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- Herausgeber: Granica
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Desempeño en la práctica
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Desempeño en la práctica aborda temas concretos de gestión y desempeño Trata sobre las buenas prácticas y herramientas adecuadas, analiza la responsabilidad de Recursos Humanos, en general, y en particular las cuestiones de entrenamiento. Hay un foco especial puesto en los jefes como responsables y actores centrales del proceso de evaluación de desempeño y en el "después" de las evaluaciones, al analizarse sus roles compartidos con el área de Recursos Humanos. El libro incluye el nuevo enfoque gerencial de gestionar sin estar, ya propuesto por Martha Alles en uno de sus últimos libros, referido a la modalidad del trabajo a distancia. Desempeño en la práctica es una obra dirigida a un amplio espectro de interesados. Desde una mirada organizacional, a la máxima conducción y a todos sus colaboradores. También a los especialistas en Recursos Humanos que se desempeñan internamente y como consultores externos y, en el ámbito académico, tanto a profesores como a alumnos de diversas áreas de estudio.
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Sobre este libro
Desempeño en la práctica aborda temas concretos de gestión y desempeño. Trata sobre las buenas prácticas y herramientas adecuadas, analiza la responsabilidad de Recursos Humanos, en general, y en particular las cuestiones de entrenamiento.
Índice
Sobre este libro
Desempeño en la práctica
Presentación
Desempeño en la práctica
Nuevos escenarios. Nuevas formas de hacer las cosas. ¿Gatopardismo o cambio efectivo?
El momento más odiado del año: ¡Hay que evaluar el desempeño!
La evaluación de desempeño como un camino para alcanzar la estrategia y el cambio cultural
La evaluación de desempeño. Un derecho del trabajador
¿Para quién medimos el desempeño? ¿Para Recursos Humanos? ¿Para la alta gerencia, directivos y jefes? ¿Para los colaboradores?
Buenas prácticas y herramientas en la evaluación de desempeño
Buenas prácticas para brindar apoyo a directivos y jefes en la confección de las evaluaciones de desempeño
Desempeño y virtualidad. Los principios de gestionar sin estar y su relación con las evaluaciones de desempeño
Diversidad y no discriminación. Nuevas generaciones, inmediatez, lenguaje y otras cuestiones en la evaluación de desempeño
Entrenamiento a jefes sobre la evaluación de desempeño
Determinar objetivos desafiantes y cómo medirlos. Caso práctico
Medir competencias. Caso práctico
Dirigir equipos y motivarlos. Fijar objetivos y medirlos. Tarjetas Verdes, Amarillas y Rojas
El líder debe saber cómo hacer las cosas y, además, explicarlo. El rol del jefe entrenador
Reunión de feedback o retroalimentación paso a paso
Los jefes y sus roles. Seguimiento de los acuerdos
Los jefes y su rol de entrenador.Seguimiento de la evolución de las competencias y/o del aprendizaje de conocimientos
El rol del autodesarrollo después de las evaluaciones de desempeño
Formación después de las mediciones. Plan de formación
Indicadores de gestión sobre Desempeño
Biblioteca Martha Alles por temas
Libros relacionados
Unas palabras sobre la autora
Alles, Martha Alicia
Desempeño en la práctica / Martha Alicia Alles. - 1a ed - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2022.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-987-8935-41-6
1. Administración de Recursos Humanos. I. Título.
CDD 658.3125
Fecha de catalogación: Septiembre de 2022
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
Coordinación de la serie Martha Alles: Gabriela Scalamandré
Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri
Conversión a eBook: Daniel Maldonado
www.granicaeditor.com
GRANICA es una marca registrada
ISBN 978-987-8935-41-6
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
© 2018 by Ediciones Granica S.A.
www.granicaeditor.com
ARGENTINA
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MÉXICO
Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Calle Industria N° 82
Colonia Nextengo–Delegación Azcapotzalco
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Tel.: +52 (55) 5360-1010. Fax: +52 (55) 5360-1100
URUGUAY
Tel: +59 (82) 413-6195 FAX: +59 (82) 413-3042
CHILE
Tel.: +56 2 8107455
ESPAÑA
Tel.: +34 (93) 635 4120
Martha Alicia Alles
Desempeño en la práctica
Todo lo que hay que saber para implementar evaluaciones de desempeño efectivas
Nuevos escenarios y contextos
ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY
Presentación
Desempeño en la práctica
Volumen 2
Un poco del backstage antes de comenzar la lectura
Hace un tiempo comencé a plantearme la necesidad de escribir algo más sobre desempeño. Me cuestionaba si había expresado todo lo que hay que decir sobre el tema… También tuve en cuenta que, si bien todas las organizaciones evalúan el desempeño, no siempre los involucrados valoran los resultados.
Seguí reflexionando y recordé dudas y preguntas habituales sobre el tema, inquietudes diversas que he recibido a lo largo de décadas…
Con todo esto en mente, comencé a preparar dos proyectos sobre desempeño “en la práctica”, con el propósito de resolver las dudas, preguntas e inquietudes que los participantes de estos procesos me habían manifestado. El resultado fue esta obra que usted tiene en sus manos y una más, destinada a las evaluaciones múltiples. Como en otras ocasiones y circunstancias, fui trabajando ambos libros en paralelo, los textos se retroalimentaban entre sí.
Durante este proceso de escritura y reflexión, llegó el 2020 con la pandemia. En ese contexto, otro trabajo tuvo prioridad y así se publicó la obra Gestionar sin estar. Allí desarrollo largamente la forma de hacer las cosas más allá de la presencia física, del lugar donde se llevan a cabo las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presente, mirándonos los unos a los otros.
¿Se pueden realizar evaluaciones de desempeño y evaluaciones múltiples cuando las personas están trabajando en diferentes modalidades? Pienso que sí, y he tratado de abordar la mejor forma de hacerlo en los diferentes apartados de esta obra. Como en todos mis trabajos, brindamos una versión actualizada, de acuerdo con las buenas prácticas, con la mirada orientada hacia el futuro, pensando en el mundo por venir.
En Desempeño en la práctica, el lector encontrará la evaluación de desempeño más usual, en la cual pueden identificarse al menos dos evaluadores, quizá tres; no obstante, incluso en este último caso el foco de la evaluación se circunscribe a la relación jefe-colaborador. A esta evaluación la denominamos “evaluación vertical”.
En Evaluaciones múltiples. Volumen 3 se describen y analizan aquellas evaluaciones donde, además de la mirada de los participantes mencionados, se incluyen las de otras personas. De allí surge la expresión que da título a la obra. Otro aspecto diferenciador es el alcance de cada evaluación. Así como en la evaluación vertical se combinan objetivos y competencias, en las evaluaciones múltiples se consideran solo las competencias.
Un último aspecto curioso, con relación al backstage de ambos libros: los detalles del caso práctico, junto con el personaje principal que recorre varios de los apartados de esta obra, son también los elegidos para uno de los ejemplos desarrollados en Evaluaciones múltiples. Volumen 3. Así el lector podrá encontrar la interconexión de los temas tratados y sus implicancias, siguiendo el caso y al personaje.
Mis libros “en la práctica”
Cada libro tiene su historia y razón de ser. Mis libros que hacen foco “en la práctica”, como este que usted tiene en sus manos, constituyen una forma de acercarme a mis lectores, para ayudarlos a resolver diversas cuestiones, particularmente la elección y el diseño de herramientas y, luego, su implementación.
Si en este contexto se me preguntara acerca de cómo describiría este libro, diría que es un libro del estilo “en la práctica” con una característica muy particular: la obra en su conjunto es “un” caso práctico articulado de modo tal que me permita ir cubriendo los distintos temas. Si bien no es la primera vez que recurro a esta forma de presentar los contenidos, durante la construcción, tanto del índice de temas como del mencionado caso práctico, armé en mi oficina dos grandes murales. En el primero escribí los diversos temas a tratar, siguiendo el mismo esquema que expondré a continuación. En el segundo, el caso práctico planteado en un eje de tiempo. Siento que allí está el corazón de lo que deseo transmitir. Una visión práctica casi como si fuera una miniserie, en la cual van transcurriendo los hechos a medida que se van recorriendo los temas. Una forma diferente de presentar la evaluación de desempeño, que no siempre está bien explicada y que, lamentablemente, no goza de buena prensa…
Me he preocupado en varios de mis libros por desarrollar materias “en la práctica”. ¿Por qué? Quizá la principal razón es provocar a mis lectores, directivos organizacionales de diferente nivel, especialistas en Recursos Humanos, y también del ámbito académico, profesores y alumnos, a poner manos a la obra, a través de reflexiones y, especialmente, casos prácticos en los cuales inspirarse.
El mundo por venir requerirá cambios profundos en muchos aspectos, en especial los relacionados con las personas, siempre de cara al futuro, incorporando nuevas realidades, contextos y escenarios. Aquí hemos considerado especialmente estas circunstancias.
Desempeño en la práctica presenta al lector una mirada diferente sobre un tema que, de un modo u otro, interesa a todos los integrantes de una organización, de cualquier tipo y tamaño. Se ofrece el análisis de cuestiones diversas junto con una forma de abordarlas desde las buenas prácticas, en los distintos momentos y contemplando los intereses, también diversos, de todos los actores principales.
Desempeño. Un tema que atañe a todos
Los temas de nuestra disciplina, Recursos Humanos, en todos los casos se relacionan con la totalidad de los integrantes de la organización. La evaluación de desempeño claramente es un tema de todos, ya sea como evaluados o evaluadores, y muchas veces en ambos roles.
En el agrupamiento inicial de las temáticas abordadas en esta obra fui identificando miradas, enfoques y roles en relación con la evaluación de desempeño, dentro de un esquema continuo que se retroalimenta para volver a comenzar.
El número 1 de la organización estará interesado en la gestión y el desempeño, en su conjunto. Recursos Humanos será, antes que nada, el soporte para que el mencionado número 1 alcance sus propósitos. En este marco, implementará las buenas prácticas para que el proceso pueda llevarse a cabo. Adicionalmente, tendrá un rol protagónico en la formación y el entrenamiento. Finalmente, los protagonistas de las evaluaciones de desempeño serán el binomio jefe-colaborador. La idea se expresa en la figura de la página anterior.
Del gráfico deseo destacar la secuencia de acciones y protagonistas, también los roles compartidos, en un proceso continuo, que siempre vuelve a comenzar.
Dentro del esquema expuesto al inicio de esta página, el caso práctico recorre –principalmente– los apartados mencionados.
Cómo leer Desempeño en la práctica
Este libro podrá leerse de la manera convencional, como cualquier otro, desde el inicio hasta el final; también el lector podrá elegir uno o varios apartados, según su interés particular, y concentrarse en su lectura, porque si bien –como hemos visto– he escrito siguiendo un hilo conductor, un cierto orden, al mismo tiempo he intentado que cada apartado sea, de alguna manera, independiente, autónomo.
Para darles forma a los apartados, primero agrupé los temas de la manera en que iré exponiendo a continuación, siguiendo, a su vez, una secuencia. Por un lado, pensando en “cómo leer la obra” desde la posición de los posibles interesados. Por otro, tuve en cuenta los roles de cada uno y sus intereses. Así se fue armando una suerte de hilo… desde el número 1 con sus preocupaciones, para continuar con los jefes de todos los niveles, los actores principales de la evaluación de desempeño: el binomio “jefe-colaborador”, para luego ir ubicando en esta secuencia al área de RRHH, con sus distintos roles.
Gestión y desempeño
En este primer grupo de temas he tratado de resumir cuestiones generales que debieran ser de incumbencia del número 1, de la máxima conducción de una organización. También de los número 1 de áreas específicas, en especial cuando se trata de organizaciones con muchos colaboradores.
Buenas prácticas y herramientas adecuadas. Una responsabilidad de Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos tiene a su cargo una amplia gama de temas en relación con las personas que integran la organización. Por un lado, apoyar al número 1 en la gestión de la entidad en su conjunto; por otro, el desarrollo del talento organizacional y, desde ya, los temas vinculados con la temática de esta obra. En la figura al pie mencionamos aquellas cuestiones específicamente relacionadas con las buenas prácticas en Recursos Humanos.
Con frecuencia, en Recursos Humanos se confunde el concepto herramientas con tecnología. ¿Por qué? Quizá porque para casi todas las tareas que se realizan en el área se utiliza algún tipo de software. Si bien esto es real, será el contenido que se considere en el diseño de cualquiera de esos programas el que le otorgará calidad a la tarea de los especialistas en Recursos Humanos. Esta diferenciación no es menor. Muy por el contrario, es de fondo. Desde esta perspectiva, Recursos Humanos será responsable de que la organización utilice métodos y procedimientos de trabajo sobre la base de las buenas prácticas.
Recursos Humanos, responsable del entrenamiento. Los jefes, responsables de la acción
No encontraba las palabras justas para referirme a este grupo de apartados. Son como dos caras de una misma moneda. Por un lado, Recursos Humanos será el responsable del entrenamiento a los jefes en una serie de temáticas relacionadas con las evaluaciones de desempeño. También, como vimos en páginas previas, será responsable por la implementación de las buenas prácticas en el ámbito de la organización junto con la elección de las herramientas adecuadas. Sin embargo, los jefes serán quienes fijen los objetivos (temática del Apartado 11) y de la evaluación de las competencias de los equipos a su cargo (Aparado 12). También quienes deban gestionar sin estar, actuar de manera abierta frente a nuevos escenarios, los cuales incluyen –entre otras cuestiones– la diversidad, las nuevas generaciones, la no discriminación, cambios en los comportamientos, en el lenguaje, en la forma de comunicarnos...
Los apartados de este grupo de temas se mencionan en la figura al pie.
Los jefes, como se expresara, serán actores principales de varios de los apartados mencionados en el gráfico.
Los jefes y la evaluación de desempeño
Hemos descrito los distintos roles del área de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño. En todos los casos será un asesor; como decíamos, será responsable por la implementación de las buenas prácticas en todo el proceso, las cuales deberán incluir las herramientas adecuadas. Ahora bien, ellos no serán los protagonistas. Los verdaderos protagonistas serán los componentes del binomio “jefe-colaborador”.
En varios apartados de esta obra –incluso en algunos de los ya mencionados– se explica el rol de los jefes. Un jefe deberá aprender sobre los temas señalados en los apartados incluidos en la sección anterior, números 8, 9, 10, 11 y 12, los cuales estarán a su cargo; él los llevará a la práctica, en el día a día organizacional.
La evaluación vertical, que se describe en esta obra, es una herramienta que permitirá a los jefes mucho más que evaluar el desempeño de sus colaboradores. En la medida en que se fijen los objetivos adecuadamente (Apartado 11) los jefes –tanto el número 1 como los siguientes niveles– podrán dirigir sus equipos, entrenarlos y guiarlos.
La fijación de acuerdos –que se realiza a posteriori de cada evaluación del desempeño junto con el seguimiento de los respectivos acuerdos– será un complemento de las acciones mencionadas en el párrafo anterior, tendientes a que los jefes se conviertan en una guía efectiva para sus colaboradores, tanto en la consecución de objetivos como en su entrenamiento.
En la figura de la página anterior se describen las acciones específicas que realizarán los jefes, además de las mencionadas en la sección anterior.
Después de las evaluaciones. Roles compartidos entre RRHH y los jefes
Una vez que se cumplió un ciclo y se realizaron las evaluaciones de desempeño, surgen un conjunto de acciones que hemos identificado como “roles compartidos” entre los jefes y el área de Recursos Humanos.
En este último grupo se retoman temas de apartados anteriores, desde una mirada complementaria, para lograr los propósitos enunciados en cada caso: seguimiento de acuerdos, seguimiento del aprendizaje, y los jefes como entrenadores de sus equipos fomentando, además, el autodesarrollo de cada integrante de la organización.
El grupo de temas tratados en esta sección se complementan con los indicadores para medir la gestión, tanto de Recursos Humanos como de los involucrados en su totalidad.
En las organizaciones. La mirada organizacional y la de los protagonistas
Las mediciones de desempeño –en sus distintas variantes– constituyen un tema de interés organizacional. Desde este punto de vista, preocupan al número 1 y a los responsables de Recursos Humanos.
La evaluación del desempeño es un tema que, en primera instancia, atañe al binomio jefe-colaborador –en el cual, ampliando la mirada, podríamos incluir al jefe del jefe–. No obstante, el desempeño en sí mismo, de cada una de las personas que integran la organización, podrá ser considerado desde otras miradas adicionales –además de las mencionadas–: los demás integrantes del equipo, pares de otras áreas, y diversas personas con las cuales se tenga algún grado de interacción, como clientes, proveedores, etc. Por sobre todo lo anterior, la organización en su conjunto, con su visión, estrategia, planes y objetivos, debe verse involucrada en el proceso.
En un marco más extendido, la evaluación del desempeño también interesa –de un modo u otro– a las familias de todos. El resultado de una evaluación podrá ser la base para la toma de ciertas decisiones, y quizá incida en el crecimiento profesional, el desarrollo y, en algún punto, en la posibilidad de alcanzar un futuro mejor.
Los sindicatos y agrupaciones gremiales de todo tipo, preocupados por las personas que integran estas instituciones, deberían tener el foco en las mediciones y, a posteriori, en las decisiones que eventualmente se tomen a partir de los resultados, sobre, por ejemplo, la formación y el desarrollo del talento, carreras futuras, promociones, etc. Desde ya, hay aspectos remunerativos involucrados; un tema que intencionalmente he dejado de lado. No porque no sea importante. Claro que lo es. Simplemente, decidí darle otro enfoque a mi trabajo para, de algún modo, desafiar a mis lectores y colegas a mirar más allá. A la evaluación de desempeño usualmente se la relaciona con aspectos económicos de la relación laboral, y generalmente se dejan de lado todas las demás cuestiones fundamentales que implica, tanto para la organización como para cada uno de sus integrantes.
Como se expusiera en párrafos previos, en el gráfico siguiente se desea enfatizar cuáles son las diferentes miradas que existen frente a las mediciones del desempeño. En la parte superior de la figura, hemos ubicado la mirada sobre las herramientas y procedimientos a utilizar, como tema a cargo del número 1 de la organización y los distintos integrantes del área de Recursos Humanos, los cuales deberán considerar la cuestión de las diferentes mediciones a realizar, desde esa mirada organizacional.
En la parte inferior de la figura vemos un conjunto de involucrados, en su rol de evaluados y evaluadores, desde el número 1 hasta los demás integrantes de la organización, que hemos categorizado como jefe del jefe, jefe y colaborador, es decir, todos los niveles que integran la estructura organizacional.
Contenido de la obra
La obra está compuesta por veinte apartados, pensados y estructurados con el propósito de brindar explicaciones orientadas a la resolución práctica de las distintas situaciones que podrían presentarse en la evaluación de desempeño, incluyendo algunas pocas anécdotas.
Para una guía adicional, incluí una tabla de contenidos mediante la cual el lector logrará, rápidamente, saber qué podrá encontrar en cada uno de los apartados y que se presentará con este mismo título.
Contenido
• Presentación
• Apartado 1. Nuevos escenarios. Nuevas formas de hacer las cosas. ¿Gatopardismo o cambio efectivo?
• Apartado 2. El momento más odiado del año: ¡Hay que evaluar el desempeño!
• Apartado 3. La evaluación de desempeño como un camino para alcanzar la estrategia y el cambio cultural
• Apartado 4. La evaluación de desempeño. Un derecho del trabajador
• Apartado 5. ¿Para quién medimos el desempeño? ¿Para Recursos Humanos? ¿Para la alta gerencia, directivos y jefes? ¿Para los colaboradores?
• Apartado 6. Buenas prácticas y herramientas en la evaluación de desempeño
• Apartado 7. Buenas prácticas para brindar apoyo a directivos y jefes en la confección de las evaluaciones de desempeño
• Apartado 8. Desempeño y virtualidad. Los principios de gestionar sin estar y su relación con las evaluaciones de desempeño
• Apartado 9. Diversidad y no discriminación. Nuevas generaciones, inmediatez, lenguaje y otras cuestiones en la evaluación de desempeño
• Apartado 10. Entrenamiento a jefes sobre la evaluación de desempeño
• Apartado 11. Determinar objetivos desafiantes y cómo medirlos. Caso práctico
• Apartado 12. Medir competencias. Caso práctico
• Apartado 13. Dirigir equipos y motivarlos. Fijar objetivos y medirlos. Tarjetas Verdes, Amarillas y Rojas
• Apartado 14. El líder debe saber cómo hacer las cosas y, además, explicarlo. El rol del jefe entrenador
• Apartado 15. Reunión de feedback o retroalimentación paso a paso
• Apartado 16. Los jefes y sus roles. Seguimiento de los acuerdos
• Apartado 17. Los jefes y su rol de jefe entrenador. Seguimiento de la evolución de las competencias y/o del aprendizaje de conocimientos
• Apartado 18. El rol del autodesarrollo después de las evaluaciones de desempeño
• Apartado 19. Formación después de las mediciones. Plan de formación
• Apartado 20. Indicadores de gestión sobre Desempeño
• Biblioteca Martha Alles por temas,
• Libro relacionado 1: Desempeño por competencias
• Libro relacionado 2: Evaluaciones múltiples
• Libro relacionado 3: Formación en la práctica
El lector podrá encontrar los aspectos conceptuales –relacionados con todos los apartados mencionados precedentemente– en los 8 capítulos de la obra Desempeño por competencias. Volumen 1 1. De este libro mencionado deseo resaltar, especialmente, el Anexo I. Cómo tratan otros autores la temática de esta obra; a su vez, la Bibliografía allí incluida es la relacionada, también, con esta obra.
A quiénes va dirigida esta obra
Diversos integrantes de la comunidad podrán interesarse en los temas aquí tratados. Desde una mirada organizacional, interesa a todas las personas, a partir de la máxima conducción, e incluye a todos los colaboradores y también a los especialistas en Recursos Humanos que se desempeñan como consultores externos (firmas de consultoría y consultores independientes) y también a estudiosos de diferentes ambientes académicos, tanto profesores como alumnos.
En resumen, la temática es de interés en diversos ámbitos, como se expresa en la figura de la página siguiente.
A los profesores, alumnos e interesados en general les sugerimos tener presente que los distintos aspectos tratados en los veinte apartados que componen este trabajo podrán ser considerados como la parte práctica de alguno de los capítulos de la obra Desempeño por competencias. Volumen 1.
Como es usual, invito al lector a que nos escriba, comentando sus dudas y sugerencias, y muy especialmente si desea aportar nuevas cuestiones a tratar. Podremos estar comunicados, como siempre, a través de cualquiera de nuestras vías de participación en las redes sociales, así como escribiendo a la siguiente dirección de correo electrónico: [email protected]
1. Desempeño por competencias. Volumen 1. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2018.
Desempeño en la práctica
Qué podrá encontrar en cada uno de los apartados
Breve descripción de la idea principal de cada apartado de este libro.
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Nuevos escenarios. Nuevas formas de hacer las cosas. ¿Gatopardismo o cambio efectivo?
Nuevos escenarios y contextos. ¿Nuevas formas de hacer las cosas?
En muchas ocasiones, por ejemplo, al brindar una conferencia, me gusta comenzar por una breve descripción del contexto. Luego, a partir de dicho marco, me propongo describir cómo se podrían ver modificadas ciertas cuestiones e incluso, en algunos casos, analizar qué podría pasar en el futuro…
El contexto pospandemia requiere un análisis especial, contemplando todos los ángulos posibles. En el gráfico siguiente presento ciertos aspectos a considerar, en relación con la disciplina de Recursos Humanos, desde algunos relacionados con la tecnología –las redes sociales y el mundo digital, el cual demanda poseer ciertos conocimientos específicos (digitales)–, hasta los comportamientos de cada uno de nosotros y la cultura organizacional. En el fondo, serán estos dos últimos la clave de casi todo.
Las organizaciones, las personas, los jefes y los colaboradores, todos nosotros, estamos incluidos de un modo u otro en el conjunto de los factores mencionados.
En la parte inferior de la figura se menciona el binomio protagonista de esta obra: “jefe-colaborador”. Si bien se sumarán otros actores, en la evaluación de desempeño serán ellos los principales. Desde esta perspectiva se deberá considerar el contexto. Cada una de las personas que integran una organización tendrá algún tipo de relación con los aspectos mencionados.
La mayoría de los factores contemplados se relacionan, en mayor o menor medida, con comportamientos. Serán estos últimos un factor clave en relación con la temática de esta obra en particular.
En la figura anterior se mencionan las redes sociales y el mundo digital, conocimientos digitales, grado de conectividad disponible, entre otros. La mayoría de ellos los desarrollaremos en el Apartado 8. Desempeño y virtualidad. Los principios de gestionar sin estar y su relación con las evaluaciones de desempeño.
No obstante, haremos aquí algunos comentarios…
De izquierda a derecha se mencionan las redes sociales y el mundo digital, los cuales requieren algún tipo de conocimientos digitales para ser usuarios.
Esta mención podría parecer innecesaria si la organización estuviera compuesta íntegramente por personas jóvenes. Sin embargo, no siempre es así. Además, los conocimientos necesarios para utilizar, por ejemplo, redes sociales en el ámbito laboral son diferentes a los que la misma persona puede aplicar en el uso personal.
En la obra Gestionar sin estar se hace una referencia a los conocimientos digitales como una competencia 2, es decir, como una serie de comportamientos que van más allá del conocimiento en sí mismo; y, además, se introduce una diferenciación entre los distintos grados de necesidad de nuevos conocimientos. Asumiendo el riesgo de una extrema simplificación, me permito dividir la necesidad de conocimientos en dos grandes grupos de protagonistas.
• Desarrolladores de herramientas, métodos y procedimientos de trabajo.
• Personas que utilizarán las aplicaciones tecnológicas.
Esta división simplificada en dos partes, que en algunos casos podría no reflejar la realidad –en una organización se podrá identificar a personas en posiciones intermedias entre las dos mencionadas–, me resulta de utilidad para presentar el tema. En ambos grupos será posible identificar aspectos positivos y negativos, fortalezas y debilidades.
Entre otras cuestiones, una organización deberá tener en cuenta ciertos aspectos en relación con la tecnología.En primer lugar, habrá que considerar el grado de digitalización de la organización tanto en equipos, software, disponibilidad para almacenar información en la nube, métodos y procedimientos de trabajo, entre otros. Con frecuencia se debe consultar a especialistas para arribar a un diagnóstico y evaluar las necesidades. En el caso del trabajo a distancia se deberá contemplar, además, el grado de conectividad de las personas a nivel individual. Del mismo modo, será un aspecto a considerar en el caso de encarar negocios por dicha vía.
Los aspectos directamente relacionados con la tecnología implican, por un lado, inversión económica, y por otro, formación, en mayor o menor medida, según las circunstancias de cada organización.
En cuanto a este último aspecto, según el grado de desarrollo de las personas, podrá ser difícil identificar las necesidades en detalle, no obstante es necesario hacerlo para luego cuantificarlas.
Como decíamos, los distintos elementos mencionados implicarán comportamientos individuales diversos. Estos comportamientos, en su conjunto, conformarán la cultura organizacional.
En el contexto descrito será necesario una cultura organizacional con alta orientación al trabajo a distancia, incluyendo el mundo digital.
Otro aspecto a considerar será cuáles son los métodos y procedimientos de otras organizaciones (externas) con las que se interactúa, tanto a nivel personal como organizacional.
Por último, y como decíamos en párrafos previos, las organizaciones podrán necesitar conocimientos digitales en un nivel alto, requeridos particularmente para el diseño de aplicaciones y software, cuando esto sea necesario.
En la mayoría de los casos, se deberán considerar cambios y/o nuevos métodos y procedimientos que satisfagan los nuevos requerimientos del negocio, como resultado de la visión y la estrategia de la organización, la cual deberá llevar adelante sus actividades en el contexto señalado.
Los jefes de todos los niveles, y también los colaboradores, serán protagonistas de los cambios mencionados. Unos actuarán de manera proactiva, proponiendo nuevos cursos de acción, nuevas formas de hacer las cosas. Otros, en cambio, se dejarán llevar siguiendo la corriente, según sus propias circunstancias.
Unos y otros, personas y organizaciones, todos, de manera individual y en conjunto, se encuentran inmersos en los nuevos escenarios.
La cultura organizacional será el factor clave para alcanzar la visión y la estrategia, y también para alcanzar la sustentabilidad a lo largo de los años.
El desempeño y su relación con las buenas prácticas en Recursos Humanos
La importancia de las personas, en el marco organizacional, no se discute en ningún ámbito. No obstante, con frecuencia las herramientas disponibles para preservar y desarrollar el talento no son las más adecuadas para las circunstancias y los cambiantes requerimientos. Por esta razón, nos referiremos específicamente a las buenas prácticas en materia de evaluaciones de desempeño y, dentro de ellas, a la herramienta propuesta para atender esta cuestión clave. Ver Apartado 6. Buenas prácticas y herramientas en la evaluación de desempeño.
La forma de implementar los métodos y procedimientos tiene que ver con el contexto local, regional e internacional, con la cultura social en la cual se llevan a cabo las actividades, considerando –además– la legislación vigente en cada país. En resumen, se trata de una amplia gama de aspectos que ejercen influencia en la cultura organizacional. Adicionalmente, dicha cultura está también determinada por factores internos. Estos últimos serán, específicamente, aquellos en los que de alguna manera se podrá influir, lo cual será, desde ya, un gran desafío.
La elección de los procedimientos y herramientas deberá realizarse teniendo en cuenta la cultura organizacional. Cuando se considere necesario, se podrá proponer cambios para alcanzar la cultura deseada, en función de la estrategia organizacional. El modelo de competencias será fundamental para alcanzar estos propósitos.
Las distintas funciones que se relacionan con las personas que integran una organización se materializan en métodos y procedimientos a través de los subsistemas de Recursos Humanos. En uno de ellos, se trata especialmente la evaluación de desempeño. ¿Cómo? A través de una herramienta, la Evaluación vertical que se verá en el mencionado apartado 6 y también será utilizada en el caso práctico y demás temas considerados a lo largo de todos los apartados de esta obra. Como se explicará en detalle más adelante, esta herramienta permitirá, entre otras cosas, realizar una serie de acciones para dirigir un grupo de personas, a través de la fijación de objetivos específicos para cada colaborador.
En resumen, esta forma de instrumentar la evaluación de desempeño individual permitirá al conjunto de los integrantes de la organización alcanzar los planes estratégicos.
Por lo tanto, la definición de objetivos y su posterior medición, que es una de las partes de la evaluación de desempeño, podría ser denominada el “qué”, es decir, loque se debe hacer, aquello que se debe alcanzar. La evaluación se complementa con otra parte, que podría denominarse el “cómo”, es decir, cómo lo hago, con calidad, con ética e integridad, con responsabilidad social, en definitiva, con todos los aspectos que una organización desee contemplar: características propias, valores organizacionales, todos ellos en relación, por supuesto, con la visión y la estrategia.
La evaluación descrita hasta aquí, centrada en la relación “jefe-colaborador”, con la participación adicional del jefe del jefe, como una suerte de instancia de control por sobre el binomio mencionado, será la herramienta por excelencia para dirigir organizaciones y equipos de trabajo de todo tipo.
Hasta aquí hemos ofrecido una muy breve explicación, desde las buenas prácticas, de la evaluación tradicional, que permite medir el desempeño de los colaboradores. Las evaluaciones serán efectivas cuando, como parte del proceso, se realice una retroalimentación adecuada.
¿Qué hace falta para que todo lo descrito funcione armoniosamente y permita alcanzar los propósitos mencionados?
Poco y mucho a la vez. La implantación de un modelo de competencias será clave por muchas razones. En primer lugar, será la herramienta fundamental para que el número 1 de la organización pueda alcanzar la visión y la estrategia. No será la única condición, harán falta otros factores para lograrlo, como el contexto externo, que se mencionó al inicio. No obstante, desde el plano de acción interno, este será el aspecto principal.
Los líderes organizacionales usualmente están preocupados e interesados en dos cuestiones principales, al mismo tiempo. Por un lado, que las personas de la organización evidencien conocimientos, experiencia y competencias necesarias para alcanzar la estrategia, y que desarrollen estas capacidades. Por otro, que las personas puedan conciliar los diversos aspectos de su vida, tanto profesionales como personales. ¿Cómo lograr estos propósitos en simultáneo? A través de la aplicación de las buenas prácticas en todos los subsistemas de Recursos Humanos.
Enfoque ganar-ganar
Con frecuencia utilizo la expresión “ganar-ganar” en mis libros, notas, conferencias y otras actividades. También lo hago aquí, dado que dicho enfoque es imprescindible para implementar efectivamente evaluaciones de desempeño, tanto en la evaluación vertical, que se verá en esta obra, como al aplicar evaluaciones múltiples.
Las buenas prácticas y la disciplina de Recursos Humanos debieran reflejar esta premisa, en todas y cada una de sus acciones.
La evaluación de desempeño es una herramienta que permite alcanzar objetivos organizacionales. Sin embargo, si su diseño responde a las buenas prácticas podrá ser, al mismo tiempo, un valioso instrumento para jefes y colaboradores en el desarrollo de sus actividades cotidianas.
Desde la perspectiva del colaborador, podemos asegurar que la fijación de objetivos individuales le permite una mejor comprensión de las metas organizacionales y, lo que es aun más importante, comprender cómo su labor contribuye al logro de estos objetivos generales. Esto genera identificación y eleva la autoestima individual y grupal.
A los jefes, en especial aquellos a quienes les reportan grupos numerosos, esta fijación de objetivos les permite dirigir más eficazmente sus equipos de trabajo.
Por último y sumado a lo anterior, permite mejorar la relación entre el jefe y el colaborador.
No siempre las evaluaciones de desempeño cubren estos aspectos. Con frecuencia, la evaluación es visualizada como un mero trámite administrativo y no se comprenden los beneficios que puede brindar, desde las distintas miradas: número 1 de la organización, director de área, gerente o jefe de nivel intermedio y colaborador. Esta última categoría engloba a todos los anteriores, porque aun los gerentes más importantes también son colaboradores y son evaluados por un superior.
¿Gatopardismo o cambio efectivo?
Cambio es una palabra que se utiliza de manera cotidiana y en distintos ámbitos, no siempre respetando su real significado. En ocasiones, el término forma parte de una frase que, en su conjunto, expresa lo contrario de su significado profundo. En otros casos, se lo proclama pero, a simple vista, quien lo expresa (persona, organización) no lo está aplicando.
También, con mucha frecuencia, se llevan a cabo supuestos cambios cuando en realidad el propósito es dejar todo como está. Allí es cuando recordamos el término gatopardismo y su historia…
Unos breves comentarios sobre el término “gatopardismo”
El término hace referencia a una famosa novela –también película–, El gatopardo, que inspiró estaexpresión (gatopardismo) utilizada fundamentalmente en el análisis político. Aquí le daremos otra aplicación.
Il Gattopardo es una novela escrita por Giuseppe Tomasi di Lampedusa, entre finales de 1954 y 1957.
Narra las vivencias de don Fabrizio Corbera, príncipe de Salina, y su familia, entre 1860 y 1910, en Sicilia (Palermo y Palma di Montechiaro). El título se refiere al leopardo jaspeado o serval (en italiano, gattopardo) que aparece en el escudo de armas de la familia Salina.
La novela de Lampedusa fue llevada al cine, con el mismo título, por el director italiano Luchino Visconti en 1963. La adaptación, de casi tres horas de duración, contó con un reparto encabezado por Claudia Cardinale, Burt Lancaster y Alain Delon. La película fue muy bien acogida por el público y la crítica.
En una nota titulada “Que todo cambie para que todo siga igual” escrita por Enric Juliana el 15 de abril de 2013 (www.lavanguardia.com/internacional), este autor dice:
Desde hace medio siglo existe una interesante figura literaria para describir la astucia conservadora ante el cambio. Lampedusa. Un cambio lampedusiano es aquel que describe un círculo y vuelve a colocar las cosas en su punto de partida, al menos en apariencia. En los actuales momentos de crisis, esa palabra de origen siciliano vuelve a ser utilizada con profusión. Para muchas personas es una expresión cínica, cuyo mero enunciado revela una pérfida enemistad con el cambio verdadero y sincero.
Hoy vamos a recordar sus orígenes. La frase “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”, la escribió Giuseppe Tomasi di Lampedusa en la novela “El Gatopardo”, una de las grandes obras de la literatura italiana del siglo XX. En castellano resulta una frase seca, acerada, terriblemente cínica. En el original italiano hay más musicalidad y movimiento: “Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi”. Tomasi di Lampedusa (1896-1957), duque de Palma y príncipe de Lampedusa, fue un noble siciliano, autor de esa única novela, ambientada en su tierra natal durante la Unificación Italiana de 1861.
La mayoría de los autores se han referido al término “gatopardismo” relacionándolo con la gestión gubernamental. Adicionalmente, también podrá ser utilizado, como en este caso, al referirnos a la administración de empresas y organizaciones de todo tipo.
El gatopardismo en el ámbito organizacional
Como se dijo en párrafos previos, el término “gatopardismo” suele utilizarse con relación a la política y los gobiernos. Sin embargo, es posible ver situaciones similares en el ámbito empresario y organizacional.
Con frecuencia, las organizaciones desean alcanzar un cambio cultural pero no logran ese propósito. Esto sucede muchas veces cuando se encaran ciertos programas que proponen un cambio, pero que en realidad solo son “maquillaje”, no se modifican las cuestiones esenciales.
Para alcanzar algo tan complejo, difícil casi siempre, como es lograr un cambio cultural, se deberán modificar ciertas cuestiones enraizadas en los comportamientos de la organización, muchas veces modificar principios básicos, para permitir así el cambio deseado. Con meras declaraciones y buenos propósitos no será posible. La mayoría de los programas que se llevan a cabo en el ámbito de las organizaciones no permiten alcanzar el cambio deseado. ¿La razón? No se modifican las cuestiones que deben ser modificadas. ¿Cómo lograrlo? Implementando un modelo de gestión por competencias en el cual se hayan incorporado las competencias cardinales necesarias. Retomaremos esta cuestión en el Apartado 3. La evaluación de desempeño como un camino para alcanzar la estrategia y el cambio cultural.
¿Por qué utilizar esta expresión relacionándola con la evaluación de desempeño?
En muchas organizaciones pareciera que se pone en marcha un procedimiento que implica mucho esfuerzo –incluso también en aspectos económicos, erogaciones concretas a las cuales se deben sumar costos ocultos, como el tiempo que se le dedica– e involucra a muchas personas, pero no se le da al instrumento el uso más apropiado. De esta manera, se distribuyen formularios, se realizan evaluaciones, reuniones de retroalimentación e informes diversos sin lograr efecto positivo alguno. Objetivos mal fijados o irrelevantes y la evaluación de competencias que no son las necesarias para cada uno de los puestos, son los factores más frecuentes que explican estos fracasos. En resumen, se llega a conclusiones y se toman decisiones, sobre la base de informes que describen una realidad que, o bien no existe o bien es solo un reflejo parcial de la real situación. En ningún caso se deberían tomar decisiones sobre dicha información errónea o incompleta.
En casos como el descrito, pareciera que todos se han puesto de acuerdo, de una manera u otra, para “hacer como que evalúan el desempeño, pero no lo hacen”. Al menos no hacerlo de un modo que les sea de utilidad a la organización, a los jefes y a los colaboradores, en resumen, a los involucrados e interesados en la cuestión. El “deber ser” señala que la evaluación de desempeño debería ser de utilidad para todos los nombrados al mismo tiempo, no solo para algunos de ellos.
El lector quizá se estará preguntando si esto es posible… Sí lo es. Le sugiero reflexionar solo un momento…
Cambio y nuevos escenarios
El cambio es quizá la única constante que atraviesa la historia. El cambio no es nuevo, como tampoco lo son las diferencias generacionales y tantas otras cuestiones que se asumen como novedosas, y se las define como “actuales”, sin serlo.
¿Cuál es el cambio? ¿Qué es lo que hay que cambiar?
Cada época se desenvuelve en un contexto, en un escenario.
Cada generación deberá interpretar el escenario, el contexto que le ha tocado, comprenderlo, desagregarlo en partes para comprender el todo… Pensamiento analítico y Pensamiento conceptual son dos competencias que nos permiten comprender mejor…
Las organizaciones, las personas de cualquier edad deberán interpretar también el contexto, y desentrañar cómo se va modificando…
¿Cuál es y será el cambio necesario para las personas y las organizaciones? Comprender su época, su contexto, de cara al futuro. Como idea es sencilla. Llevarlo a la práctica pareciera que no lo es tanto. No veríamos tantos errores, en dirigentes y lideres de todo tipo, si esto se llevara a cabo.
¿Por qué los dirigentes organizacionales y otros, de mayor magnitud aun, realizan acciones que pretenden establecer un cambio cuando en realidad no es así? La única explicación quizá nos la ofrece una fábula de autor desconocido, usualmente atribuida a Esopo: La rana y el escorpión. Ese comportamiento inexplicable para muchos, simplemente “está en su naturaleza”, en este caso, la naturaleza humana, la cual les hace cometer los mismos errores sin propósito de enmienda.
¿El cambio es bueno? Sí.
¿Cualquier cambio? No.
¿A cualquier precio? No.
¿Qué cambios se deberían incorporar? Aquellos que permitan desempeñarse exitosamente, en el contexto en el cual la organización desarrolla sus actividades, contemplando los valores e intereses personales de quienes la integran. El cambio, así definido, será productivo para todos.
A modo de cierre del apartado
Propongo reflexionar sobre los nuevos escenarios y contextos de hoy, con la mirada puesta en cinco, diez años para adelante.
Muchos de los factores que hoy se identifican como parte de este presente continuarán vigentes, ciertas cuestiones han llegado para quedarse, y otras que no conocemos aún formarán parte de los escenarios futuros.
Entre los factores que no debemos perder de vista, propongo tener a mano virtudes que nos ayudarán a resolver la mayoría de las situaciones problemáticas que se nos presenten.
Releyendo los clásicos, tengo en mis manos el Diccionario de Filosofía, en 4 tomos, de J. Ferrater Mora, donde se puede leer, en las páginas 3704 y 3705, que Platón, en uno de sus diálogos, presentó cuatro virtudes, consideradas cardinales o principales.
Una Ciudad-Estado bien organizada tiene que ser prudente, esforzada, moderada o templada y justa. Las cuatro virtudes correspondientes son la prudencia, la fortaleza, la moderación o templanza y la justicia.
Luego, continúa Ferrater Mora:
… ninguna de las virtudes indicadas es específica, en el sentido de aplicarse solo a una determinada actividad humana. Por otro lado, no parece que se pueda practicar ninguna de las virtudes mencionadas sin el auxilio o, cuando menos, la concurrencia de las otras; se ha hablado con frecuencia de “la unidad de las cuatro virtudes platónicas”. Sin embargo, una virtud, como la prudencia, tiene un cierto predominio sobre otras en tanto que por lo menos que es la virtud indispensable para un gobernante.
¿Se prevé un mundo cada vez más digital, cada vez más interconectado, con problemas que, la mayoría de las veces, nos exceden, como los ambientales? Sí, y también, realidades diversas que ofrecen nuevas oportunidades. Todo junto y al mismo tiempo.
Aunemos el mundo digital, la tecnología, con los principios fundamentales mencionados (prudencia, fortaleza, templanza y justicia) junto con otros, como ética e integridad. La mayoría de los problemas que nos acucian se relacionan con valores y, especialmente, con la falta de ellos 3.
2. Definición de la competencia Conocimientos digitales. Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que se requieran, para desenvolverse en un mundo digital, cambiante y dinámico, mantener de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios. Fuente: Gestionar sin estar. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2020.
3. En la obra Gestionar sin estar (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2020) se han considerado los valores/las competencias como un aspecto fundamental a considerar: Ética, Fortaleza, Justicia, Perseverancia, Prudencia, Respeto, Responsabilidad, Temple, todos ellos en relación con los nuevos contextos y escenarios.
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El momento más odiado del año: ¡Hay que evaluar el desempeño!
Sigamos reflexionando… Varias anécdotas
La evaluación de desempeño, en un gran número de organizaciones, es un procedimiento administrativo que no está explotado en todo su potencial. En ciertos casos porque se pone énfasis en algunos aspectos y en otros no, entre otras razones. Otra cuestión paradojal es que, como la evaluación de desempeño tiene una directa relación con aspectos económicos, todo el foco se pone allí, desestimando otras aplicaciones de la herramienta.
En el apartado anteriorutilicé la expresión “gatopardismo”, quizá un poco cínica, para provocar una reflexión, tanto en los CEOs 4 como en los responsables de Recursos Humanos, en relación con la temática de esta obra y sobre la disciplina RRHH, en general. En ocasiones, se llevan a cabo acciones, muchas veces de alto impacto, pero que en la práctica no permiten el cambio, todo sigue igual… Continúo en la misma línea, también aquí: provocar para reflexionar más profundamente. Pensemos juntos…
¿Le parece exagerado haber titulado a este apartado “El momento más odiado del año: ¡Hay que evaluar el desempeño!”?
Me han hecho este comentario muchas veces, y en otras oportunidades directamente lo hemos escuchado tanto entre los que forman parte del área de RRHH como por parte de los evaluadores y evaluados.
Muchas y variadas anécdotas vienen a mi mente… Algunas casi increíbles.
