Cómo lograr que la gente esté de su lado E-Book

Heidi Grant

• Herausgeber: Taller del Éxito
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 211

Beschreibung

Suponga que camina hacia un extraño en el bus o en el metro con la intención de pedirle que le ceda su asiento. Imagínese caminando por la calle y preguntándole a una persona al azar si le presta su teléfono. Si la simple idea de hacer estas cosas lo pone nervioso, usted no está solo: los sicólogos sociales han descubierto que hacer este tipo de cosas pone increíblemente incómoda a la mayoría de la gente. Pero aquí está lo irónico: a pesar de que odiamos pedir ayuda, el ser humano está hecho para serle útil a los demás. Y eso es magnífico, ya que todos los días, en los lugares de trabajo modernos y altamente colaborativos de hoy, necesitamos saber cuándo y cómo llamar a la caballería para solicitarle ayuda. Cómo lograr que la gente esté de su lado está escrito de una forma atractiva y práctica, con investigaciones sólidas que respaldan el enfoque presentado a lo largo de sus páginas y con todas las estrategias necesarias para obtener ayuda y tener éxito en recibirla. "Con un lenguaje elegante y un conocimiento firme de la ciencia, Heidi Grant les muestra a sus lectores cómo buscar ayuda de manera que tanto quien la solicita como quien la brinda se sientan positivos, efectivos y listos para ayudar una y otra vez más". —Daniel H. Pink, autor de múltiples bestsellers de e New York Times

Leseprobe

Cómo lograr que la gente esté de su lado

Su guía para encontrar refuerzos que le ayuden a alcanzar sus metas

Copyright © 2020 - Taller del Éxito

Título original: Reinforcements - How to Get People to HelpYouCopyright © 2018 by Heidi Grant. This edition arranged with kaplan/DeFiore Rights through The Foreign Office

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, distribuida o transmitida por ninguna forma o medio, incluyendo: fotocopiado, grabación o cualquier otro método electrónico o mecánico, sin la autorización previa por escrito del autor o editor, excepto en el caso de breves reseñas utilizadas en críticas literarias y ciertos usos no comerciales dispuestos por la Ley de Derechos de Autor.

Editorial dedicada a la difusión de libros y audiolibros de desarrollo y crecimiento

personal, liderazgo y motivación.

Diagramación: Joanna Blandon

Diseño de caratula: Diego Cruz

Corrección de estilo: Nancy Camargo Cáceres

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9781607386537

Contenido

PARTE UNO

Pedir ayuda es lo peor

Capítulo 1

Nos hace sentir mal

Capítulo 2

Asumimos que nos dirán que no

Capítulo 3

Asumimos que pedir ayuda hará que la gente nos quiera menos

PARTE DOS

En todo caso, cómo pedir ayuda

Capítulo 4

La inherente paradoja de pedir ayuda

Capítulo 5

Los cuatro pasos para obtener la ayuda que usted necesita

Capítulo 6

No genere situaciones extrañas

Capítulo 7

El refuerzo grupal

PARTE TRES

Generando una cultura de servicio

Capítulo 8

El refuerzo de la identidad positiva

Capítulo 9

El refuerzo de la eficacia

Notas

Agradecimientos

PARTE UNO

Pedir ayuda es lo peor

Capítulo 1

Nos hace sentir mal

“Levante la mano si alguna vez usted ha tenido que pedir ayuda en el trabajo o en su casa.

Levante la mano si alguna vez le ha dado vergüenza o si se ha sentido estúpido al hacerlo.

Pienso que podemos asumir con total certeza que casi todos estamos levantando y agitando nuestras manos con fuerza”.

Alina Tugend, “¿Por qué pedir ayuda es tan difícil?”, New York Times, julio 2 de 2007

“De hecho, me sentí como si estuviera a punto de morir”.

Sicólogo Stanley Milgram al pedirle la silla a un pasajero del metro

Vanessa Bohns es profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell y junto a su colaborador frecuente, Frank Flynn, en Stanford, ha estudiado durante años la forma en que la gente pide ayuda o, siendo más específicos, por qué somos tan reacios a hacerlo.

Con frecuencia, sus estudios implican instruir a los participantes para que se aproximen a varios extraños a pedirles favores que suelen ser simples: contestar una encuesta corta, dar indicaciones para llegar a un edificio específico en el campus, prestar el teléfono celular un momento. No se trata de pedir grandes sumas de dinero, ni una donación de sangre, ni mucho menos un primogénito. Sin embargo, como lo describe Bohns: “Tan pronto les decimos a todos nuestros participantes en estos estudios [lo que tienen que hacer], es evidente su reacción de miedo, ansiedad y temor. El ambiente cambia por completo. Eso es lo peor que se nos podría ocurrir solicitarles”1.

Por malo que parezca hacer parte de uno de los experimentos de Bohns, lo cierto es que estos no son nada en comparación con los “estudios del metro” de Stanley Milgram en la década de 1970. (Tal vez, usted lo recuerde como el controvertido sicólogo cuyos estudios tan famosos —que involucraban que los participantes le dieran a otra persona los que al parecer eran choques mortales— cambiaron para siempre nuestro concepto de obediencia a la autoridad. Fue apenas obvio que no era para nada agradable hacer parte de ninguno de sus experimentos).

Un día, después de escuchar a su anciana madre quejarse de que nadie en el metro le había ofrecido su silla, Milgram se preguntó qué pasaría si uno se decidiera a pedirle la silla a un pasajero del metro. Entonces, reunió a sus estudiantes de postgrado para averiguarlo. Los instruyó para que se subieran a trenes llenos en la Ciudad de Nueva York y que les pidieran la silla a personas al azar. La buena noticia es que el 68% de las personas cedió de manera voluntaria sus sillas cuando se les solicitó hacerlo. La mala noticia es que participar en el estudio fue, hasta el día de hoy, una de las peores y más traumáticas experiencias en la vida de sus estudiantes. Una estudiante, Kathryn Krogh, sicóloga clínica, recordó sentirse mal del estómago la primera vez que se acercó a un pasajero. Otro estudiante (y antiguo profesor mío), Maury Silver, solo logró hacer la petición una vez: “Empecé a pedirle la silla a un hombre. Desafortunadamente, me puse pálido y estaba a punto de desmayarme, tanto que él corrió a sentarme en su silla”2.

Milgram, un poco escéptico al no entender todo el alboroto, decidió intentar por sí mismo pedirle la silla a alguien en el metro y lo sorprendió la magnitud de su incomodidad al hacerlo. Tan paralizado de miedo estaba que tuvo que hacer varios intentos solo para lograr hablar. “Al tomar la silla de aquel hombre, me sentí abrumado por la necesidad de comportarme de tal manera que justificara mi solicitud”, comentó. “Mi cabeza colgaba entre mis rodillas. Me sentía cada vez más pálido. No estaba jugando. En realidad, sentí que iba a morir”3.

Aunque la idea de pedir así sea una pequeña ayuda hace que casi todos nos sintamos terriblemente incómodos, la realidad es que en el modelo de trabajo actual dependemos más que nunca de la cooperación y el apoyo de los demás. Nadie tiene éxito por sí solo, ya sea que esté desempeñando un cargo para principiantes o uno gerencial o de alto rango. Equipos multifuncionales, ágiles técnicas de gestión de proyectos y estructuras organizacionales matriciales o de menor jerarquía implican que, en el mundo laboral de hoy, todos estemos aportando más y, con regularidad, tenemos que pasar por la pequeña agonía de pedirle a la gente que nos ayude. Y no estoy hablando tan solo de recibir ayuda de colegas y compañeros. Si usted es líder, también debe descubrir cómo pedir y coordinar un comportamiento colaborador y de apoyo del equipo de trabajo al cual usted lidera. Es discutible, pero podría decirse que es de eso de lo que se trata el liderazgo.

Sin embargo, nuestra reticencia a pedir ayuda significa que, a menudo, no recibimos todo el apoyo o los recursos que solicitamos. Y para empeorar la situación, nuestras percepciones sobre qué hace que quienes nos rodean sean más propensos a ayudarnos suelen ser equivocadas. Nuestra forma torpe y pesarosa de pedir ayuda hace que la gente sea mucho menos propensa a querer ayudarnos. Odiamos imponerles algo y luego, sin darnos cuenta, hacemos que los demás sientan que estamos imponiendo.

Hay una paradoja inherente al hecho de pedirle ayuda a alguien: aunque la ayuda gratuita y entusiasta hace que la persona que ayuda se sienta bien, los investigadores han descubierto que los beneficios emocionales de brindar ayuda desaparecen cuando las personas se sienten controladas, cuando se les instruye para que ayuden, cuando creen que deben ayudar o cuando sienten que no tienen otra opción que ayudar4.

En otras palabras, el sentido de decisión propia —de que uno está ayudando porque quiere— es esencial para obtener los beneficios sicológicos de brindar apoyo. Cuando alguien no quiere ayudar, no obtiene nada, excepto terminar de prestar su colaboración tan pronto como sea posible y con el menor esfuerzo. Y este simple hecho —más que cualquier otro— es la razón por la que quise escribir este libro.

Nadie logra nada solo. Todos necesitamos gente que nos apoye, nos haga favores, nos ayude y nos respalde. Y quizá, la gente quiera ayudarnos más de lo que pensamos. Pero en muchos casos, pedimos ayuda de formas que hacen que nuestros colaboradores se sientan controlados en vez de brindarles lo que ellos necesitan para que de verdad sientan que quieren ayudarnos —y para que hacerlo les parezca gratificante.

¿Por qué no habrían de sentirse mejor consigo mismos y con el mundo quienes están dispuestos a colaborar? En mi opinión, les debemos ese gusto. Si usted va a pedirle a alguien que use su valioso tiempo y esfuerzo para beneficiarlo a usted, lo menos que usted puede hacer es garantizarle que esa ayuda que le prestará hará que él/ella se sienta mejor, no peor.

Pero saber cómo lograr que la gente quiera dar lo mejor de sí —y asegurarnos de que se beneficie al máximo por habernos ayudado— no es un conocimiento con el que nacemos. Como verá en los siguientes capítulos, lograr que otros hagan con entusiasmo lo que usted necesita en respuesta a su solicitud requiere de crear el entorno adecuado y de pedir ayuda de tal manera que los demás quieran apresurarse a ayudarnos.

Por lo general, un refuerzo se define como la acción o el proceso de fortalecer. Pero Google ofrece estas dos definiciones más específicas:

Personal extra enviado para aumentar la fuerza de un ejército o fuerza similar.El proceso de alentar o establecer una creencia o patrón de conducta, sobre todo, mediante estimulación o recompensa.

La idea del “personal extra” requerido para terminar un trabajo es en esencia la necesidad básica que cubre este libro. Alcanzar su máximo potencial —ya sea profesional o personal— requiere que usted entienda cómo pedir refuerzos cuando los necesite. Y para muchos de nosotros, “cuando los necesite” es todos los días, literalmente hablando.

La segunda noción —la de refuerzo como el establecimiento de un “patrón de conducta”— es el sentido más técnico en el que los sicólogos tienden a usar el término. B.F. Skinner fue famoso por considerar que el uso de refuerzos para lograr comportamientos específicos era condicionamiento operante. Y aunque los seres humanos no reaccionamos de la misma forma que las ratas y las palomas que Skinner estudió en su laboratorio, el principio general del condicionamiento operante —que sostiene que ciertas consecuencias o recompensas nos hacen más propensos a querer tener cierta conducta, tal como ayudar a otra persona que lo necesita— es certero.

Este libro está organizado en tres grandes partes. La primera, es un análisis profundo del porqué, la mayoría de las veces, detestamos pedir ayuda. El primer y mayor obstáculo en cuanto a esto es lograr superar ese temor que es casi universal. En esta sección, usted entenderá por qué nuestro miedo a pedir ayuda es tan erróneo y, sobre todo, cuándo y por qué subestimamos la probabilidad de encontrar el apoyo que necesitamos. Además, aprenderá por qué es inútil sentarse a esperar que la gente se ofrezca a ayudar.

En la segunda, explico cuáles son las formas correctas de pedir ayuda y presento las técnicas no solo para aumentar la posibilidad de que la gente quiera ayudar, sino también para que se sienta bien haciéndolo. Cubriremos los tipos de información básica que la gente necesita que usted le dé para poder prestarle ayuda de calidad. Aprenderá la diferencia vital entre ayuda controlada (cuando las personas sienten, por razones varias, que no tienen más opción que ayudarle) y ayuda autónoma (cuando el otro brinda ayuda auténtica y no forzada) y cómo la felicidad y el bienestar de quienes ayudan se ven afectados por la participación en cada uno de esos tipos de ayuda.

En la tercera parte, nos sumergiremos en las razones por las cuales los reforzantes (las personas) necesitan refuerzos (motivaciones). Veremos cómo el hecho de crear una idea de “nosotros” —al proporcionarles a quienes nos ayudan una forma de sentirse bien consigo mismos, junto con los medios para que su ayuda sea eficaz— es una forma esencial de refuerzo útil para obtener ayuda de calidad. Si yo fuera una profesional del estilo de Silicon Valley y no una sicóloga social de Nueva York, diría que esta sección del libro trata sobre cómo lograr que la ayuda escale, cómo reforzar el comportamiento colaborador que uno desea de forma que la gente a nuestro alrededor sea más útil sin necesidad de que se le solicite que lo sea.

La dura verdad es que, si usted no está recibiendo el apoyo que necesita de las personas que hacen parte de su vida, suele ser por su propia culpa. Suena duro, pero todos asumimos que nuestras necesidades y motivaciones son más obvias de lo que en verdad son y que lo que queríamos decir es justo lo que dijimos. Los sicólogos llaman a esto “la ilusión de la transparencia” y es tan solo eso: un espejismo. Es probable que usted no esté rodeado de holgazanes inútiles, sino de gente que no tiene ni idea de que usted necesita ayuda o de qué clase de ayuda requiere. La buena noticia es que este problema es muy fácil de solucionar. Con un poco de conocimiento, todos y cada uno de nosotros tendremos casi la certeza de obtener el apoyo que tanto necesitamos.

Durante una famosa entrevista de cuatro horas con Archive of American Television, Fred Rogers, el querido creador de programas infantiles, ofreció consejos sobre cómo ayudarles a los niños a entender y afrontar las cosas terribles que a veces pasan en el mundo. “Cuando era niño y veía cosas espantosas en las noticias, mi madre me decía: ‘Busca ayudantes’. Siempre encontrarás gente que te ayude... Si buscas ayudantes, sabrás que hay esperanza’”.

Además, existe un bello sentimiento que captura una verdad que es aún más bella: mucho más a menudo de lo que parece, los seres humanos estamos dispuestos a querer ayudar y apoyar a los demás. Y nuestra vida se enriquece en gran manera al hacerlo.

Al cerebro le duele

Por lo general, la gente hace todo lo posible para evitar tener que pedir un favor o una ayuda de cualquier tipo, incluso cuando tienen una necesidad 100% genuina. Mi padre fue parte de las innumerables legiones de hombres que preferían conducir por un pantano infestado de cocodrilos que pedir indicaciones sobre cómo volver a la ruta correcta, hecho que hacía que viajar con él fuera casi un riesgo en aquella época anterior a que los teléfonos de casi toda la gente tuvieran Google Maps. (Él negaba haberse equivocado de camino y prefería decir que “siempre había querido saber qué había en esa zona”).

Para entender por qué pedir ayuda suele ser tan doloroso, resulta bastante conveniente analizar cómo funciona el cerebro humano. Con seguridad, usted estará familiarizado con frases como “me rompió el corazón” o “me dolió su rechazo”. Tal vez, usted ha sentido en alguna ocasión que la crítica de otra persona le dolió como si le hubieran dado “un golpe en el estómago”. Pues bien, una de las ideas más interesantes que han surgido del reciente campo de la neurociencia social es que nuestro cerebro procesa el dolor social —esa incomodidad que surge de nuestras interacciones con los demás— de la misma manera en que procesa el dolor físico de un calambre muscular o de un golpe en un dedo del pie. En otras palabras, esas frases retóricas encierran más verdad de la que pensamos.

Los estudios de la neurocientífica social de UCLA, Naomi Eisenberger, han demostrado que la experiencia del dolor tanto a nivel social como físico involucra un área del cerebro llamada el cortex del cíngulo anterior dorsal (dACC, según su sigla en inglés) el cual tiene la mayor densidad de receptores opioides —responsables de indicar el dolor y la recompensa— de todo el cerebro. Ser rechazado o tratado de manera injusta activa el dACC de la misma forma que un dolor de cabeza. Eisenberger, junto con su colaborador, Nathan DeWall, demostró que tomar 1.000 miligramos de Tylenol todos los días durante tres semanas daba como resultado un dolor social muchísimo menor en comparación con un grupo de control que tomó un placebo. El hecho de tomar un analgésico había hecho que los participantes fueran menos sensibles a las experiencias de rechazo del día a día. Quedó claro que es posible tratar de forma simultánea tanto el dolor de corazón como la resaca. (No sé por qué razón todavía nadie está comercializando ibuprofeno con este propósito).

Pero ¿por qué el cerebro humano procesa una ruptura amorosa igual que un brazo roto? Porque el dolor, tanto físico como social, es una señal importante en nuestra lucha por la supervivencia. Nos alerta de que algo está mal, que acabamos de afectar nuestro cuerpo o nuestras conexiones con otros. Y a lo largo de la mayor parte de la Historia, estos dos aspectos han sido esenciales para mantenernos vivos. Como escribe Matt Lieberman, otro neurocientífico social de UCLA (esposo de Eisenberger y su colaborador frecuente) en su fascinante libro Social: “El amor y el sentido de pertenencia parecen dos emociones de las que podríamos prescindir, pero nuestra biología está basada en un gran anhelo de hacer conexión, porque tiene que ver con nuestras necesidades de supervivencia más básicas”5.

Los bebés humanos nacen mucho más indefensos y dependientes que los hijos de otras especies de mamíferos. Y los humanos adultos, a pesar de nuestra inteligencia, no somos criaturas físicas descomunales en comparación con nuestros primos, los primates. Por eso, siempre hemos necesitado unirnos y cooperar con otros humanos para triunfar en el mundo. Entonces, experimentar el dolor social es la forma que tiene el cerebro para informarnos que estamos a punto de ser expulsados del grupo.

David Rock, Director de NeuroLeadership Institute, lleva años investigando y escribiendo sobre los tipos específicos de amenaza social que tienden a generar una respuesta de dolor —y todas las consecuencias desafortunadas que lo acompañan, como disminución de la memoria a corto plazo y desatención— en nuestras interacciones cotidianas con los demás6. Rock clasificó el producto de su investigación en cinco categorías principales.

Dolor por amenazas al estatus

El estatus se refiere al valor o al sentido de valor que usted tiene en relación con los demás. Es una medida de su posición en un grupo —ya sea que quienes lo rodean lo respeten o no—. Aunque no somos conscientes de ello, nuestro cerebro está ocupado comparándonos constantemente con quienes trabajamos y socializamos. (Las investigaciones sugieren que las personas nos proporcionamos recompensas de estatus al hacer lo que los sicólogos llaman una comparación social descendente, es decir, una comparación estratégica con alguien que esté en peores circunstancias que las nuestras, pues tendremos como resultado que nos sentiremos mejor con respecto a nosotros mismos). Cuando usted siente que sus amigos o colegas le han faltado al respeto, lo han refutado o ignorado, esto genera en usted una fuerte amenaza a su estatus.

Dolor por amenazas a la certeza

Los seres humanos tenemos un fuerte e innato deseo de predecir. Queremos saber qué está sucediendo a nuestro alrededor y, lo que es aún más importante, queremos saber qué va a suceder para así estar preparados para enfrentarlo (o incluso para huir, de ser necesario). Algunas de las mayores fuentes de estrés de la gente tanto en su vida personal como profesional giran en torno a la incertidumbre interpersonal de uno u otro tipo, como la falta de certeza de que la relación con la pareja durará o como cuando cada uno se pregunta si seguirá teniendo trabajo cuando su empresa se fusione con otra o cosas por el estilo.

Dolor por amenazas a la autonomía

Junto con el deseo de predecir viene el deseo de controlar. Obviamente, no es suficiente saber qué va a pasar si usted no puede manejarlo de forma eficaz. Los sicólogos han argumentado durante mucho tiempo que la necesidad de autonomía —de sentir que es posible elegir y la capacidad de actuar de acuerdo con esa elección— es una de las necesidades básicas que nos caracterizan a todos los seres humanos. Cuando nos sentimos fuera de control, no solo experimentamos dolor momentáneo, sino que, si el sentimiento se prolonga, tendemos a tener períodos de depresión con efectos debilitantes.

Dolor por amenazas a la interrelación

El acto de interrelacionarse se refiere al sentido de pertenencia y conexión que tenemos con los demás. Se diría que es una de las fuentes más poderosas tanto de recompensa como de amenaza en el cerebro. Los sicólogos sociales han estudiado durante mucho tiempo nuestra sensibilidad hacia las amenazas en la interrelación, por ejemplo, el rechazo, y descubrieron que incluso casos de rechazo triviales pueden tener profundos efectos.

Tomemos como ejemplo el trabajo del sicólogo Kip Williams, quien usó un juego de computadora que él llama “Cyberball”. Por lo general, durante sus estudios, un participante entra al laboratorio y William le explica que va a jugar a lanzar un balón virtual con otros dos jugadores en línea7. Su única actividad es “pasarse” el balón entre ellos durante determinado tiempo. Pero el juego está arreglado. Al principio, los tres jugadores se lo pasan entre sí, pero después, los dos jugadores en línea empiezan a pasarse el balón solo entre ellos y dejan al participante sujeto del estudio excluido por completo.

Lo más probable es que usted esté pensando: “¿Qué importa? Solo es un estúpido juego que hace parte de un experimento sicológico”. ¡Error! Quienes participan en los estudios de Williams suelen reportar caídas significativas en cuanto a sus sentimientos de interrelación, a sus estados de ánimo positivo e incluso en su autoestima. Se sienten muy descontentos ante el rechazo de los otros dos jugadores, es decir, en algo que, prácticamente, no es de importancia. Así de grande es el poder de una amenaza en la interrelación.

Dolor por amenazas a la justicia

Los seres humanos somos particularmente sensibles en lo referente a un trato equitativo, tanto, que estamos dispuestos a aceptar por voluntad propia resultados menos positivos (o negativos) en aras de la equidad. Mi ejemplo favorito de esta necesidad de justicia proviene de un paradigma que los sicólogos llaman eljuego del ultimátum.

En la versión más común del juego, los jugadores participan en parejas y se les pide que se repartan el dinero entre ellos. El investigador selecciona el nombre de uno de ellos al azar y le pide que sea él o ella quien reparta el dinero. Entonces, el repartidor podrá quedarse con la cantidad de dinero que escoja y darle el resto a su compañero de juego. Pero su compañero también tiene un papel importante en el juego: aceptar o rechazar la oferta. Si la rechaza, ninguno de los dos recibirá dinero.

Desde una perspectiva puramente racional, incluso si el compañero de juego recibe menos que el repartidor, debería aceptarlo, porque recibir algo de dinero siempre es mejor que no recibir nada. Sin embargo, los estudios muestran que, cuando la distribución del dinero es desproporcionada (por ejemplo, si en el caso de tener $10 dólares, se reparten $9 y $1 en lugar de $5 y $5), casi siempre, el compañero que decide si toma el dinero o no prefiere rechazar la oferta aunque esto signifique que ninguno de los dos reciba dinero alguno. Cuando un resultado parece injusto, incluso si es lucrativo, la amenaza que este produce suele generar efectos sorprendentes.

Entonces, ahora que usted ya conoce los cinco tipos de amenaza social, es muy probable que ya haya descubierto por qué pedir ayuda es algo que a menudo evitamos hacer. Cuando alguien busca el apoyo de otra persona, se expone a la probabilidad de experimentar todos los cinco tipos de dolor social al mismo tiempo. Al hacerle una petición a otra persona, mucha gente, al menos, de manera inconsciente, siente que ha rebajado su estatus y que quedó expuesta al ridículo o al desprecio, sobre todo, cuando la petición de ayuda significa mostrar cierta falta de conocimiento o habilidad. Como usted no sabe cómo responderá la otra persona, su sentido de certeza disminuye. Y como no tiene otra opción que aceptar la respuesta del otro, sea cual sea, siente que parte de su autonomía también disminuye. Si el otro le dice que no, usted experimentará un rechazo personal, lo que genera una amenaza de interrelación. Y, por supuesto, eso “no” será justo.

Entonces, no es de extrañarnos que evitemos pedir ayuda como se evita una plaga. Hasta una plaga podría parecer menos peligrosa.

Para recordar

A casi todos, la idea de pedir incluso una pequeña ayuda nos hace sentir terriblemente incómodos. Los científicos han descubierto que este hecho podría causar dolor tanto social como físico.Pedir ayuda es difícil. Nuestra forma torpe, rara y reticente de pedir ayuda tiende a producir un efecto indeseado y hace que sea menos probable que la gente nos ayude. Nuestra reticencia significa que es frecuente que no recibamos el apoyo o los recursos que necesitamos.Para mejorar nuestra manera de pedir ayuda, necesitamos entender los refuerzos —las pequeñas y sutiles señales que motivan a la gente a trabajar con nosotros, pues, cuando las entendemos, tenemos toda una gama de refuerzos— como aquella gente servicial que vendrá a rescatarnos.

Capítulo 2

Asumimos que nos dirán que no

El grado de agonía que sentimos al pedir ayuda depende, en parte, de la probabilidad de que la gente rechace nuestra solicitud. Y cuando se trata de descubrir cuál es esa probabilidad, bueno, suele ocurrir que estamos muy equivocados.