Das Just in Time-Konzept zur materialflussorientierten Lieferantenintegration bei Industriebetrieben E-Book
Melanie Herrmann
36,99 €
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2007
Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 1,7, Universität Mannheim (Universität), Veranstaltung: Industriebetriebslehre, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Beziehung zwischen den Unternehmen hat sich durch die Globalisierung und der wachsenden Dynamik der Märkte grundlegend verändert. Immer kürzere Lieferzeiten, bei schwankenden Absatzzahlen und kürzeren Produktlebenszyklen in Verbindung mit steigendem Entwicklungsaufwand sind das Ergebnis. Die Firmen verlagern dadurch zunehmend mehr Wertschöpfungsaufgaben an ihre Zulieferbetriebe, um sich stattdessen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Nach einer Delphi-Studie von 1998 lag der Eigenfertigungsanteil der Unternehmen bei 71% und für 2005 wurde eine Verringerung der Eigenfertigung auf 59% prognostiziert. Appelfeller und Buchholz belegen, dass 2005 sogar 70% der Wertschöpfung fremd bezogen wurden. Der Fremdbezug von ganzen Modulen wird vor allem in der Automobilindustrie erfolgreich durchgeführt. So werden beispielsweise die Beleuchtungskomponenten bei fast allen Automobilproduzenten komplett von einem Lieferanten Just-in-Time an das Band geliefert. Dieser Sachverhalt zeigt, dass durch verstärkte Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten die Beziehung zum Zulieferer an Bedeutung gewinnt und damit auch an den Wertschöpfungserfolg gekoppelt ist. Gleichzeitig erhöht sich die Komplexität der fremd beschafften Teile, denn statt einzelne Teile zu zu kaufen, geht die Entwicklung hin zur Modul- und Systembeschaffung. Die Beschaffung stellt eine Schnittstelle zwischen Abnehmer und Lieferant dar und subsumiert alle Tätigkeiten, die eine wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit den benötigten betrieblichen Faktoren sicherstellen. Nach einer Definition von Arnold umfasst Beschaffung demnach „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ Der Begriff des Beschaffungsmanagement ist gleichzusetzen mit dem Begriff der Beschaffung, wonach eine Definition für das Beschaffungsmanagement der oben genannten entspricht. Die strategische Dimension des Beschaffungsmanagements hat nach Boutellier und Locker hingegen erst mit der starken Reduktion der Fertigungstiefe und mit der Globalisierung an Bedeutung gewonnen. Dynamische Märkte verlangen nach einer schnellen Anpassung des Leistungsangebots der Unternehmen, die nur mittels des Lieferantenmarkts erfolgen kann. Durch die Zusammenarbeit mit qualifizierten Partnern, welchen die Unternehmen kritische Aufgaben übergeben, konzentrieren sich Unternehmen auf die Kernkompetenzen.
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Abkürzungsverzeichnis
APS Advanced Planning System CAD Computer Aided Design DFM Design for Manufacture DIN Deutsche Industrie Norm ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EDIFACT
ERP Enterprise Resource Planning FMEA Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse HPM High Performance Manufacturing HR Human Resource HRM Human Resource Management http hypertext transfer protocol ISO International Organization for Standardization IuK Information und Kommunikation JIT Just-in-Time JIS Just-in-Sequence MCC Micro Compact Car MRP Material Requirement Planning O.V. Ohne Verfasser ODETTE Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe Q-Stopp Qualitäts-Stopp SE Simultaneous Engineering SC Supply Chain SCM Supply Chain Management SMED Single Minute Exchange of Die TQM Total Quality Management TPM Total Productive Maintenance WWW World Wide Web
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1 Wertschöpfungsbeitrag des strategischen Beschaffungsmanagement
Die Beziehung zwischen den Unternehmen hat sich durch die Globalisierung und der wachsenden Dynamik der Märkte grundlegend verändert. Immer kürzere Lieferzeiten, bei schwankenden Absatzzahlen und kürzeren Produktlebenszyklen in Verbindung mit steigendem Entwicklungsaufwand sind das Ergebnis.1Die Firmen verlagern dadurch zunehmend mehr Wertschöpfungsaufgaben an ihre Zulieferbetriebe, um sich stattdessen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.2Nach einer Delphi-Studie von 1998 lag der Eigenfertigungsanteil der Unternehmen bei 71% und für 2005 wurde eine Verringerung der Eigenfertigung auf 59% prognostiziert.3Appelfeller und Buchholz belegen, dass 2005 sogar 70% der Wertschöpfung fremd bezogen wurden.4Der Fremdbezug von ganzen Modulen wird vor allem in der Automobilindustrie erfolgreich durchgeführt. So werden beispielsweise die Beleuchtungskomponenten bei fast allen Automobilproduzenten komplett von einem Lieferanten Just-in-Time an das Band geliefert.5Dieser Sachverhalt zeigt, dass durch verstärkte Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten die Beziehung zum Zulieferer an Bedeutung gewinnt und damit auch an den Wertschöpfungserfolg gekoppelt ist.6Gleichzeitig erhöht sich die Komplexität der fremd beschafften Teile, denn statt einzelne Teile zu zu kaufen, geht die Entwicklung hin zur Modul- und Systembeschaffung.7
Die Beschaffung stellt eine Schnittstelle zwischen Abnehmer und Lieferant dar und subsumiert alle Tätigkeiten, die eine wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit
1Vgl.Chambers,Stuart: Flexibility in the context of manufacturing strategy, in: Voss, Christopher A. (Hrsg.): Manufacturing Strategy, London 1992, S. 183f. und vgl.Arnold,Bernhard: Strategische Lieferantenintegration - Ein Modell zur Entscheidungsunterstützung für die Automobilindustrie und den Maschinenbau, Wiesbaden 2004, S. 1.
2Vgl.Arnold,Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 1.
3Vgl.Wildemann,Horst: Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke in der Zulieferindustrie, München 1998, S. 28.
4Vgl.Appelfeller,Wieland und WolfangBuchholz:Supplier Relationship Management: Strategien, Organisation und IT der modernen Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2005, S. 1.
5Vgl.Iskander,Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement - Eine theoretische und empirische Modellanalyse, München 2004, S. 1.
6Vgl.Dyer,Jeffrey H. et al.: Strategic supplier segmentation: The next „best practice“ in Supply Chain Management, in: California Management Review, Vol. 40 (1998), No. 2, S. 57.
7Vgl.Iskander,Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement, S. 2f. und sieheGottfredson,Mark et al.: Strategic sourcing - From periphery to the core, in: Harvard Business Review, Vol. 38 (2005), No. 2, S. 133.
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den benötigten betrieblichen Faktoren sicherstellen.8Nach einer Definition von Arnold umfasst Beschaffung demnach „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“9Der Begriff des Beschaffungsmanagement ist nach Kaufmann gleichzusetzen mit dem Begriff der Beschaffung, wonach eine Definition für das Beschaffungsmanagement der oben genannten entspricht.10
Die strategische Dimension des Beschaffungsmanagements hat nach Boutellier und Locker hingegen erst mit der starken Reduktion der Fertigungstiefe und mit der Globalisierung an Bedeutung gewonnen.11Das wird darauf zurückgeführt, dass strategische Beschaffungsentscheidungen dazu dienen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusichern. Sie sollen damit allgemein die Erfolgpotenziale eines Unternehmens stärken.12Das strategische Beschaffungsmanagement ist damit ein wichtiges Element zur Sicherung der Wettbewerbsvorteile, denn es umfasst den Aufbau, die Pflege und Ausschöpfung von Erfolgpotenzialen in Lieferantenbeziehungen zur Ausrichtung auf die unternehmerischen Ziele und beeinflusst damit die Schnittstelle zwischen den Unternehmen.13Deswegen werden die strategischen Potenziale in der Beschaffung nicht mehr nur als Ansatzpunkt für Kosteneinsparungen gesehen, sondern als Quelle von Mehrwert und Einzigartigkeit erkannt.14Dynamische Märkte verlangen nach einer schnellen Anpassung des Leistungsangebots der Unternehmen, die nur mittels des Lieferantenmarkts erfolgen kann. „Die Nutzung der Lieferantenpotenziale ermöglicht eine Differenzierung im Wettbewerb!“15Flexible, zuverlässige und leistungsfähige Lieferanten sind daher
8Vgl.Mikus,Barbara: Beschaffung, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000 und vgl.Bogaschewsky,Ronald: Beschaffung, in: Klaus, Peter und Winfried Krieger (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, 2. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 45ff.
9Arnold,Ulli: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1997, S. 3.
10Vgl.Kaufmann,Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement: Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen, Wiesbaden 2001, S. 31.
11SieheBoutellier,Roman und AlwinLocker:Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg, München 1998, S. 55.
12Vgl.Arnold,Ulli: Beschaffungsinformation, in: Wittmann, Waldemar et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 326.
13Vgl.Boutellier,Roman und AlwinLocker:Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg, S. 9 und vgl.Arnold,Ulli: Beschaffungsmanagement, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.
14Vgl.Sydow,Jörg und GuidoMöllering:Produktion in Netzwerken: Make, buy or cooperate, München 2004, S. 151 und vgl.Heimbrock,Klaus Jürgen: Kompetenzpartnermanagement: Beschaffung im dynamischen Unternehmen, Wiesbaden 2001, S. 150.
15Boutellier,Roman und AlwinLocker:Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg, S. 10.
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unerlässlich für einen langfristigen Unternehmenserfolg und eine erfolgreiche vertikale Zusammenarbeit.16Durch die Zusammenarbeit mit qualifizierten Partnern, welchen die Unternehmen kritische Aufgaben übergeben, konzentrieren sich Unternehmen auf die Kernkompetenzen.17Nach Gottfredson et al. ist das Outsourcing bereits soweit fortgeschritten, dass sogar Kernfunktionen, wie Forschung und Entwicklungsaufgaben oder die Fertigung, ausgelagert werden.18Dies macht deutlich, dass das Beschaffungsmanagement einen zunehmend wichtigen Beitrag für den Unternehmenserfolg im Wettbewerb leistet, denn jedes Unternehmen ist nur so leistungs-(wettbewerbs-)fähig wie seine wesentlichen Schlüssellieferanten.19
Die Reduktion der Fertigungstiefe der Unternehmen wird sich weiter fortsetzen, sodass einer effizienten Gestaltung der Kooperation zwischen Abnehmer und Lieferanten immer mehr an Bedeutung zukommt und partnerschaftliche Zusammenarbeit weiter zunimmt.20Das Lieferantenmanagement und die Integration von Lieferanten sind deswegen bedeutende Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements.21Aus diesem Grund werden im zweiten Kapitel die Bedeutung und Instrumente der Lieferantenintegration für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen herausgestellt. Dafür werden zunächst die Potenziale des Lieferantenmanagements herausgearbeitet, wobei zuerst auf die Segmentierung der Lieferantenbasis eingegangen wird. Diese bildet den Ausgangspunkt für die nachstehende Lieferantenentwicklung. Lieferantenentwicklung kann eine Prämisse für die im Anschluss untersuchte Lieferantenintegration darstellen, die durch eine enge Kopplung mit vorgelagerten Wertschöpfungsstufen Wettbewerbsvorteile generiert und ausbaut.22Im Folgenden werden die Instrumente Total Quality Management (TQM), Neuproduktentwicklung und das Just-in-Time (JIT) Konzept im Bezug auf ihren Beitrag für die Lieferantenintegration vorgestellt. Hier werden insbesondere die JIT-
16Vgl.Hartmann,Horst: Lieferantenmanagement - Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente, Gernsbach 2004, S. 10 und vgl.Iskander,Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement -Eine theoretische und empirische Modellanalyse, S. III.
17SieheGottfredson,Mark et al.: Strategic sourcing - From periphery to the core, S. 133.
18Vgl.Gottfredson,Mark et al.: Strategic sourcing - From periphery to the core, S. 132.
19SiehePeckek,Heinz: Paradigmenwechsel im Einkauf, in: Boutellier, Roman et al. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung: Strategien - Methoden - Umsetzung, München 2003, S. 26.
20Vgl.Appelfeller,Wieland und WolfangBuchholz:Supplier Relationship Management, S. 1.
21Vgl.Wagner,Stephan M.: Lieferantenmanagement, München 2002, S. 11 und vgl.Arnold,Ulli: Beschaffungsmanagement, S. 63f.
22Vgl.Arnold,Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 20ff. und vgl.Wagner,Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, in: Boutellier, Roman et al. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung: Strategien - Methoden - Umsetzung, München 2003, S. 691ff.
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Methoden erläutert, deren organisatorische Umsetzung innerhalb einer Lieferantenintegration in Form der KANBAN-Materialbereitstellung aufgezeigt wird.
Im dritten Kapitel wird eine Lieferantenintegration durch JIT auf mögliche Potenziale hin erörtert. Zu Beginn wird eine JIT-Fertigungsstrategie in einer Lieferantenintegration auf die Erreichung der Erfolgsdimensionen Kosten, Qualität und Zeit analysiert, um ihren Beitrag für die Unternehmenswettbewerbsfähigkeit aufzuzeigen. Daraufhin wird die Bedeutung von Information und Kommunikation für eine erfolgreiche Wertschöpfungspartnerschaft herausgestellt. An dieser Stelle werden dazu das Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI für den elektronischen Informationsverkehr betrachtet, die sich in der elektronischen JIT-Beschaffungsform des eKANBAN wiederfinden. Danach wird das Advanced Planning System (APS) vorgestellt und seine Wirkung für die Erfolgsfaktoren dargestellt. Da ein JIT-Einsatz ohne eine begünstigende Infrastruktur nicht effizient umgesetzt wird oder sogar scheitert, wird im Anschluss der Einfluss der Infrastrukturmethoden Qualitätsmanagement, Fertigungsstrategie und Produktdesign beleuchtet. Im Besonderen wird an dieser Stelle der Human Resource Bereich betrachtet, welcher schon in der frühen Literatur als begünstigender Faktor angeführt wird.
Danach wird in Kapitel vier der Beitrag der Lieferantenintegration durch JIT für die Unternehmensperformance untersucht. Im Kontext des High Performance Manufacturing-Ansatz’ wird erklärt, warum Leistungsunterschiede im Einsatz von JIT in einer Lieferantenintegration bestehen. Zudem wird erörtert, warum einige Firmen durch JIT signifikante Wettbewerbsvorteile generieren, andere jedoch nicht. Daraufhin wird am Beispiel der Smart-Produktion eine JIT-gesteuerte Beschaffung in einer Lieferantenintegration vorgestellt. Daran anschließend erfolgt ein Resümee, in dem die Bedeutung des JIT-Einsatz’ in einer Lieferantenintegration im Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit aufgegriffen wird.
Kapitel fünf zeigt abschließend eine Kooperation der Wertschöpfungsstufen in der Konsumgüterindustrie in Bezug auf das Efficient Consumer Response (ECR) Konzept, welches Parallelen zum Just-in-Time-Konzept in materialflussorientierten Lieferanteninteg- rationen aufweist.
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2 Bedeutung und Instrumente der Lieferantenintegration in Industrieunternehmen
2.1 Strategische Bedeutung des Lieferantenmanagement aus Beschaffungssicht
Ziel des strategischen Lieferantenmanagement ist der Aufbau von dauerhaften und effizienten Geschäftsbeziehungen, die eine Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen hervorbringt.23Das strategische Lieferantenmanagement umfasst daher die Entwicklung, Lenkung und Kontrolle der Lieferantenbasis und der Lieferantenbeziehungen zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.24Eine Studie mit Industrieunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz belegt, dass die Bedeutung des Lieferantenmanagement mittelfristig noch weiter zunehmen wird.25
Für ein erfolgreiches Lieferantenmanagement sind ein schneller und reibungsloser In-formationsaustausch, gegenseitiges Vertrauen und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen erforderlich.26Dadurch können Wettbewerbspotenziale, wie die Verkürzung von Time-to-Market, eine höhere Kundenzufriedenheit sowie eine Reduktion von Prozesskosten oder die der Total Cost of Ownership, erreicht werden.27Zur Erreichung setzen Firmen nach Wagner auf drei wesentliche Aktivitäten: Management der Lieferantenbasis, Lieferantenentwicklung und Lieferantenintegration, die im Folgenden erläutert werden.28
23Vgl.Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.:Lieferantenmanagement: Auswahl - Bewertung -Entwicklung, http://www.dgq.de/seminare/sem_sem_lmm.php, 01.01.2006.
24Vgl.Arnold,Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 19 und vgl.Wagner,Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 691.
25Vgl.Wagner,Stephan M.: Strategisches Lieferantenmanagement in Industriebetrieben: Eine empirische Untersuchung von Gestaltungskonzepten, Frankfurt am Main 2001, S. 77.
26Vgl.Arnold,Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 26.
27Total Cost of Ownership: Direkte Beschaffungskosten und alle lieferantenabhängigen, indirekten Kostenfaktoren oder Nutzenaspekte. SieheRüggeberg,Christian: Supply Chain Management als Herausforderung für die Zukunft - Prozessorientierte Materialwirtschaft in KMU, Wiesbaden 2003, S. 61.
SieheArnold,Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 20.
28Vgl.Wagner,Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 691.
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Spezifische Investitionen des AbnehmersHoch
Niedrig
Abbildung 1: Ansatz der Segmentierung einer Lieferantenbasis nach spezifischen Investitionen29
