickwinkel eröffnen, Erkenntnisse fördern usw. Das Tool soll also etwas „herausfordern”. Ist der Klient mit dem Werkzeug überfordert oder unterfordert, verfehlt es seinen Zweck. Im Zweifel sollte der Coach deshalb immer die Hände davon lassen, z.B. wenn er Angst hat, das Tool könnte zu tief berühren – weil auch der Zweifel kommuniziert wird und der Klient damit eine Doppelbotschaft bekommt.

Deshalb ist es sinnvoll, vor dem Einsatz eines Tools kurz innezuhalten und in der eigenen Vorstellung mindestens einen inneren Probelauf mit diesem speziellen Klienten zu machen und dabei sehr genau auf die Resonanz achten, d.h. auf die eigenen Gefühle, Empfindungen, Energieniveau, Fantasien und Gedanken. Nur wenn diese Wahrnehmungen in ihrer Gesamtheit stimmig sind, ist die Chance groß, für diesen Klienten das passende Tool gewählt zu haben.

Wenn man ein Tool dann konkret anwendet, muss man von ihm überzeugt sein, gleichzeitig jedoch auch die Bereitschaft haben, es zurückzunehmen, wenn es nicht passt. Auch ein Coach kann und darf sich irren, was meist nicht weiter tragisch ist, wenn der Klient gleichzeitig wahrnimmt, dass der Coach sehr verantwortungsvoll mit der Situation umgeht.

Achtung: Wenn ein Coach von einem bestimmten Tool überzeugt oder gar begeistert ist, sucht er bewusst und unbewusst gerne nach Möglichkeiten, es auch anwenden zu können. Da ist es dann hilfreich sich daran zu erinnern, dass die Intervention für den Klienten und nicht für den Coach gedacht ist.

Das Tool muss zu der Beziehung passen

Grundlage für die Zusammenarbeit zwischen Coach und Klient ist das Arbeitsbündnis zwischen den Beteiligten, das klare Vereinbarungen über Ziele, Wege und den Rahmen des Coachings umfasst und sicherstellt, dass der Klient bei diesem Coach in den richtigen Händen ist. Erst das Arbeitsbündnis gibt dem Coach die Legitimation, bestimmte Interventionen in dem Coaching-Prozess vorzunehmen.

Bevor der Coach also ein konkretes Tool anwendet, muss er überprüfen, ob diese Intervention durch das grundlegende Arbeitsbündnis gedeckt ist. Wenn er Zweifel hat, muss er sich dafür die Zustimmung des Klienten holen und damit das grundlegende Arbeitsbündnis um ein situatives Arbeitsbündnis erweitern. Das Arbeitsbündnis ist die Basis für die professionelle Beziehung zwischen Coach und Klient.

Aber auch die menschlich persönliche Beziehung, z.B. das etablierte Maß an Vertrauen und Offenheit, ist entscheidend dafür, ob ein Tool passend ist und die gewünschte Wirkung entfaltet. Deshalb ist es wichtig vor der Anwendung eines Tools zu überprüfen, ob es von der Beziehung getragen wird. Denn sie gibt zusammen mit dem Arbeitsbündnis dem Klienten den notwendigen Halt und die Sicherheit, sich auf Gewagtes – sprich Neues – einzulassen. Interventionen sollen herausfordern. Bietet die Beziehung dafür keine Grundlage, provozieren sie stattdessen und es gibt keinen sicheren Rahmen für das, was dann passiert. Ist die Beziehung gestört, muss deshalb zuerst ihre Tragfähigkeit wieder hergestellt werden, bevor an dem Prozess weitergearbeitet wird.

Achtung: Selbst die Wirkung eines getippten Fragebogens ist abhängig davon, wer ihn wem gibt und wie die Beziehung zwischen den beiden ist.

Wenn man diese drei Systeme (Coach, Klient, Beziehung) kontinuierlich beachtet und die Kompatibilität mit den angewendeten Tools überprüft, entfachen diese ihre optimale Wirkung. Dieser System-Check mag anfangs ein bisschen mühsam erscheinen, später geht er jedoch in Fleisch und Blut über und der Coach merkt, noch bevor er interveniert, ob ein Tool passt, oder nicht.

Voraussetzungen/Kenntnisse

Die entscheidende Prüfinstanz für die Kompatibilität des Tools mit den drei Systemen ist die innere Resonanz des Coaches. Das setzt hohes Einfühlungsvermögen in sich selbst und sein Gegenüber voraus und die Bereitschaft sich berühren zu lassen, als Indikator zu funktionieren, ohne von den Eindrücken überschwemmt zu werden. Damit dieses Messinstrument zuverlässig funktioniert, ist es sinnvoll, dieses durch Selbsterfahrung, Selbstreflexion und Supervision immer wieder zu eichen.

Kommentar/Erfahrungen

Das Instrument „die innere Resonanz” zu nutzen funktioniert nur, wenn der Coach in einem halbwegs ressourcevollen Zustand ist, sonst gibt es zu viele Störgeräusche von anderen „Baustellen”.

Quellen

– Huber, H. G. & Metzger, H. (2004). Sinnvoll erfolgreich. Hamburg: Rowohlt.

– Boyesen, P. & Huber, H.-G. (1992). Eigentlich möchte ich … München: Kösel.

Phase 1

Die persönliche Akquisitionsstrategie

Von Ralf Gasche

Kurzbeschreibung

Erarbeiten eines eigenen Konzepts zur Selbstvermarktung und Kundengewinnung – ausgerichtet an den Stärken und der individuellen Persönlichkeit des Coaches.

Anwendungsbereiche

Marketing und Akquisition stehen am Anfang jedes Coaching-Prozesses. Eine umfangreiche persönliche Akquisitionsstrategie setzt aber vorher an – sie dient der planmäßigen Vorbereitung erfolgreicher Kundenkontakte. Auch am Ende des Coachings ist akquisitorisches Denken bedeutsam: Der Coaching-Prozess hat möglicherweise ein Follow-up. Darüber hinaus dürfte der Coach an einer Weiterempfehlung durch den Klienten interessiert sein.

Nicht nur selbstständige externe Coaches profitieren von einer guten Akquisitionsvorbereitung, sondern auch interne Berater können mit förderlichen Selbstvermarktungs-Maßnahmen ihre Arbeit verbessern.

Zielsetzung/Effekte

Die Entwicklung einer persönlichen Akquisitionsstrategie kann über den Aufbau eines langfristig tragenden Konzepts zu einer wachsenden Anzahl von Coaching-Aufträgen führen und sichert die berufliche Weiterentwicklung und Erfahrungsschöpfung des Coaches ab.

Vorteile:

 Die Anzahl der Klienten kann sich erhöhen, ohne dass großer zusätzlicher Aufwand erforderlich ist.

 Es werden Ressourcen gespart, die an anderer Stelle eingesetzt werden können.

 Die persönliche Position als Coach am Markt lässt sich planmäßig und zielorientiert ausbauen.

 Es entsteht Klarheit im gesamten Selbstfindungsprozess des Coaches – er lernt, zu sich zu stehen und sich unabhängig zu entwickeln,

– er sieht konsequent hin und verdrängt nicht,

– er überwindet Angst und innere Blockaden,

– er lernt, verbessert mit Stress umzugehen,

– er optimiert seine Beziehungsfähigkeit, – er entwickelt Identität und Selbstvertrauen.

Ausführliche Beschreibung

Wenn bereits Kenntnisse darüber vorhanden sind, was die Werbe-, Marketing- und Akquisitionsexperten zum Thema anbieten, so ist das sehr vorteilhaft – eine professionelle Vorgehensweise setzt individuelles Entwicklungspotenzial frei. Im Wesentlichen gibt es zwei Maßnahmen:

1. Marketing (umfassende Maßnahmen zur Kundengewinnung) und

2. Akquisition (die konkrete vorbereitende Beziehungsarbeit und das persönliche Gespräch zur Auftragsgewinnung).

Die beiden Maßnahmen sind eng mit einander verbunden. Eine persönliche Akquisitionsstrategie sollte daher zunächst umfassend ansetzen und sich im Weiteren auf die konkrete Kundenbeziehung und das Gespräch konzentrieren. Dabei sollte man sich als Coach bewusst sein, dass man selbst das „Produkt” ist, welches „verkauft” wird. Ein Coach ist daher gut beraten, eine auf sich abgestimmte persönliche Selbstvermarktungsstrategie zu entwerfen. Hier ein Überblick über das moderne Handwerkszeug für den erfolgreichen Weg zum Vertragsabschluss (im Einzelnen siehe Literaturhinweise):

 Erheben des Status quo

– Eigene Fähigkeiten und Stärken herausfinden

– Konzentration auf bestimmte Zielgruppen

– Spezialisierung

– Professionalisierung, Benchmarking

 Konzept zur Herstellung von Kundenkontakt

– Öffentlichkeitsarbeit

– Werbung

– Netzwerkarbeit

– Empfehlungsmarketing

 Akquisition

– Briefe, Mailings

– Telefonarbeit

– Gespräche

– Seminare

– Präsentationen

 Evaluation, Qualitätssicherung

 Gesundheit, Fitness, Privatleben, Entspannung

Um sich gut verkaufen zu können ist es wichtig, konsequent den eigenen inneren Fachmann zu Rate zu ziehen. Gerade bei der Erhebung des eigenen Status quo lassen sich realistische und sofort nutzbare Ressourcen entdecken. Möglicherweise sind diese Ansätze bislang im Hintergrund geblieben, weil es mitunter nicht leicht fällt, selbstehrlich hinzuschauen. Die entsprechenden Fragen, die diesbezüglich an einen Coach zu richten sind, lauten:

 Wie gehen Sie bei Ihrer Selbstvermarktung vor?

Wenn Sie bereits erfolgreicher Coach sind, ist Ihre Akquisition ein Selbstläufer – man fragt Sie nach. Stehen Sie am Anfang, sind Marketing und Akquisition zentrale Themen (kein Schwein ruft mich an …).

Sollten Sie sich noch keine ernsthaften Gedanken über Ihr Vorgehen gemacht haben, raffen Sie sich auf – es lohnt sich. Wenn Sie sich mit einigen einfachen Fragen auseinander setzen, werden Sie feststellen, dass sich erfolgreiche Akquisition nur zu einem geringen Teil aus angelerntem Wissen speist. Viel wertvollere Ressourcen stecken hinter der Bewusstmachung der eigenen Ziele, Absichten und Fähigkeiten – schauen Sie hin.

 Wollen Sie wirklich Coach sein?

Eine banale Grundüberlegung, aber von großer Tragweite. Man sollte annehmen, dass viele diese Entscheidung längst hinter sich haben. Dennoch: Sind Sie wirklich Coach? Wer (sich) diese Fragen eindeutig, ehrlich und positiv beantworten kann, dem ist es möglich, wirklich erfolgreich Akquisition zu betreiben. Denn damit der Verkauf der Dienstleistung funktioniert, ist Authentizität erforderlich. Sind Sie authentisch? Wenn Ihre Ratio ein Geschäft machen will, aber Ihr Bauch beim Angeln ist, überträgt sich das auf den Klienten – er geht mit Ihnen lieber angeln, als über Coaching zu sprechen. Er merkt (möglicherweise eher als Sie selbst), was Sie wirklich wollen – und was nicht – und passt sich Ihnen an: Sie verhindern den Verkauf (Gebhardt-Seele, 2003). Der Coach ist gefordert, seine eigene Lebens- und Berufssituation sorgfältig zu überprüfen (bin ich da, wo ich hingehöre?). Wie sonst kann er seinem Klienten als verzerrungsfreier Spiegel dienen? Wenn Sie authentisch sind, spürt Ihr Gegenüber Problemlösungs- und soziale Kompetenz sowie Ihre Ehrlichkeit – insgesamt eine gute Basis für eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung.

 Haben Sie als Coach Ihre Einkommenssituation so geregelt, dass Sie in Bezug auf Ihr Beratungsangebot unabhängig sind?

Der Coach muss stets frei von finanziellem Entscheidungsdruck die Annahme eines bevorstehenden Coaching-Auftrages prüfen können. Diese Ausgangssituation ist ein wichtiges Qualitätsmerkmal und Basis für erfolgreiches Coaching. Der Klient nimmt Ihren inneren Druck wahr, wenn Sie händeringend das Geld herbeisehnen, das Ihnen der Auftrag verschaffen soll. Er wird – wie Sie – verunsichert sein und entsprechend reagieren. Ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Coach und Klient kann sich so nicht aufbauen – Unsicherheit, Unklarheit, falsche Grundvoraussetzungen stehen im Weg. Wichtige Parameter für ein erfolgreiches Coaching fehlen: Vertrauen, Zuverlässigkeit, Kongruenz.

 Sind Sie gesund und belastbar?

Dieser Punkt ist für Ihre Arbeit als Coach hauptsächlich aus drei Gründen von Belang:

1. Gesundheit ist die Voraussetzung für konzentriertes und zuverlässiges Arbeiten – gerade in der Hochbelastungsphase während der Geschäftsgründung,

2. Ihre körperliche Verfassung gibt Auskunft über Ihren inneren Zustand (siehe Kongruenz, sie ist daher für Sie selbst ein guter Gradmesser Ihrer Persönlichkeitsentwicklung),

3. Ihr Kunde spürt, wenn Sie sich mit sich nicht wohl fühlen und fragt sich (zumeist unbewusst), ob es denn für ihn günstig sein wird, wenn er sich Ihnen anvertraut.

Als Coach sind Sie Vorbild. Eine gute Gesundheit signalisiert, dass man in der Lage ist, erfolgreich für sich zu sorgen. Und genau das will ein potenzieller Klient letztlich für definierte eigene Bereiche mit Ihnen gemeinsam lernen – dafür bezahlt er Sie.

 Wie hoch ist Ihre Bereitschaft, zielgerichtet an der individuellen Präsentation Ihrer Persönlichkeit zu arbeiten?

Ihr Vorgehen bei der Entwicklung einer zu Ihnen passenden Akquisitionsstrategie sollte sich konsequent an Ihren individuellen Fähigkeiten und Neigungen ausrichten. Wenn Sie gern schreiben, ist vielleicht der Brief Ihr bevorzugtes Mittel zur Herstellung von Kontakten. Liegt Ihnen das Vortragen nicht, lassen Sie es sein und stellen Sie andere Fähigkeiten in den Vordergrund. Vielleicht fühlen Sie sich im persönlichen Gespräch wohler, dann begeben Sie sich unter Leute und sorgen Sie unaufdringlich dafür, dass man Sie fragt, was Sie machen. Oder vielleicht haben Sie eine gute Telefonstimme und sprechen gern auf diesem Weg mit Menschen – dann entwickeln Sie für sich ein erfolgreiches Telefonkontaktprogramm. Haben Sie schließlich eine Verkaufssituation hergestellt, wird Ihnen möglicherweise die Verkaufsuntersuchung von Boress (2002) sehr hilfreich sein.

Ein Patentrezept gibt es nicht – ein Coach muss für sich herausfinden, was für ihn die beste Methode zur Herstellung der Beziehung und im Kontakt mit dem Klienten ist. Dazu ist es notwendig, sich offen umzusehen, zu recherchieren, zu lesen, mit Fachleuten zu sprechen, Seminare zu besuchen, auszuprobieren und sich ehrlich und intensiv mit sich selbst zu beschäftigen.

Eines ist jedenfalls sicher: Wer sich mit keiner Vorgehensweise anfreunden kann, weil seine Angst vor dem Gespräch mit den potenziellen Klienten zu groß ist, dürfte noch ein gutes Stück Basisarbeit vor sich haben – hier sei an Grundsatzfragen erinnert. Als Coach repräsentiert man sich selbst. Man ist Vorbild und Katalysator. Wer sich nicht traut, dies den Menschen mitzuteilen, sich, in welcher Form auch immer, anzubieten, wird keine geschäftlichen Erfolge im Coaching erzielen können. Möglicherweise liegen seine Stärken in anderen Bereichen. Aber auch das steht fest: Jeder Mensch kann seine Stärken erkennen, wenn er hinschauen will.

Voraussetzungen/Kenntnisse

Ein Coach sollte eine hohe Bereitschaft zur Arbeit an der eigenen Selbstentwicklung besitzen. Er braucht Mut, Selbstvertrauen, Introspektionsfähigkeit, Selbsterfahrung und fortgesetzte kritische Selbstreflexion.

Kommentar/Erfahrungen

Möglicherweise stellt der Coach bei der Selbstanalyse fest, dass seine wirklichen Stärken eher in anderen Bereichen als im selbstständigen Coaching liegen. Auch dies kann eine wichtige Erkenntnis sein, aus der entsprechende Konsequenzen abzuleiten sind.

Quellen

– Boress, A. S. (2002). Jetzt brauche ich Aufträge! (4. Aufl.). München: Moderne Industrie.

– Friedrich, K. (2000). Empfehlungsmarketing. (3. Aufl.). Offenbach: GABAL.

– Gebhardt-Seele, S. (2002). Immer gute Auftragslage! Wiesbaden: Gabler.

– Gebhardt-Seele, S. (2003). Vergessen Sie alles über Verkaufen. Wiesbaden: Gabler.

– Häuser, J. (2003). Marketing für Trainer. Bonn: managerSeminare.

– Lehmann, G. (2002). Zielwirksam akquirieren. Renningen: Expert (Forum EIPOS; Bd. 5).

– Osho. (2001). Mut. München: Heyne.

– Ratzkowski, J. (2002). Keine Angst vor der Akquise! München/Wien: Hanser.

– Schmidt-Tanger, M. (1999). Veränderungscoaching. (2. Aufl.). Paderborn: Junfermann.

– Sprenger, R. K. (2002). Vertrauen führt. Frankfurt/Main: Campus.

– Templeton, T. (2004). Networking, das sich auszahlt. Offenbach: GABAL.

– Verweyen, A. (1997). Erfolgreich akquirieren. Wiesbaden: Gabler.

– Weiser, M. (2001). Selbstdarstellung & Selfmarketing. Regensburg: Walhalla.

Technische Hinweise

Ein Coach sollte frühzeitig beginnen, sich mit seiner persönlichen Akquisitionsstrategie zu beschäftigen – die umfassende Aufdeckung der eigenen Fertigkeiten und eine überzeugte innere Einstellung zum Angebot der eigenen Dienstleistung in einer Verkaufsbeziehung erfordern eine längere Entwicklung. Auch bei guter Selbsterfahrung dürften noch mindestens sechs Monate bis ein Jahr Beschäftigung mit der Materie erforderlich sein.

Phase 1

Vorgespräche führen

Von Christopher Rauen

Kurzbeschreibung

Im Vorgespräch zwischen Coach und Klient wird geklärt, ob die Voraussetzungen für eine sinnvolle Zusammenarbeit gegeben sind.

Anwendungsbereiche

Das Vorgespräch findet i.d.R. beim ersten persönlichen Kennenlernen statt. Teile davon können ggf. auch vorher telefonisch geklärt werden. Das Vorgespräch selbst sollte jedoch persönlich geführt werden, damit sich beide Parteien einen direkten Eindruck bilden können.

Zielsetzung/Effekte

Das Vorgespräch ist ein wichtiger Teil des gesamten Coaching-Prozesses. Hier werden die Grundlagen für den späteren Verlauf der gemeinsamen Arbeit gelegt. Typische Zielsetzungen sind daher:

 Gegenseitiges Kennenlernen und Beziehungsaufbau

 Voraussetzungen zum Coaching prüfen

 Ausgangssituation klären

 Ggf. erste Entlastungen schaffen („Cooling down”)

Ausführliche Beschreibung

Beim Vorgespräch wird zwischen Coach und (potenziellem) Klient geklärt, ob die Voraussetzungen und Grundlagen für eine Coaching-Beziehung (Freiwilligkeit, Diskretion, gegenseitige Akzeptanz, funktionstüchtiges Selbstmanagement, Offenheit, Veränderungsbereitschaft) gegeben sind. Die gegenseitige Exploration steht als Ausgangspunkt für eine mögliche Vertrauensbasis im Vordergrund. Der Klient benennt seine Erwartungen, der Coach schildert Möglichkeiten und Grenzen des Coachings. Inhalte des Gespräches sind somit:

 Die Erwartungen des Klienten werden den realen Möglichkeiten des Coaches gegenübergestellt.

 Die Werte und Werthaltungen des Klienten werden auf Vereinbarkeit mit den Werten und Werthaltungen des Coaches geprüft.

 Der Coach korrigiert falsche Vorstellungen und Erwartungshaltungen an ihn, vor allem solche Vorstellungen, die in ihm lediglich einen „Macher” sehen (was den Klienten zum „Gemachten” degradieren kann). Insbesondere sollte der Coach darauf hinweisen, dass er als Prozessberater und Feedback-Geber seinen Klienten keine Aufgaben oder Verantwortung abnimmt.

 Der Coach erklärt den individuellen und konzeptionellen Charakter seines Coaching-Konzeptes (Philosophie, Methoden, Wirkzusammenhänge, mögliche Abläufe, Spezialisierungen). Jeder Coaching-Prozess ist einmalig. Damit einher geht die Unmöglichkeit, genaue Vorhersagen machen oder ein Erfolgsversprechen geben zu können.

 Ggf. erläutert der Coach den möglichen Vertrag, der möglichst klar und eindeutig Rechte und Pflichten, Treffpunkte, Honorar, Dauer und Anzahl der Termine, Ausfallregelungen usw. festlegt.

Dazu kann es hilfreich sein, dass der Klient beim (meist telefonischen) Erstkontakt bereits gebeten wird, für das Vorgespräch seine Fragen und Erwartungen an das Coaching bzw. den Coach zu notieren. Dies hilft nicht nur dem Coach, die Wünsche und Absichten des Klienten kennenzulernen, sondern es unterstützt auch den Klienten, sich strukturiert über seine Anliegen Gedanken zu machen – und eventuell sogar zu dem Ergebnis zu kommen, dass ein Coaching nicht notwendig ist.

Zur Klärung dieser Punkte kann der Coach folgende Fragen an den potenziellen Klienten richten (nach Dehner, 2002):

 „Was hat Sie auf die Notwendigkeit eines Coachings gebracht?”

 „Steht fest, dass Coaching durchgeführt werden soll? Seit wann?“

 „Wann wäre ich als Coach aus Ihrer Sicht erfolgreich?”

 „Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Coaching?”

 „Welche Erwartungen und Wünsche haben Sie an mich als Coach?”

 „Wird das für das Coaching eher hinderlich sein?”

 „Wird das für das Coaching eher förderlich sein?”

 „Was können Sie tun und was kann ich tun, um den Erfolg des Coachings sicherzustellen?”

 „Was sollte ein externer Berater für Sie tun, wenn das Honorar keine Rolle spielen würde?“

 „Was müsste passieren, damit Sie am Ende dieses Gespräches das Gefühl haben, für sich eine Entscheidung treffen zu können?”

 „Woran würden Sie merken, dass das gesamte Coaching für Sie erfolgreich war?”

 „Was soll für Sie anders sein am Ende dieser Sitzung?”

 „Welche Punkte wollen Sie für sich klären?”

 „Worin besteht aus Ihrer Sicht das Problem?”

 „Welche Lösungsversuche gab es schon von Ihrer Seite?”

 „Woran sind die Lösungsversuche gescheitert?”

 „Warum soll das Problem gerade jetzt angegangen werden?”

 „Für wen ist das Problem noch ein Problem?”

 „Wie würden diese Personen das Problem definieren?”

 „Wenn sich an dem Problem nichts ändert, was wird dann passieren?”

 „Welchen Nachweis brauchen Sie, um in sechs Monaten zu wissen, dass es die richtige Entscheidung war, mich zu engagieren?”

 „Gibt es etwas, was wir vergessen haben?“

Ist der Klient nicht der Auftraggeber, so sind in einem Gespräch mit dem Auftraggeber folgende Fragen hilfreich (nach Dehner, 2002):

 „Haben Sie mit Ihrem Mitarbeiter, der gecoacht werden soll, schon über Ihr Vorhaben gesprochen? Was haben Sie ihm gesagt? Wie hat er reagiert?”

 „Wie wird Ihr Mitarbeiter es vermutlich auffassen, wenn Sie ihm Ihren Vorschlag unterbreiten?”

 „Welches wäre der sicherste Weg, ihm das Coaching zu verleiden?”

 „Wie könnte man ihn am ehesten dazu gewinnen?”

 „Wie werden seine Kollegen auf das Coaching reagieren?”

 „Auf wessen Initiative ging das Coaching zurück?”

 „Wie steht der Mitarbeiter dazu?”

 „Welche Auswirkungen kann die Tatsache des Coachings auf den Chef oder die Kollegen haben?”

 „Wie wird das von dem Chef oder den Kollegen eingeschätzt?”

 „Wie geht es dem Mitarbeiter mit dieser Einschätzung?”

 „Gibt es konkrete Hinweise auf eventuelle negative Einschätzungen? Oder handelt es sich um Fantasien des Mitarbeiters?”

Als Beleg für Qualität, Seriosität und Unabhängigkeit des Coaches sollten Kontaktaufnahme und Vorgespräch für den Interessenten unverbindlich und kostenlos sein. Gegebenenfalls können alternativ die für ein Vorgespräch anfallenden Kosten mit dem späteren Coaching verrechnet werden. Eine Ausnahme sind hier Kurzzeitberatungen, in denen zuweilen nur eine Sitzung nötig ist.

Auch für den Fall, dass zunächst nichts gegen ein Coaching spricht, sollte die Entscheidung für ein Coaching nicht im Vorgespräch getroffen werden. Daher sollten Klient und Coach den weiteren Ablauf klären. In der Regel wird ein Zeitraum (mehrere Tage, ggf. Wochen) vereinbart, in dem der Klient eine Entscheidung für oder gegen das Coaching oder den Coach trifft und den Coach entsprechend informiert.

Voraussetzungen/Kenntnisse

Der Coach muss die nötige Flexibilität besitzen, beim Vorgespräch ggf. über ein gegenseitiges Kennenlernen hinaus aktiv zu werden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die grundsätzlich zu klärenden Aspekte dann einfach übergangen werden können.

Kommentar/Erfahrungen

Insbesondere in Situationen, bei denen der Klient hoch belastet in das Vorgespräch kommt (z.B. nach einer Entlassung), kann es angemessen sein, dem Klienten eine emotionale Entlastung („Cooling-down”) zu ermöglich. Insofern kann das Vorgespräch über eine Klärung hinausgehen.

In jedem Falle sollte der Klient die Möglichkeit erhalten, seine Entscheidung für oder gegen ein Coaching zu überdenken und dem Coach zu einem späteren Zeitpunkt mitzuteilen. Dies ist ein wichtiger Teil des Klärungsprozesses.

Nicht nur der Klient, auch der Coach kann ein Coaching ablehnen. Dies kann z.B. der Fall sein, wenn der Coach sich nicht für das spezifische Anliegen des Klienten kompetent fühlt oder weil der Coach das Gefühl hat, keine tragfähige Beratungsbeziehung zum Klienten aufbauen zu können.

Entscheidet sich der Klient für ein Coaching, kann danach das Tool „Vertragsarbeit – Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Arbeitsbündnis?” (in Phase 2: Orientation) eingesetzt werden.

Quellen

– Dehner, U. (2002). Leitfaden für das erste Coaching-Gespräch. In: Ch. Rauen (Hrsg.). Handbuch Coaching. (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

– Looss, W. (2002). Unter vier Augen. Coaching für Manager. Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie.

– Rauen, Chr. (2002). Der Ablauf eines Coaching-Prozesses. In: Ch. Rauen (Hrsg.). Handbuch Coaching. (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

– Rauen, Chr. (2003a). Coaching. Göttingen: Hogrefe.

– Rauen, Chr. (2003b). Coaching – Innovative Konzepte im Vergleich. (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

– Rauen, Chr. (2004). Das Vorgespräch im Coaching – Was Klienten und Coachs beachten sollten. Coaching-Newsletter 2004-06. www.coaching-newsletter.de

– Schmidt, G. (1995). Business Coaching: Mehr Erfolg als Mensch und Macher. Wiesbaden: Gabler.

Technische Hinweise

Das Vorgespräch kann an unterschiedlichen Orten stattfinden.

Wichtig ist, ein ungestörtes, diskretes Gespräch führen zu können. Dauer: ca. 0,5–2 Stunden.

Phase 1

Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch Dokumentation

Von Claudia Nuber

Kurzbeschreibung

Dokumentation des Coaching-Prozesses mit Auftragsklärung und Erfolgskontrolle.

Anwendungsbereiche

Der Einsatz dieses Organisations-Tools ist in jeder Phase sinnvoll; unabhängig davon, um welches Coaching-Thema es sich handelt.

Zielsetzung/Effekte

Der Wunsch nach mehr Transparenz im Coaching-Prozess wird immer deutlicher. Personalentwicklungs-Projekte sind immer öfter Gegenstand von Kosten-/Nutzenanalysen. Damit ergibt sich die Frage, an welchen Controlling-Kriterien sich der Nutzen von Coaching messen lässt. Mit einer klaren und zeitsparenden Protokollierung kann eine Grundlage dafür gelegt werden; zudem ist die Protokollierung aus folgenden Gründen sinnvoll:

 Der Klient kann auch später nachvollziehen, woran gearbeitet wurde und welche Erkenntnisse er daraus gewonnen hat. Mehr als 50% dessen, was für den Moment ein Aha-Erlebnis ist, ist ansonsten nach sechs Monaten vergessen.

 Die schriftliche Auftragsklärung ist unter anderem hilfreich bei der Prozessevaluation im Abschlussgespräch.

 Anhand des Coaching-Protokolls kann der Coach nachempfinden, was ein Klient aus der Sitzung mitgenommen hat, wie es interpretiert wird und wo der Klient steht.

Ausführliche Beschreibung

Für die konkrete Durchführung der Protokollierung stehen vier Instrumente zur Verfügung:

1. Der Kennenlern-Fragebogen

2. Die schriftliche Auftragsklärung

3. Das Coaching-Protokoll

4. Der Abschlussbericht

Der Kennenlern-Fragebogen

Der Kennenlern-Fragebogen hilft dem Klienten, sich auf das Coaching einzustimmen. Dem Coach gibt er die grundlegenden Informationen, auf denen er aufsetzen kann. Er wird zusammen mit der Terminbestätigung für das erste Treffen verschickt.

Die sieben wichtigsten Fragen sind:

1. Was stellen Sie sich unter Coaching vor bzw. was wissen Sie darüber?

2. Warum möchten Sie gecoacht werden?

3. Was ist der Auslöser für Ihren Coaching-Bedarf?

4. Was möchten Sie im Coaching bearbeiten?

5. Wie stellen Sie sich das Ergebnis bzw. den Erfolg dieser Arbeit vor?

6. Wie lange soll Ihrer Meinung nach diese Arbeit dauern?

7. Was erwarten Sie von Ihrem Coach?

Die Fragen mögen auf den ersten Blick banal erscheinen; stellen erfahrungsgemäß für „Coaching-Neulinge” jedoch durchaus eine Herausforderung dar.

Die schriftliche Auftragsklärung

Sobald es zu einer Zusammenarbeit kommt, ist eine saubere Auftragsklärung unbedingt erforderlich. Sie vermeidet unnötige Frustrationen auf beiden Seiten. Dafür sollte man sich ausreichend Zeit nehmen. Wenn sich die Zielsetzung im Laufe der Zusammenarbeit ändert, so kann nachgearbeitet werden.

Die folgenden Fragen sollten unbedingt geklärt werden:

1. Erfolgt das Coaching freiwillig? (ja/nein)

2. Besteht Veränderungsbereitschaft? (ja/nein)

3. Übernimmt der Klient die Verantwortung für sich? (ja/nein)Bestehen Einschränkungen? Wenn ja, welche?

4. Zeitpunkt: Warum kommt es gerade jetzt zum Coaching?(Hintergründe, Auslöser, Zwänge)

5. Definition: Was ist die Problem-Definition des Klienten zu Beginn?(So explizit und konkret wie möglich)

6. Aussichten: Wie sieht die Lage ohne Coaching aus?(Kündigung, Degradierung, Versetzung, Burnout)

7. Analyse des „schlimmsten Falles”:

– Was geschieht, wenn sich durch das Coaching nichts verändert?

– Was könnte schlimmstenfalls in der gemeinsamen Coaching-Arbeit passieren?

(Ängste, Bedenken, Vorbehalte)

8. Vorwissen: Was weiß der Klient über Coaching?(Wo besteht Erklärungsbedarf, wie sind Methoden einzuphasen?)

9. Erwartungen: Was erwartet der Klient an Methodik – Vorgehensweise – Haltung – Funktion?(Wie weit darf der Coach provozieren, Input geben etc.?)

10.Mögliche Zielsetzung aus heutiger Sicht des Klienten: Was soll nach dem Coaching anders sein als jetzt?(So explizit und konkret wie möglich)

11.Kriterien: Woran merkt der Klient, dass er sein Thema ausreichend bearbeitet hat?(Je klarer dieser Punkt herausgearbeitet wird, umso nützlicher ist es für das Abschlussgespräch)

12.Zeitlicher Rahmen: Wann werden spürbare Effekte erwartet? Wie lange ist die Dauer des Prozesses?(Bei größeren Diskrepanzen müssen Zielsetzung bzw. Kriterien kritisch hinterfragt werden bzw. muss auf die individuelle Veränderungsgeschwindigkeit des Klienten eingegangen werden)

13.Grenzen:

– Was soll während des Coachings nicht besprochen werden/nicht geschehen?

– Was bereitet Unbehagen?

(Geäußerte Ängste und Bedenken ernst nehmen und soweit wie möglich klären. Sehr behutsam an diese Themen herangehen, Erlaubnis einholen, falls erforderlich)

14.Weitere Informationen, die noch nicht abgefragt wurden: z.B. berufliches/privates Umfeld etc. (zusätzliche Belastungen, Konflikte, Partnerschaft, Work-Life-Balance, Lebensträume etc.)

15.Struktur:

– Wer darf vom Coaching wissen? (Terminvereinbarung etc.)

– Prozessdokumentation (Coaching-Protokoll – Meilensteine – Ergebnisprotokoll)

Die fertige Auftragsklärung wird von Klient und Coach gemeinsam unterschrieben. Bei Firmenaufträgen bekommt der Auftraggeber eine Kopie für die Personalakte.

Das Coaching-Protokoll

Nach jedem Coaching erstellt der Klient ein stichpunktartiges Coaching-Protokoll, das er rechtzeitig vor dem nächsten Treffen dem Coach zuleitet.

Dieses Coaching-Protokoll hat folgende Vorzüge:

1. Der Klient verarbeitet im Nachhinein diese Sitzung noch einmal. Dadurch reflektiert er das gemeinsam Erarbeitete zu einem späteren Zeitpunkt.

2. Der Klient hat ein „Nachschlagewerk”, um bereits gewonnene Erkenntnisse auch nach dem Ende des Coachings wieder präsent zu haben.

3. Dem Coach zeigen die Protokolle, was beim Klienten haften geblieben ist, was für ihn wertvoll war und wie die „Hausaufgaben” interpretiert wurden.

4. Der Coach kann sich schneller auf die Folgesitzung vorbereiten.

Das stichpunktartige Ausfüllen folgender Rubriken kostet den Klienten ca. fünf Minuten seiner Zeit:

 Name des Klienten und Datum des Coachings

 Ziel dieses Coachings

 Was für eine Erkenntnis oder welches Ergebnis nimmt der Klient aus dieser Sitzung mit? Was war ihm besonders wichtig?

 Was möchte/wird er bis zur nächsten Sitzung umsetzen/ausprobieren („Hausaufgaben”)?

 Was für ein Thema soll in der nächsten Sitzung geklärt werden? Welcher Schwerpunkt soll gesetzt werden?

Das Coaching-Protokoll dient auch dazu, vereinbarte Meilensteine zu überprüfen und eventuell neue zu setzen.

Sollte es einmal Probleme mit Klienten geben, die den Prozess mit dem Argument „es bringt mir nichts” abbrechen wollen, so können Erfolge anhand der Coaching-Protokolle leichter aufgezeigt werden. Die Bereitschaft des Coaches zur Selbstkritik sollte jedoch selbstverständlich sein.

Der Abschlussbericht

In diesem je nach Dauer des Coachings kurz oder umfassend angelegten Bericht reflektieren Klient und Coach gemeinsam anhand der einzelnen Sitzungsinhalte, wie sich der Coaching-Prozess entwickelt hat.

Hemmnisse werden besprochen, Erfolge wertgeschätzt und anerkannt – vielleicht sogar gefeiert.

Dies ist der Moment, wo sich der Coach wertschätzend und dankbar von seinem Klienten verabschiedet. Selbstverständlich kann er weiterhin als Begleiter ohne spezifischen Auftrag – fallweise als Sparring-Partner, Feedback-Geber oder „Entlastungsstation” dem Klienten dienen.

Der Abschlussbericht sollte auf jeden Fall auf folgende Fragen eingehen: 1. Was waren ursprüngliche/endgültige Ziele des Coachings?

2. Wie ist die heutige Situation – was ist anders?

3. Welche Schritte wurden gegangen?

4. Welche messbaren Kriterien wurden gesetzt und was davon ist wie erreicht worden?

5. Wie lange hat der Prozess gedauert?

6. Worauf ist künftig zu achten? Wo besteht weiterer Entwicklungsbedarf?

Zusätzlich zum Abschlussbericht sei empfohlen, mit dem Klienten zusammen eine Kosten-/Nutzenanalyse anzustellen. Dabei sind erfahrungsgemäß sehr viele positive Überraschungen möglich. Die Umsetzung der Soft Facts in die harte Währung der Euros beweist immer wieder, welche großen Auswirkungen eine vermeintlich marginale Veränderung haben kann. Jeder Klient und Auftraggeber wird interessiert daran sein, wenn er seine Erfolge – also den Nutzen dieser Maßnahme – nochmals im Zahlen-Daten-Fakten-Modus darstellen kann.

Voraussetzungen/Kenntnisse

Dieses Tool ist universell einsetzbar und verlangt keine besonderen Vorkenntnisse des Coaches. Gerade für junge Coaches ist es sinnvoll, dieses Tool früh in ihre Arbeit zu integrieren.

Kommentar/Erfahrungen

Hilfreich ist, sich mit anderen Coaches auszutauschen, anstatt das Rad jedes Mal neu zu erfinden. Es empfiehlt sich, bei Firmen-Coachings die Informationsbedürfnisse des Auftraggebers zu erfragen, bevor man eine Struktur aufsetzt.

Phase 1

Lösungsorientierte Kurzzeitberatung

Von Dr. Peter Szabó

Kurzbeschreibung

Eine rasche Vorgehensweise, wenn nur ein bis zwei Gespräche möglich sind – der Coach konzentriert seine Fragen auf wünschbare Zielvorstellungen, funktionierende Vorboten und nächste konkrete Schritte.

Anwendungsbereiche

Eignet sich besonders, wenn Klienten dringend eine Veränderung wünschen oder eine Lösung scheinbar nur mittels eines Wunders möglich scheint. Kann sehr gut in der Phase der Zielklärung eingesetzt werden, wobei unmittelbar mit der Veränderungsarbeit begonnen wird. Einzelne Elemente wie Wunderfrage und Skalenfrage (s.u.) können auch als eigenständige Veränderungsmethoden genutzt werden.

Zielsetzung/Effekte

Der Klient soll möglichst rasch wieder in seiner selbstverantwortlichen Handlungsfähigkeit gestärkt werden. Im Gespräch werden mehrere Wahlmöglichkeiten geschaffen, um Fortschritte in die gewünschte Richtung in Gang zu setzen. In der Regel wird die eigene Zielvorstellung attraktiver, das Vertrauen in die Machbarkeit steigt und Erfolg versprechende erste Schritte werden vorstellbar. Die Erfolge zeigen sich meist bei der Umsetzung im Alltag. Typische Erfolgsbeschreibungen sind völlig überraschende Verbesserungen im Umfeld, neue Handlungsmöglichkeiten, welche erfolgreich ausprobiert wurden, oder auch das befreite Gefühl von mehr Leichtigkeit beim Dranbleiben.

Ausführliche Beschreibung

Das Modell der lösungsorientierten Kurzzeitberatung wurde in den 80er Jahren von Steve De Shazer und Insoo Kim Berg entwickelt. Eine der Grundannahmen ist, dass „reden über das Problem die Probleme größer werden lässt, während reden über Lösungen eben Lösungen wahrscheinlicher macht”. Eine praktische Konsequenz für den Coaching-Ablauf ist, dass sich das Gespräch nicht beim tieferen Verständnis des Problems aufhält. Stattdessen wird die vorhandene Zeit eingesetzt, um mehr über die Konsequenzen der Zielerreichung, über bereits funktionierende Vorboten von Lösungsansätzen und über beobachtbare Auswirkungen von nächsten kleinen Fortschritten zu reden. Die Zukunft wird als gestaltbar angesehen und nicht als Sklavin von vergangenen Ereignissen. Die Klienten sind deshalb aufgefordert herauszufinden, welche Veränderungen sie sich wünschen und welches Tun sie der gewünschten Vorstellung näher bringt.

Im Erstgespräch werden im Sinne einer Kurzanalyse drei Wahrnehmungsperspektiven beleuchtet:

1. Futur Perfekt: Wie soll es denn anders werden und wie wird sich das auswirken?

2. Funktionierende Vorboten: Was ist schon alles versucht worden und was hat am ehesten (zumindest etwas) funktioniert?

3. Kleine Schritte: Was wären erste Anzeichen von nächsten Fortschritten?

Im Folgegespräch geht es darum, die Wahrnehmung auf zwischenzeitlich eingetretene Verbesserungen zu richten und herauszufinden, wie die Verbesserungen aufrechterhalten werden können.

Fallbeispiel: Stellenwechsel mit 55