Die agile Schule E-Book

Matthias Förtsch

• Herausgeber: AOL-Verlag in der AAP Lehrerfachverlage GmbH
• Kategorie: Für Kinder und Jugendliche
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 182

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Schule und Lernen müssen durch die Digitalisierungganz neu gedacht werden, aber Ihre Kolleginnen und Kollegen sagen bei neuen Ideen immer noch: „Das geht bei uns nicht!“ Die Gremienarbeit ist öde und die Ergebnisse mau? Dann ist die Zeit reif für einen agilen Wandel. „Die agile Schule“ zeigt, wie Schulentwicklung in Zeiten der Digitalisierung neu gedacht werden kann - und auch funktioniert! Deutsche Schulpreisträger verraten hier ihre 10 Leitprinzipien, mit denen Sie ein agiles Mindsetselbst verinnerlichen und alle am Schulleben Beteiligten mit ins Boot holen können.

Leseprobe

Matthias Förtsch, Friedemann Stöffler

Die agile Schule

10 Leitprinzipien für Schulentwicklung im Zeitalter der Digitalisierung

Impressum

Die agile Schule

Matthias Förtsch ist Lehrer und Abteilungsleiter für Schulentwicklung am Evangelischen Firstwald-Gymnasium in Mössingen (Deutscher Schulpreis 2010). Er ist Autor und Referent für die Themen „Digitalisierung und Schulentwicklung“ sowie das Konzept „Abitur im eigenen Takt“. Gelungene wie misslungene Schulentwicklungsprozesse dokumentiert er unter www.schulentwicklung.blog.

Friedemann Stöffler, Tübingen, ist Studiendirektor i. R., war viele Jahre Abteilungsleiter für Schulentwicklung am Evangelischen Firstwald-Gymnasium Mössingen (Schulpreis 2010) und das Profilfach „Mensch und Medien“ zuständig, Herausgeber des Buchs „Abitur im eigenen Takt“ ist Leiter des Innovationslabors der Deutschen Schulakademie G-flex – auf dem Wege zum Abitur und Berater und Referent in Schulentwicklungsfragen (siehe auch www.schulentwicklung-beratung.de).

© 2020 AOL-Verlag, Hamburg

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[email protected] · www.aol-verlag.de

Redaktion: Janine Worg

Layout/Satz: Satzpunkt Ursula Ewert GmbH, Bayreuth

Coverfoto: © Rawpixel.com. Adobe Stock

ISBN: 978-3-403-70601-4

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Inhaltsverzeichnis

Anstelle eines Vorworts: Warum dieses Buch?

Teil I: Grundlagen

1 Agile Schulentwicklung

2 „Begegnung auf Augenhöhe“ und das dahinterstehende Menschenbild

3 Instrumente der Schulentwicklung

4 Vergleich: Buchdruck und Digitalisierung als Motoren der Schulentwicklung

5 Die zukunftsfähige Schule – Was muss sie leisten?

Teil II: Leitprinzipien der Schulentwicklung

1 Nur aus Chaos kann neuer Kosmos entstehen

2 Alles Gute kommt von unten

3 Nicht in Gremien denken

4 Was nicht einfach geht, geht einfach nicht

5 Man kann gegen den Wind segeln, nicht aber ohne Wind

6 Jedes Wasser ohne Zufluss fängt an zu stinken

7 Belastung und Entlastung müssen ausgeglichen sein

8 „Das geht bei uns nicht“ – K.-o.-Argumente entlarven und überwinden

9 Nicht in Begrenzungen, sondern in Möglichkeiten denken

10 Das Ziel im Blick: Weniger ist mehr. Was bedeutet das Pareto-Prinzip für die Schulentwicklung?

Teil III: Umsetzung und Ausblick

1 Beispiel: Schulentwicklungsprozess zum „Zeitgemäßen Lernen“

2 Exkurs: Demokratie wagen

Nachbemerkung

Anhang

Tabellarische Übersicht zur Planung des Schulentwicklungsprozesses „Zeitgemäßes Lernen“

Kopiervorlage: Einführung in das iPad als Arbeitsmittel

Bildnachweise

Copyright

Anstelle eines Vorworts: Warum dieses Buch?

2010 wurde das Evangelische Firstwald-Gymnasium in Mössingen einer der Preisträger des Deutschen Schulpreises – damals als einziges Gymnasium und als einzige Schule aus Baden-Württemberg. Wir bekamen den Sonderpreis der Akademie für die „Schulentwicklung“ der Schule.

Aus der Begründung für die Preisverleihung:

„Was Eltern von einem guten Gymnasium erwarten, das ist am Evangelischen Firstwald-Gymnasium Mössingen selbstverständlich […]. Seit einigen Jahren, aus einer Bestandskrise heraus, erweitert die Schule in produktiver Unruhe, durch entschiedene Führung und mobilisierende Partizipation die pädagogischen Mittel und Wege, Kinder und Jugendliche tüchtig zu machen für die stürmischen Zeiten der Globalisierung. Es gibt ein mehrjähriges Methodentraining, ein Ganztagskonzept, einen Profilbereich ,Mensch und Medien‘ […].

Die Antwort der Schule auf den Wandel der Lebenslagen der Kinder und der Bedürfnisse der Familien geht indessen noch viel weiter: Die Wiedereröffnung des Internats, das „Aufbaugymnasium“, das Absolventen der Realschule eine dreijährige Oberstufe bietet, und vor allem die neu gegründete Grundschule mit jahrgangsübergreifenden Lerngruppen lassen die Schule gleichsam über sich hinauswachsen – zu Perspektiven und Entwicklungsaufgaben für morgen. Der Weg des Firstwald-Gymnasiums ist zukunftsweisend für Schulentwicklung: für einen inneren und äußeren Umbau, der sich ergibt, wenn die Lernwege der Kinder und Jugendlichen vom Beginn der Schule bis zu ihren Abschlüssen auf die bestmögliche Förderung jedes Einzelnen ausgerichtet ist.“1

Im Laufe der letzten Jahre kamen weitere Entwicklungsschritte hinzu. Zwei Punkte seien beispielhaft erwähnt: Entwicklung des Konzepts „Abitur im eigenen Takt“2 in einem Schullabor der Deutschen Schulakademie und zurzeit der Prozess „Zeitgemäß Lernen“3 – als Antwort auf die Herausforderung der Digitalisierung.

Vielfach angefragt auch zu Vorträgen im gesamten deutschsprachigen Raum und auch durch Gespräche mit Hospitierenden an unserer Schule haben wir als Verantwortliche für die Schulentwicklung am Firstwald-Gymnasium dabei folgende Rückmeldung erhalten: Neben allen besonderen Leistungen und guten Ideen ist es eigentlich etwas anderes, was viele als Impuls mitnehmen: nämlich die Form, wie wir Schulentwicklung verstehen und gestalten.

Es sind die Prinzipien und die dabei gewachsene Praxis der Schulentwicklung, die unsere Schule so erfolgreich gemacht haben.

Viele Schulen stehen vor der Herausforderung der Digitalisierung und sehen die Notwendigkeit, auf diese Herausforderungen eine Antwort zu finden. Dabei wird aus unserer Sicht oft viel zu schnell die Frage nach der Technik und der technischen – und finanziellen – Umsetzung gestellt. Unser Ansatz dabei war und ist, das Augenmerk in allererster Linie auf die dabei zu berücksichtigenden Prozesse zu richten: Wie können alle am Schulleben Beteiligten mit ihren Ängsten und Bedenken, aber auch mit ihrer Energie und ihren Erfahrungen mitgenommen werden?

Wir sind der festen Überzeugung: Ohne diese Prozesse und ohne wirkliche Beteiligungsstrukturen kann Schulentwicklung und Organisationsentwicklung insgesamt nicht nachhaltig gelingen.

Wie dieses Vorhaben ganz praktisch funktionieren kann und welches Denken dahintersteckt, wird in diesem Buch entfaltet.

Was man von diesem Buch (nicht) erwarten darf

1. Wir wissen nicht, wie die Schule der Zukunft aussehen wird, aber wir müssen sie gemeinsam gestalten.

Wir wissen heute nicht, welche Form der Digitalisierung es für Schulen in 20, zehn – ja nicht einmal in fünf Jahren geben wird. Wir wissen nicht, wie sich Schulen und das Lernen bis dahin verändert haben, deshalb brauchen wir eine Schule, die sich auf Prozesse der Veränderung und Entwicklung in der Gesellschaft und in der immer digitaler werdenden Welt einlassen kann und Antworten gibt. Deshalb braucht es Strukturen einer sich laufend entwickelnden Schule: „Schola semper reformanda est.“ Die Schule muss sich immer wieder reformieren (frei nach Martin Luther4) und flexibel auf Veränderungen reagieren. Wer sich nicht proaktiv bez. „agil“ auf diesen Gestaltungsprozess der Schule einlässt, wer selbst keine Idee vom Lernen im 21. Jahrhundert entwickelt oder sich von anderen Ideen inspirieren lässt, wird erleben, wie andere die Leitlinien für die Schule der Zukunft vorgeben: Schulverwaltungen von oben oder aber Global Player, d.h. Firmen, die an der Digitalisierung gut verdienen.

2. Dies ist kein wissenschaftliches Buch, sondern ein Buch aus der Praxis für die Praxis.

Wir erheben nicht den Anspruch, ein wissenschaftliches Buch geschrieben zu haben. An manchen Stellen wird auf den wissenschaftlichen Diskurs zu einem Thema verwiesen, aber wir wählen nicht die Form eines akademischen Buchs, das wissenschaftliche Begründungszusammenhänge darstellt und auf eine theoretisch-wissenschaftliche Diskussion über Schulentwicklung eingeht.

Dieses Buch ist aus der Praxis entstanden und wurde für die Praxis geschrieben. Wir spüren dabei, dass manche der Leitprinzipien für viele Schulen – und eben nicht nur für Schulen, sondern für fast alle Organisationen – Impulse geben können und wollen. So sind manche der Überlegungen durchaus auch sinnvoll in einem wissenschaftlichen Diskurs über Schulentwicklung eingebettet. Wir sind auf viele Begründungszusammenhänge nicht eingegangen, weil wir die Praxis, Praktizierende und diejenigen, die andere auf dem Weg zur schulischen Realität begleiten wollen, im Blick haben. Auf dieser Basis ist auch unser Verständnis von „Agilität“ einzuordnen.5

3. Digitalisierung: Nicht die Technik im Blick, sondern die zu gestaltenden Prozesse

Wer in diesem Buch eine Liste zur Technikausstattung für seine Schule finden möchte, wird enttäuscht werden, obwohl durchaus dargestellt wird, wie eine solche Technikausstattung aussehen kann. Aber darauf liegt nicht unser Hauptaugenmerk, sondern darauf, welche Prozesse auf Schulen zukommen, wenn sie sich auf den Weg machen, sich mit der Frage der Digitalisierung zu beschäftigen und Digitalisierung in ihrer Schule zu gestalten – und wir sind der Überzeugung, dass sich alle Schulen auf diesen Weg machen werden. Dabei kann es weder um eine Technik ausgrenzende Herangehensweise noch um eine Technikeuphorie gehen, sondern es muss differenzierte Antworten geben auf die Herausforderungen, die uns die Gesellschaft in Zukunft stellen wird, und für diesen Prozess müssen alle Beteiligten des Schullebens kommunikativ eingebunden sein: Alle Schülerinnen und Schüler, Lehrkräfte, Eltern, Träger, Hausmeister, die Hauswirtschaft, die Kommune und sonstige Partner der Schule.

4. Kein festes Bild von Schule, aber der Anspruch, dass Schule alle beteiligen muss

Das Firstwald-Gymnasium ist keine Schule mit reformpädagogischem Anspruch, keine Schule mit einer besonderen elitären Schülerauswahl, sondern mit einer für eine evangelische Privatschule relativ durchschnittliche Schülerschaft. Deshalb wird in dem Buch auch kein bestimmtes Konzept von Schule vertreten, sondern der Anspruch, dass alle sich in die für die Schule wichtigen Prozesse einbringen können, beim Unterricht und seiner Gestaltung, bei der technischen Ausstattung und bei Schulentwicklungsprozessen.

5. Schulentwicklung systemisch gefasst

Man wird in diesem Buch viele gute Ideen finden, wie Schulentwicklung organisiert wird und wie die dafür notwendigen Denkweisen und Leitprinzipien entwickelt werden. Wer hier konkrete Visionen einer Schule erwartet, wird sie kaum finden, nicht weil wir sie nicht haben, sondern weil wir den Prozess beschreiben wollen, wie eine Vision erarbeitet und umgesetzt werden kann. So können und sollen sich alle auf den Weg machen, Neues zu entdecken, zu entwickeln und Innovation zu ermöglichen – unabhängig vom Schultyp, vom inhaltlichen Ansatz und letztlich sogar unabhängig davon, ob es um Schule, Firma, Kirche oder eine sonstige Organisation geht.

Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und freuen uns, wenn Sie sich durch die eine oder andere Position herausgefordert fühlen. Nur so entsteht manchmal neue Energie.

Herzlich bedanken möchten wir uns

bei unseren Ehefrauen Irmgard und Julia für jegliche Unterstützung, insbesondere bei Rahel Croll, für wertvolle Hinweise beim Korrekturlesen.

bei den Mitarbeitenden des AOL-Verlags, die uns in der Erstellung dieses Buchs begleitet und unterstützt und das Potenzial dieses hier vertretenen Ansatzes gesehen haben.

bei Pfarrer Karlfriedrich Schaller, der Friedemann Stöffler mit seiner Art, Gemeinde zu führen, sehr inspiriert hat. Die Leitprinzipien 2 und 4 sind von ihm nicht nur inspiriert, sondern wörtlich übernommen worden.

bei der Deutschen Schulakademie, dem Deutschen Schulpreis und der Robert-Bosch-Stiftung und vielen Menschen, denen wir dabei begegnet sind, die uns durch Tagungen, Gespräche und Hospitationen inspiriert und Raum für Inspiration gelassen haben.

beim immer größer werdenden Netzwerk der auf Twitter

®

mit uns verbundenen Kolleginnen und Kollegen, Medienpädagoginnen und -pädagogen, Professorinnen und Professoren sowie Bildungsjournalistinnen und -journalisten.

ganz besonders beim Schulleiter des Evangelischen Firstwald-Gymnasiums in Mössingen, Helmut Dreher, der durch seine Form der Führung, seine Art, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umzugehen und Entfaltungsraum zu eröffnen, dieses Denken nicht nur unterstützt, sondern erst ermöglicht hat. Ihm verdanken wir insbesondere das, was er immer wieder formuliert und lebt: die „Begegnung auf Augenhöhe“ (vgl.

Teil I, 2

).

beim Kollegium des Firstwald-Gymnasiums, das so manche Irrwege mitgegangen ist, gemeinsam mit uns wieder aus diesen herausgefunden hat und dabei immer wieder die Bereitschaft gezeigt hat, Veränderung zu ermöglichen und aktiv mitzugestalten. Es sind die Menschen und deren Begegnungen, die Organisationen prägen.

Matthias Förtsch und Friedemann Stöffler

Teil I: Grundlagen

1 Agile Schulentwicklung

In der Literatur zur Organisationsentwicklung – aber inzwischen auch zur Didaktik – ist der Begriff „Agilität“ in den letzten Jahren sehr präsent geworden6. Dieser Abschnitt hat zum Ziel, den Begriff zu klären und zu erläutern, welche Elemente Teil einer agilen Schulentwicklung sein können.

Zur Geschichte: Der Begriff der Agilität ist zurzeit im Managementbereich in aller Munde und zu einem Modewort geworden, um verkrustete Strukturen aufzubrechen und kundenorientiert, flexibel und weniger hierarchisch zu agieren. Auch im Bereich von Bildung und Schule wird der Begriff in der Zwischenzeit verwendet. Wir haben nicht über den Begriff einer agilen Schulentwicklung nachgedacht und diese dann für uns entfaltet. Wir kannten – als wir mit unserer Art, Schule zu entwickeln, begonnen haben – diesen Begriff kaum.

Wir haben ihn jedenfalls nicht mit unserer Methode und unseren Instrumenten der Schulentwicklung in Verbindung gebracht. Als wir aber mit dem Schreiben begannen, haben wir in Gesprächen auf einmal gespürt: Eigentlich fasst der Begriff der „Agilität“ im Wesentlichen, wie wir Schulentwicklung betreiben. Im Folgenden wollen wir erklären, was wir unter „agiler Schulentwicklung“ verstehen.

Was versteht man grundsätzlich unter Agilität?

Agilität könnte näherungsweise als „höchste Form der Anpassungsfähigkeit“7 bezeichnet werden. Eine Organisation handelt dann agil, wenn sie antizipativ, flexibel, initiativ und proaktiv auf Veränderungen reagiert. In Zeiten immer schnellerer Entwicklungszyklen muss ein Unternehmen schnelle Lösungen für Probleme finden, um am Markt weiter bestehen zu können. Klassische Organisationsstrukturen waren prozessorientiert (z.B. Abläufe in der Automobilindustrie) oder projektorientiert (z.B. Bauunternehmen). Diese stärker hierarchisch geprägten Strukturen können in einer vom Wandel geprägten Arbeitswelt nicht mehr mithalten.

Der Begriff Agilität kommt aus der Systemtheorie der Organisationen (Talcott Parsons), wurde aber in jüngster Zeit von der Softwareentwicklung adaptiert, weil gerade in diesem Bereich agiles Arbeiten notwendig ist. Dies zeigt sich an den vier wesentlichen Merkmalen agilen Arbeitens in der Praxis:

zunehmende Geschwindigkeit

erhöhte Anpassungsfähigkeit

Kundenzentriertheit

agile Haltung

Die agile Haltung – Das agile Mindset

Die ersten beiden Punkte verweisen darauf, dass Organisationen zeitnah auf Veränderungen reagieren können. Der dritte Punkt verweist auf eine Form des agilen Arbeitens, bei dem kurze Planungszyklen die Norm sind und Prototypen direkt mit dem Kunden besprochen werden, dieser also direkt in die Produktentwicklung eingebunden ist. Die agile Haltung als letzter Punkt umfasst das Verhalten aller Mitarbeiter in diesem Setting. Ein Beispiel wäre ein von Vertrauen geprägter Führungsstil, der auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzt, denn Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo das Wissen ist.8

Und wie sieht die Umsetzung in einer „agilen Schulentwicklung“ konkret aus? Vielleicht ist es zunächst einfacher zu beschreiben, wie der Gegenpol einer agilen Schulentwicklung aussieht.

Nicht agile Schulentwicklung

Eine nicht agile Schulentwicklung wäre eine Schule, in der Entwicklung komplett in geordneten Bahnen verläuft, wo vollkommen klar ist, wer wofür zuständig ist, alles in Ordnungen geregelt und mit klaren Zuständigkeiten, wo jeder einen klar begrenzten Rahmen der Verantwortlichkeit hat und es wenig Überschneidungen der Zuständigkeiten gibt9, also Schulentwicklung mit Organigrammen und klaren Hierarchien.

Der Gegensatz zur Agilität ist der „Dienst nach Vorschrift“: Interessanterweise wird dieser Begriff auch verwendet als eine andere Form des Streiks. Das heißt aber auch, wo etwas gestaltet und bewegt werden soll, wo es um Weiterentwicklung geht, da kann es keinen Dienst nach Vorschrift geben, sondern Leben und Veränderung in allen Organisationen geschieht da, wo es über die Vorschriften hinausgeht, wo Regelungen mit Leben gefüllt werden, wo jede und jeder sich einbringen kann, die oder der fürs große Ganze denkt.

Aus den Grundsätzen der Agilität hat sich ein Manifest agiler Werte herausgebildet, das aus der Softwareentwicklung stammt. Bei der Durchsicht dieser Zielsetzungen fanden wir erstaunliche Parallelen zu unserer konkreten Arbeit an der Schule10:

Manifest für agile Softwareentwicklung

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Software mehr als umfassende DokumentationZusammenarbeit mit dem Kunden mehr als VertragsverhandlungReagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. (Nummerierung durch den Verfasser)

Was aber verstehen wir dann – in Anlehnung an das Manifest – unter agiler Schulentwicklung?

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Gremien und hierarchische Struktur.

Das hat ganz konkrete Auswirkungen auf die Bedeutung von Gremien (vgl.

Teil II, 3

) und die „Begegnung auf Augenhöhe“, das damit verbundene Menschenbild, wie Leitung geschieht (vgl.

Teil I, 2

) und auf die Instrumente der Schulentwicklung (vgl.

Teil I, 3

).

Das Funktionieren des Schullebens ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

Statt dem Glauben an Protokolle und umfassende Dokumentationen (vgl.

Teil II, 4

„Was nicht einfach geht, geht einfach nicht“) sind uns gelungene Projekte wichtiger, wo möglichst alle sich einbringen, und gemeinsames Feiern und damit Rahmenbedingungen für gelingendes Lernen.

Zusammenarbeit mit allen am Schulleben Beteiligten ist wichtiger als Regelungen und Zuständigkeiten

.Alle sollen sich in Schulentwicklungsprozesse einbringen können. Das ist uns wichtiger als klare Strukturen, wer wo für was verantwortlich ist und welche Entscheidungsbefugnis hat (vgl.

Teil I, 3

„Instrumente der Schulentwicklung“ und

Teil II, 2

„Alles Gute kommt von unten“).

Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Eine Vision von Schule ist wichtig, vor allem sind Visionäre wichtig, die immer wieder ihre Vision von Schule ins Spiel bringen. Wer aber zu langfristig und zu starr an Zielen und festen Plänen festhält, kann nicht flexibel genug auf Veränderungen in Gesellschaft und Schule reagieren – sowohl bei den handelnden Menschen als auch bei den technischen Möglichkeiten (vgl.

Teil III, 1

).

Design-Thinking als agile Methode

Als eine typische agile Methode soll an dieser Stelle noch das Design-Thinking angeführt werden, denn Elemente dieses Ansatzes durchziehen das gesamte Buch, ohne explizit diesem zugeordnet zu werden. Wie unschwer an der Bezeichnung zu erkennen, orientiert sich dieser Ansatz an dem Vorgehen in der Designerbranche. Schwerpunkt ist die Lösung eines Problems oder einer komplexen Fragestellung, z.B. in der Entwicklung eines Produkts. Der Ausgangspunkt sind die Bedürfnisse der Nutzer, für die die Lösung entwickelt wird – was für eine tolle Perspektive für das System Schule, wenn die Schülerinnen und Schüler der Ausgangspunkt sind!

Der Prozess lässt sich in verschiedene Phasen aufteilen, die in etwa so an der „HPI School of Design Thinking“ in Potsdam gelehrt werden:

Phase 1: Problemfeld verstehen: Wo tritt es auf? Wie ist das Umfeld?

Phase 2: Empathie aufbauen: Welche Zusammenhänge gibt es?

Phase 3: Nutzerperspektive erfassen: Das Thema aus dieser Perspektive verstehen lernen

Phase 4: Ideen sammeln: Möglichst breit gefächert, jede Idee ist willkommen (Quantität)

Phase 5: Prototypen bauen: Ideen werden visualisiert, Qualität wird wichtig

Phase 6: Prototypen testen

Dabei sind diese Phasen nicht statisch, sondern der Prozess ist iterativ und einzelne Phasen können auch wiederholt werden. Unter Prototypen kann man natürlich nicht nur Produkte verstehen, sondern auch Ideen zur Entwicklung der Schule. Das Team, das diesen Prozess gemeinsam durchläuft, ist dabei bewusst multidisziplinär und heterogen zusammengestellt: Je mehr Perspektiven, desto besser die Lösung.11

Genau wie in diesem Buch finden sich in der Literatur zum Design-Thinking Haltungen und Prinzipien, z.B. sind diese zu finden, die die Zusammenarbeit im Team prägen:

Gib deinen Titel an der Tür ab.12

Bau auf Ideen anderer auf.

Traue dich, Verrücktes zu denken.13

Denke menschzentriert.14

usw.

Design-Thinking ist also ein Ansatz, der sich durchaus auf andere Systeme als die Designerbranche übertragen lässt und inzwischen große Verbreitung gefunden hat. Das System Schule ist bisher allerdings noch relativ unberührt von dieser Entwicklung. Dabei könnte eben dieses von der ergebnisoffenen Herangehensweise und dem Mut, einem kreativen Team den nötigen Freiraum zu lassen, profitieren. Wichtig ist dabei immer, dass die Ergebnisse, die manchmal auch nur Zwischenschritte (Prototypen) sind, akzeptiert werden. Wer so denkt, der kann Scheitern immer auch als Chance sehen.

2 „Begegnung auf Augenhöhe“ und das dahinterstehende Menschenbild

Der Führung kommt in einer agilen Organisation eine Schlüsselrolle zu, da einsame Entscheidungen den komplexen Anforderungen oftmals nicht mehr gerecht werden. Wie lebt man eine flache Hierarchie? Wie erreicht man, dass alle motiviert sind, sich mit ihren Gaben einzubringen?

Das Menschenbild

Zunächst scheint es wichtig, sich über das Menschenbild, das hinter unserem Handeln steht, klar zu werden. Zwei Aspekte („Grundaxiome“) sind für uns dabei besonders wichtig:

Jeder Mensch ist mit einer unvergleichlichen Würde und Kreativität ausgestattet. Wir verlieren also wesentliche Potenziale schöpferischen, kreativen Handelns, wenn wir darauf verzichten, die Gedanken, Überlegungen, aber auch die Kritik jedes Einzelnen ins Spiel zu bringen – und das gilt für alle, die sich beteiligen wollen. Jeder Mensch hat die Möglichkeit und die Aufgabe, schöpferisch zu handeln, kreativ zu sein. Und diese Kreativität gilt es freizusetzen (vgl. hierzu

Teil II, 1

„Nur aus Chaos kann neuer Kosmos entstehen“).

Jeder Mensch ist fehlerhaft und damit auf Korrektur der anderen angewiesen. Diese Grundeinstellung hat zur Folge, dass wir das Korrektiv der anderen brauchen, dass Hinterfragen oder Infragestellen für unser gemeinsames Weiterentwickeln essenziell sind.

15

Wogegen wir uns damit zunächst wenden

In hierarchisch geprägten Strukturen wird davon ausgegangen, dass die übergeordnete Behörde es eigentlich besser weiß und schon für die anderen stellvertretend richtig entscheiden wird. Häufig wird dann damit argumentiert: Habt doch Vertrauen in die Schulleitung, die wird das schon richtig entscheiden – und wer eine Frage stellt, wer gar Kritik äußert oder eigene Verbesserungsvorschläge macht, dem wird in hierarchisch denkenden Organisationen oft sogar Destruktivität unterstellt.

Kritisches Nachfragen ist in einem solchen Denken eine Störung der normalen Abläufe. Eine Person, die sich so einbringt, wird als Querulant oder Störenfried oft zum Schweigen gebracht oder es wird zumindest der Versuch unternommen, ihn oder sie zum Schweigen zu bringen. Hier ist ein komplettes Umdenken gefordert.16

„Begegnung auf Augenhöhe“

Diese beiden Grundaxiome führen letztlich zu dem Grundsatz der „Begegnung auf Augenhöhe“. Wer sich diesem Menschenbild verpflichtet fühlt, der wird der anderen Person auf Augenhöhe begegnen.

Der jüdische Religionsphilosoph Martin Buber hat dazu die Grundlagen geliefert: Nur im Miteinander mit anderen kann ich mich wirklich entfalten. Nur in der Begegnung mit dem Du werde ich zum Ich. „Alles wirkliche Leben ist Begegnung“17, lautete sein Grundsatz. Und die Frage dabei ist, wie ich diesen Grundsatz im Schulalltag umsetze.

Rolle der Schulleitung

Eine Schulleitung, die sich in der Führungsarbeit am oben skizzierten Menschenbild und an den Grundsätzen Martin Bubers orientiert und versucht, die Begegnung auf Augenhöhe zu leben und zu gestalten, könnte folgendes konkretes Schulleitungshandeln zeigen18

Im Gespräch bleiben: Die Schulleitung ist präsent im Lehrerzimmer. Es gibt eine Sitzecke, wo Probleme angesprochen werden, wo gescherzt und Kaffee getrunken wird.