Digital Leadership Mastery E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 679

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Wie können sich Unternehmens- und Personalverantwortliche in Zeiten des rasanten digitalen Wandels erfolgreich aufstellen? Welche Technologien, Konzepte und Instrumente helfen ihnen, die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern? Und was lässt sich von digitalen Vorreitern lernen? Dieses Buch richtet sich an Praktiker:innen, die die digitale Transformation meistern und ihre Unternehmen sowie Mitarbeitenden erfolgreich führen oder zur Selbstführung befähigen wollen. Es schafft ein Verständnis für die Zusammenhänge und Ausprägungen der digitalen Transformation und unterstützt eine zielgerichtete Auseinandersetzung mit dem Thema. Anhand von Konzepten, Tools und Praxisbeispielen bietet es konkrete Lösungsansätze, die auf den eigenen Unternehmenskontext angewendet werden können und zur erfolgreichen Führung im digitalen VUCA-Zeitalter befähigen. Inhalte: - Gesamtmodell und Handlungsfelder einer erfolgreichen digitalen Transformation - Ansätze zur Schaffung der notwendigen Agilität - Konzepte zur Kombination von effizientem Kerngeschäft und tiefgreifenden Geschäftsinnovationen - Lösungsansätze und Erfolgsfaktoren aus Konzernen und KMUs - Erfahrungsberichte u.a. von Siemens, Thomann, Kölner Stadt-Anzeiger, Bayernwerk, ZEISS, ROLAND Rechtsschutz und UmantisDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortÜber dieses BuchTeil A: Digital Transformation1 Gesamtbild der digitalen Transformation1.1 Einleitung1.2 Gesamtmodell der digitalen Transformation im Überblick1.3 Technologische Treiber der Digitalisierung1.3.1 Exponentielles Wachstum1.3.2 Kompatibilität1.3.3 Economies of Digitization1.3.4 Netzwerkeffekte1.4 Technologische Kernthemen der Digitalisierung1.4.1 Vernetzung1.4.2 Datafizierung1.4.3 Künstliche Intelligenz1.4.4 Virtualisierung1.4.5 Quantencomputing1.5 Technologieinduzierte Umweltveränderungen1.5.1 Markt- und Wettbewerbssituation1.5.2 Kundenerwartungen und -verhalten1.5.3 VUCA- bzw. BANI-Umwelt1.6 Zentrale Handlungsfelder der digitalen Transformation1.6.1 Ambidextrie als Querschnittsthema1.6.2 Strategie1.6.3 Prozesse1.6.4 Strukturen1.6.5 IT-Architektur1.6.6 Kompetenzen1.6.7 Arbeit1.6.8 Führung1.7 Gestaltung eines Digital-Transformation-Programms1.8 Fazit1.9 Literaturverzeichnis2 Geschäftspotenziale und -modelle im Web3 und im Metaverse 2.1 Einleitung2.2  NFT und Tokenomics 2.2.1 Handel mit digitalen Gütern2.2.2 Blockchain-verbriefte und handelbare Eigentumsrechte an digitalen Gütern2.2.3 Royalties und Kapitalrückflüsse via Smart Contracts 2.2.4 Einsatzmöglichkeiten für Unternehmen 2.2.5 Bored Breakfast Club: eine Fallstudie2.3 Digital Consumer Goods und Services im Metaverse2.3.1 Metaverse als neuer Touchpoint im Handel und E-Commerce2.3.2 Potenzial des Metaverse für den Möbelhandel: eine Fallstudie2.3.3 Metaverse als neuer Absatzkanal und neue digitale Produkte2.3.4 Neue Absatzmodelle für virtuelle Produkte2.3.5 Dienstleistungen und Services im Metaverse2872.4 Fazit2.5 Literaturverzeichnis 3 Digitale Transformation der Siemens AG − vom Telegrafen zum industriellen Metaverse3.1 Digitalisierung als Antwort auf die globalen Megatrends 3.2 Transformation eines Technologiekonzerns3.2.1 Über 175 Jahre Erneuerung3.2.2 Siemens-Lösungen zur Integration von realer und digitaler Welt3.2.3 Strategische Prioritäten als Leitbild3.2.4 Komponenten der Veränderungen des Konzerns3.3 Siemens Xcelerator als zentraler Baustein der Transformation3.3.1 Offene digitale Businessplattform3.3.2 Industrielles Metaverse als Teil des Siemens Xcelerators3.3.3 Relevante Schlüsseltechnologien 3.4 Fazit3.5 Literaturverzeichnis4 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung bei Thomann – globaler Marktführer im digitalen Handel mit Musikinstrumenten4.1 Einleitung4.2 Geschichte des Unternehmens 4.3 Rolle der Technologie 4.4 Kontrolle über die Wertschöpfung4.5 Prinzip der Ruhe 4.6 Kommunikation auf Augenhöhe 4.7 Aus Kundensicht denken 4.8 Rolle der Kultur: Rock ’n’ Roll4.9 Fazit5 Digitale Transformation der Kölner Stadt-Anzeiger Medien – wie die Digitalisierung das Mediengeschäft auf Trab bringt5.1 Einleitung5.2 Druckereien, Brieftauben und KI: 400 Jahre Wandel und Innovation5.3 Nein, das Internet verschwindet nicht5.4 Den digitalen Erfolg planen − aber richtig5.5 Zwei Säulen für den Erfolg: Technologie und Kultur5.6 Klingt einfach, ist es aber nicht: Hürden und Widerstände auf dem digitalen Pfad5.7 KI @ KStA: Der lange Weg zum Erfolg5.8 Ein Blick nach vorn5.9 Fazit6 Das Magic-Triangle-Modell – Erfolgsfaktoren der Ambidextrie 6.1 Einleitung6.2 Vier Erfolgsprinzipien von Ambidextrie 6.2.1 Autonomy6.2.2 Ambition6.2.3 Assets6.2.4 Ambiguitätstoleranz6.3 Ambidextrie-Canvas als Umsetzungswerkzeug6.4 Fazit6.5 Literaturverzeichnis7 Ambidextrie beim Bayernwerk – Optimierung des Tagesgeschäfts und gleichzeitige ­Gestaltung der Zukunft 7.1 Hintergrund7.2 Der Bereich NEXT als integrierte Innovationsschmiede7.3 Entstehungsgeschichte des Bereichs NEXT und dessen Mission7.4 NEXT im Spannungsverhältnis von Exploration und Exploitation7.5 Weiterentwicklung der Ambidextriefähigkeit und der digitalen Kultur durch NEXT7.6 Fazit und »Next Steps« bei NEXT7.7 Literaturverzeichnis8 Gesamtbild der agilen Transformation8.1 Einleitung8.2 Agile Werte und Prinzipien 8.3 Agile Organisationsansätze8.3.1 Agile Prozessansätze8.3.2 Agile Skalierungsansätze8.3.3 Agile Strukturansätze8.3.4 Agile Org Navigator8.4 Ambidextrie von agilen und klassischen Ansätzen8.5 Agile Transformation8.5.1 Fallbeispiel Atruvia8.5.2 Fallbeispiel ING8.5.3 Fallbeispiel R+V Versicherung8.5.4 Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren8.6 Fazit8.7 Literaturverzeichnis9 Agile Unternehmensführung und -steuerung bei der ZEISS Digital Innovation9.1 Einleitung: Herausforderungen im Jahr 20109.2 Entwicklung eines agilen Strategieprozesses als Lösungsweg9.2.1 Start der Veränderung9.2.2 Das Strategy-Process-Framework im Überblick9.2.3 Der strategische Zielrahmen 9.2.4 Agile Strategieimplementierung 9.2.5 Werte und Prinzipien9.2.6 Führung und Zusammenarbeit9.3 Ergebnisse der Veränderung9.4 Aktuelle Herausforderungen in der Weiterentwicklung 9.5 Fazit10 Agile Unternehmensentwicklung ‒ Prozess, Prinzipien und Ansätze für eine vor­ausschauende und kontinuierliche Selbsterneuerung10.1 Einleitung 10.2 Acht Prinzipien für eine agile Unternehmensentwicklung 10.2.1 Prinzip 1: Selbstreflexion stärken10.2.2 Prinzip 2: Kommunikation und Vernetzung intensivieren 10.2.3 Prinzip 3: Vielfalt zulassen und Paradoxien pflegen 10.2.4  Prinzip 4: Vergessen und bezweifeln 10.2.5 Prinzip 5: Erkunden10.2.6 Prinzip 6: Experimentieren10.2.7 Prinzip 7: Fehler- und Feedbackkultur 10.2.8 Prinzip 8: Ausdauer und Denken in Kreisen10.3 Fazit 10.4 Literaturverzeichnis 11 Graswurzelinitiativen in traditionellen ­Unternehmen – notwendige Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren11.1 Einleitung11.2 Graswurzelinitiativen: Bewegung aus der Mitte11.3 Erfolgsfaktoren für Graswurzelinitiativen 11.3.1 Digitale Vernetzung als Freiraum für Initiativen11.3.2 Phase 1: Erzählung wird geschärft11.3.3 Phase 2: Unter dem Radar 11.3.4 Phase 3: Initiative bekommt Struktur11.3.5 Phase 4: Initiative bekommt Gegenwind11.3.6 Schlussphase: Initiative dockt in der Organisation an11.4 Die Rolle von Graswurzelinitiativen in der Organisationsgestaltung11.5 Rahmenbedingungen für Bewegungen aus der Mitte11.6 Fazit: Von der Graswurzel zur Blumenwiese11.7 LiteraturverzeichnisTeil C: New Leadership12 Führung im digitalen VUCA-Zeitalter12.1 Einleitung12.2 Adäquate Führung im digitalen VUCA-Zeitalter 12.2.1 Charakteristika einer adäquaten Führung12.2.2 VOPA+-Modell12.2.3 Rolle der Führungskräfte12.3 Führungsansätze und -tools im digitalen VUCA-Zeitalter12.3.1 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung12.3.2 Ansätze zur Stärkung der Offenheit12.3.3 Ansätze zur Stärkung der Partizipation12.3.4 Ansätze zur Stärkung der Agilität12.4 Ambidextre Führung im digitalen VUCA-Zeitalter12.5 Fazit12.6 Literaturverzeichnis13 Kulturtransformationsprogramm MOVE der ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG13.1 Einleitung: Veränderungsdruck in der Versicherungsbranche13.2 ROLAND-Perspektive13.3 Genese der Kulturwandelinitiative MOVE13.3.1 Phase 1: Implementierung von MOVE 13.3.2 Phase 2: MOVE-Relaunch und Covid-1913.3.3 Phase 3: Das neue Normal13.4 Analytischer Rückblick und Erkenntnisse13.5 Fazit und Empfehlungen für Kulturwandelinitiativen14 Agile Führung − Leadership on Steroids14.1 Einleitung: Führung in der Krise14.2 Scrum als Wegbereiter der Agilität14.3 Teams und Unternehmen brauchen agile Führung14.3.1 Der Manager als Host14.3.2 Erfolgsfaktoren beim Setzen des Rahmens14.3.3 Anleitung geben14.3.4 Aufmerksamkeit ausrichten14.4 Agile Führung leben14.4.1 Theory of Constraints oder Fokus14.4.2 Abschaffen des mittleren Managements14.4.3 Das Prinzip der Freiwilligkeit14.5 Gute Praktiken der agilen Führung14.5.1 Fehlverhalten ignorieren – erwünschtes Verhalten bestärken14.5.2 Anleiten – da sein14.6 Fazit: Hebel der Veränderung14.7 Literaturverzeichnis 15 Partizipative Führung bei Umantis − Erfahrungen und Erkenntnisse aus über 20 Jahren mitarbeiterorientierter Führung15.1 Einleitung15.2 Zeitliche Entwicklung der mitarbeiterorientierten Führung bei Umantis15.2.1 Start-up-Phase (2012–2018)15.2.2 Demokratie (2012–2018)15.2.3 Missionen (2018–2021)15.2.4 Agiles Netzwerk (2021 bis Juni 2023)15.2.5 Kundenzentrierte Organisation (seit Juli 2023)15.3 Fazit in Form von Key Takeaways 15.3.1 Fail fast, learn fast15.3.2 Bedeutsamkeit von Teams15.3.3 Moderne Organisationsformen benötigen mehr Führung, nicht weniger15.3.4 One size doesn’t fit all15.4 Literaturverzeichnis 16 Digital Leadership als Umgang mit Dilemmata16.1 Einführung in die Dilemmata moderner Führung16.2 Dilemmata von Digital Leadership 16.2.1 Erstes Dilemma: zwischen Manager und Leader16.2.2 Zweites Dilemma: zwischen transaktionalem und transformationalem Leadership16.2.3 Alter Wein in neuen Schläuchen?16.3 Umgang mit Dilemmata 16.4 Fazit16.5 Literaturverzeichnis Verzeichnis der Autorinnen und AutorenStichwortverzeichnis

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ePDF:

ISBN 978-3-648-18104-1

Bestell-Nr. 12089-0150

Thorsten Petry

Digital Leadership Mastery

1. Auflage, Dezember 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Ursula Thum, Text+Design Jutta Cram, Augsburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Vorwort

»There is no such thing as a successful company,only one that successfully moves with the times.Management thinking is a product of the times.«

Zhang Ruimin, CEO Haier Group

Die exponentielle technologische Entwicklung, die häufig mit dem Schlagwort der Digitalisierung beschrieben wird, hat massive Auswirkungen auf alle Lebensbereiche – u. a. Gesellschaft, Märkte, Arbeit und Unternehmen. Erschwerend hinzu kommen immer wieder (teilweise) überraschende und in Kombination auftretende Krisen. Es dürfte kaum jemand bezweifeln, dass wir in einer komplexen Welt mit schnellen und tiefgreifenden Veränderungen leben. Diese Umweltsituation stellt die Unternehmens- und Personalführung vor erhebliche Herausforderungen, weil ehemals erfolgreiche Führungsansätze vermehrt scheitern bzw. zu inflexibel und langsam sind. Auch sind einzelne Führungskräfte in einem solch volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umfeld (sog. VUCA-Welt) häufig überfordert.

Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Herausgeberband mit folgenden Kernfragen:

Wie muss die Unternehmens- und Personalführung ausgestaltet werden, um im digitalen VUCA-Umfeld erfolgreich zu sein?

Welche Technologien, Konzepte und Instrumente helfen Führungskräften dabei, die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern?

Und was kann man von digitalen Vorreitern lernen?

Der Begriff »Digital Leader(ship)« wird dabei für drei Aspekte verwendet: Erstens für eine adäquate Unternehmensführung im digitalen VUCA-Zeitalter, zweitens für eine adäquate Personalführung im digitalen VUCA-Zeitalter und drittens für digital führende Unternehmen.

Das vorliegende Buch »Digital Leadership Mastery« baut thematisch auf dem Vorgängerbuch »Digital Leadership« auf. Die Inhalte sind aber weitestgehend neu, die wenigen verbliebenen Beiträge tiefgehend überarbeitet. Ging es vor ein paar Jahren noch stark darum, die Führungskräfte bzw. Entscheidungsträgerinnen und -träger in den Unternehmen von der Veränderungsnotwendigkeit zu überzeugen, geht es mittlerweile viel mehr um die Frage, wie eine erfolgreiche digitale Transformation umzusetzen ist. Dementsprechend ist auch der Aufbau des vorliegenden Buches ein anderer.

Teil A des Buches befasst sich mit der adäquaten Führung von Unternehmen bzw. einzelnen Unternehmensbereichen im digitalen VUCA-Zeitalter. Der Einführungsbeitrag des Herausgebers liefert ein Gesamtbild des Themenkomplexes, mit dem man das Thema für sich selbst strukturieren kann und das geeignet ist, ein gemeinsames Verständnis im eigenen Unternehmen zu schaffen. Alle wesentlichen Aspekte der digitalen Transformation werden systematisch eingeordnet und erläutert. Basierend auf diesem »Big Picture« tauchen die folgenden Autorenbeiträge tiefer in wichtige Kernaspekte des Themas ein und erläutern, was man von Vorreiter-Unternehmen lernen und ins eigene Unternehmen bzw. den eigenen Unternehmensbereich übertragen kann.

Ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche digitale Transformation besteht darin, eine ausreichend große Agilität zu schaffen bzw. zu gewährleisten. Die VUCA-Welt erfordert Agilität, verstanden als die Fähigkeit, in volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umfeldern in kurzer Zeit angemessen (re)agieren zu können – und dies strategisch, organisatorisch und kulturell. Dementsprechend beschäftigt sich Teil B dieses Buches mit dem Aufbau einer solchen Agilität. Wie im ersten Teil wird mit einem Überblicksbeitrag des Herausgebers gestartet, bevor einzelne Expertinnen und Experten wichtige Teilthemen vertiefen und Tipps für das Meistern der agilen Transformation geben.

Diese Grundlogik von Einführungsbeitrag und Vertiefungsbeiträgen findet sich konsistenterweise dann auch im Teil C wieder. In diesem Teil geht es um die adäquate Führung von Menschen und Teams im digitalen VUCA-Zeitalter bzw. um die Veränderung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur in Unternehmen. Wie in den anderen Teilen finden sich auch hier Fallbeispiele und Berichte von Vorreitern und Experten, die den Leserinnen und Lesern dieses Buches helfen sollen, die Herausforderungen der Führung im digitalen VUCA-Zeitalter zu meistern.

Die Inhalte der Herausgeberbeiträge zu Beginn jedes Buchteils basieren auf der langjährigen Beschäftigung mit der Fachliteratur, einer Vielzahl von Forschungs- und Beratungsprojekten sowie einer mittlerweile über zehnjährigen Trainings- und Coachingerfahrung zum Thema »Digital Leadership«. Die Autorenbeiträge stammen – mit der Ausnahme eines professoralen Kollegen – alle von ausgewiesenen Expertinnen und Experten aus der Unternehmenspraxis, die ihre konkreten Praxiserfahrungen schildern.

Wie im Einführungsbeitrag (Kapitel 1) für die Managementpraxis im Digitalzeitalter propagiert, wurde auch für die Erstellung dieses Buches künstliche Intelligenz (KI) als Copilot genutzt. KI-Tools wurden eingesetzt, um eigene Ideen zu hinterfragen, eigene Formulierungen zu optimieren und Ideen für die Strukturierung und wichtige Inhalte zu generieren. KI hat keine Texte geschrieben, wurde aber verwendet, um im Zusammenspiel mit den Autorinnen und Autoren das qualitativ beste Ergebnis und den größtmöglichen Kundennutzen zu erzeugen.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktikerinnen und Praktiker, welche die digitale Transformation meistern und ihre Unternehmen(sbereiche) und Mitarbeitenden erfolgreich führen bzw. zur Selbstführung befähigen wollen. Relevant sind die Inhalte für alle Menschen, die in Unternehmen Führungsaufgaben bzw. Verantwortung übernehmen (wollen). Die diversen Beiträge in diesem Buch sollen

Verständnis für die Zusammenhänge und Charakteristika der digitalen Transformation schaffen,

eine zielgerichtete Diskussion über das Thema unterstützen,

konkrete Lösungsansätze – in Form von Konzepten, Tools und Praxisbeispielen – aufzeigen,

Ansatzpunkte zur Übertragung in den eigenen Unternehmenskontext liefern und

zum erfolgreichen Führen im digitalen VUCA-Zeitalter befähigen.

Zum Abschluss dieses Vorworts möchte ich mich ganz herzlich bei allen bedanken, die am erfolgreichen Zustandekommen dieses Buches mitgewirkt haben. Dies sind in erster Linie natürlich die renommierten Beitragsautorinnen und -autoren, die sich trotz vielfältiger anderer Verpflichtungen die Zeit genommen und die Muße gefunden haben, an diesem Buch mitzuwirken. Das ist alles andere als selbstverständlich. Mein großer Dank geht aber auch an die vielen Menschen aus meinen Projekten, Vorträgen und Trainings, mit denen ich über ihre Erfahrungen mit »der Digitalisierung« sprechen und diskutieren durfte. Ohne den ständigen Praxisaustausch sowie das kontinuierliche Reflektieren und Lernen wäre dieses Werk so nicht denkbar. Nicht zuletzt gebührt auch der Haufe-Programmmanagerin Mirjam Gabler sowie die Lektorinnen Ursula Thum und Maria Ronniger ein ganz herzliches Dankeschön für die tolle Arbeit.

Ich wünsche Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, eine interessante Lektüre − mit der einen oder anderen Bestätigung der eigenen Erfahrungen sowie hoffentlich auch vielen erkenntnisreichen Aha-Momenten.

Wiesbaden, im Sommer 2024

Prof. Dr. Thorsten Petry

Über dieses Buch

Das vorliegende Buch »Digital Leadership Mastery« richtet sich an Vorstände, Geschäftsführer, General Manager, Unternehmensstrateginnen, Unternehmens- und Organisationsentwickler, Change Manager, Chief Digital Officer, Personal- und Führungskräfteentwicklerinnen, Product Owner, Scrum Master, Agile Coaches, People Leads, Lead Links etc. Angesprochen sind letztlich alle Menschen, die Führungsaufgaben übernehmen bzw. Verantwortung in Unternehmen oder sonstigen Institutionen tragen und sich mit der Digitalisierung und deren Konsequenzen für die Unternehmens- und Personalführung auseinandersetzen möchten.

In den vielfältigen Beiträgen stellen renommierte Expertinnen und Experten aktuelle Fallbeispiele und Analysen vor und erläutern Wege und Ansätze für eine erfolgreiche digitale und agile Transformation sowie eine adäquate Führung im Digitalzeitalter. Die Beiträge bieten dabei ganz unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema. Das Branchenspektrum reicht von Finanzdienstleistern über IT- und Industrieunternehmen sowie Vertretern der Medienbranche bis hin zu Beratungshäusern; bekannte internationale Großkonzerne stehen neben eher unbekannten Hidden Champions und Kleinunternehmen. Durch die bunte und abwechslungsreiche Palette an Schreibstilen ist das Lesen hoffentlich kurzweilig und interessant.

Das Buch besteht aus drei Teilen. Jeder dieser Teile beginnt mit einem einführenden Beitrag des Herausgebers, der alle zentralen Aspekte systematisiert vorstellt. Auf dieser Basis folgen dann jeweils verschiedene Autorenbeiträge, die ausgewählte Kernaspekte des Themas vertiefen und/oder die konkrete Umsetzung in einem Unternehmen schildern.

Teil A: Digital Transformation

Im Teil A des Buches geht es um die adäquate Führung von Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen im digitalen VUCA-Zeitalter. Getreu dem Motto des britischer Statistik-Professors George Box »Alle Modelle sind falsch, aber einige sind hilfreich« stellt der Berater, Redner, Trainer und Hochschullehrer Prof. Dr. Thorsten Petry im Einführungsbeitrag ein Gesamtmodell des Themenkomplexes »Digitale Transformation« vor. Dieses soll dabei helfen, das äußerst vielfältige und sich kontinuierlich verändernde Thema sinnvoll zu strukturieren. Es hilft, wichtige von weniger wichtigen Aspekten zu trennen. Neue Aspekte bzw. die verschiedenen Detailaspekte des Themas lassen sich in das Modell einordnen. Das Modell unterstützt beim eigenen Durchdenken und eignet sich auch, um das Thema anderen zu erläutern. Der Einführungsbeitrag erläutert alle wesentlichen Elemente der digitalen Transformation und liefert ein Ordnungsgerüst für die folgenden Beiträge sowie die gesamte Digitalisierungsthematik. Der Text bietet einen guten Einstieg in die Thematik und auch Leserinnen und Leser, die nicht das ganze Buch durcharbeiten, aber trotzdem ein Gesamtbild haben möchten, sind hier richtig.

Während die Publikationen zu KI generell und generativer KI im Speziellen seit der Veröffentlichung von ChatGPT Ende 2022 geradezu explodiert sind und man dazu in verschiedensten Medien Studien, Analysen, Kommentare, Berichte und Fallbeispiele findet, ist der Themenkomplex »Metaverse« in den letzten Jahren wieder stärker in den Hintergrund getreten. Es dürfte aber relativ sicher sein, dass wir uns weiterhin in Richtung von mehr Virtualisierung bewegen werden – nicht zuletzt aufgrund der mächtigeren KI. Vor diesem Hintergrund erläutern Björn Schneider und Christian Weigel, beide Mitglieder im Ressort Metaverse des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW), in ihrem Beitrag, was das Metaverse ist, aus welchen zentralen Bausteinen bzw. Elementen eine solche virtuelle Umgebung besteht und vor allem welche Art von Geschäftsmodellen zu erwarten sind bzw. heute bereits existieren. Um dies greifbar zu machen, stellen sie verschiedene konkrete Unternehmensbeispiele vor.

Der darauffolgende Beitrag von Hanna Hennig, Chief Information Officer (CIO) der Siemens AG, greift das Thema Metaverse wieder auf. Sie erläutert, wie Siemens die Potenziale derDigitalisierung nutzt, um den aktuellen globalen Megatrends und den daraus entstehenden Herausforderungen zu begegnen. Das Unternehmen positioniert sich hier bewusst als Anbieter von Lösungen zur Integration von realer und digitaler Welt. Hanna Hennig erläutert die vier strategischen Prioritäten und die zentralen Ansätze der Digitalisierung des Produkt- bzw. Lösungsportfolios von Siemens sowie die Erfolgsfaktoren der Umsetzung. Besonders herausgestellt wird die Siemens Xcelerator-Plattform und der Zusammenhang zum Industrial Metaverse. Die Autorin betont dabei die Notwendigkeit der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in einem gesamthaften Ökosystem.

Über eine der seltenen E-Commerce-Erfolgsgeschichten aus Deutschland berichtet Dr. Christian Maaß in seinem Beitrag über die Digitalisierung von Thomann Music. DerChief Digital Officer (CDO) des Unternehmens erläutert die Erfolgsfaktoren des Aufstiegs vom lokalen Einzelhändler in Oberfranken zum globalen Marktführer im digitalen Handel mit Musikinstrumenten. Der Beitrag zeigt auf, wie man durch eine ausgeprägte Kundenorientierung und Technologie als Umsetzungsmittel auch als relativ kleines Familienunternehmen erfolgreichen E-Commerce in der Amazon-Welt machen kann. Für diesen Erfolg wurde Thomann Anfang 2024 vom Handelsblatt in die Hall of Fame der Familienunternehmen aufgenommen.

Im Anschluss berichtet Thomas Schultz-Homberg, der Chief Executive Officer (CEO) der Kölner Stadt-Anzeiger Medien über die Digitalisierung der Medienbranche. Auf der Basis neuer Technologien haben sich die Lesegewohnheiten in den letzten Jahren in einer im Mediengeschäft ungekannten Geschwindigkeit verändert. Nutzende digitaler Inhalte haben eine geringere Aufmerksamkeitsspanne, verlangen mehr Multimedia sowie personalisierte Inhalte und zeichnen sich durch eine unstete, z. T. sprunghafte Nutzungsintensität aus. Auf der Basis dieser Erkenntnis und dem Willen, bei der Entwicklung vorn dabei zu sein, hat Kölner Stadt-Anzeiger Medien u. a. ein Digital Competence Center gegründet, den kompletten Tech Stack ausgetauscht und einen Kulturwandel initialisiert. Wichtige und sicherlich auch auf andere Unternehmen übertragbare Erfolgsfaktoren sind das Enablement und Empowerment der Mitarbeitenden sowie das Vorleben durch die Führungsmannschaft. Im Kernkapitel des Beitrags erläutert Thomas Schultz-Homberg drei erfolgreiche KI-Initiativen des Verlags. Das Ziel ist es, die Marke Kölner Stadt-Anzeiger zum Inbegriff für eine Community mit relevanten Informationen, Vorteilswelten und exklusiven Zugängen für die Menschen in der Metropolregion Köln zu machen.

Die abschließenden zwei Beiträge im Teil A vertiefen das im Einführungsbeitrag vorgestellte Thema der Ambidextrie. Damit gemeint ist die Fähigkeit, effizient im bestehenden Geschäft zu agieren und gleichzeitig tiefgreifende Geschäftsinnovationen voranzutreiben. Zunächst stellt der BMW Group-Stratege Christian Schwedler mit dem »Magic Triangle« ein Modell vor, das die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Ambidextrie zusammenfasst. Dabei werden verschiedene Handlungsfelder berücksichtigt − vom Organisationsdesign über die Unternehmenskultur bis zum Führungsverständnis. Als Fallbeispiele werden u. a. der »Ambidextrie-Großmeister« Amazon und das mittelständische Familienunternehmen PERI aufgeführt. Der darauf aufbauende »Ambidextrie-Canvas« liefert ein Werkzeug, um in einem Workshop-Format die einzelnen Aspekte kontextabhängig und einzelfallspezifisch zu diskutieren, abzustimmen und zu definieren. Auf diese Weise kann ein gemeinsames Commitment und ein konkreter, anschlussfähiger »Fahrplan« zur Implementierung bzw. Stärkung der Ambidextrie entwickelt werden. Die beiden Modelle geben Führungskräften eine Orientierung und eine Art Leitfaden. Die konkrete Ausgestaltung des Organisationsdesigns und der kulturellen Dimensionen, die auf diesen Leitprinzipien aufbauen, müssen aber natürlich immer kontextspezifisch erfolgen und werden sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden.

Wie die Umsetzung von Ambidextrie kontextspezifisch erfolgen kann, erläutern Jürgen Kandlbinder, Gerrit Mauch und Dr. Hans-Joachim Gergs anschließend anhand des Beispiels der Bayernwerk AG, einer 100-prozentigen Tochter des E.ON-Konzerns, die seit über 100 Jahren Bayern mit Strom und Gas versorgt. Das Unternehmen sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, dass zum einen die Stromversorgung eine kritische Infrastruktur darstellt, von der gefordert ist, höchst zuverlässig, effizient und transparent zu funktionieren. Andererseits muss sich das Unternehmen tiefgreifend verändern, um den Herausforderungen der Energiewende (u. a. Dekarbonisierung, Dezentralisierung der Stromerzeugung und Wandel des Verbrauchers zum »Flexsumer«) gerecht zu werden. Das Kerngeschäft der Versorgung mit Strom sollte also abgesichert und zugleich erneuert und digitalisiert werden. Die Autoren erläutern, wie der Bereich »NEXT« hierzu beiträgt, indem konkrete Projekte entwickelt und eine ambidextriefähige Kultur gefördert wird. Sie stellen verschiedene konkrete Umsetzungsprojekte vor, die Anregungen für die Gestaltung von Ambidextrie im eigenen Unternehmen bieten sollen.

Teil B: Agile Transformation

Ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche digitale Transformation ist es, eine ausreichend große Agilität zu schaffen und zu gewährleisten. Dementsprechend müssen Digital Leader agil agieren bzw. für die notwendige Agilität sorgen. Deshalb beschäftigt sich Teil B tiefergehend mit der Frage, wie die notwendige Agilität gewährleistet werden kann. Wie in Teil A wird dabei mit einem Überblicksbeitrag von Prof. Dr. Thorsten Petry gestartet. Darin wird erläutert, was Agilität bedeutet, welche konkreten agilen Ansätze es gibt und was der gemeinsame Kern all dieser Ansätze ist. Auf der Basis von drei Fallstudien aus der Finanzbranche werden Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche agile Transformation abgeleitet, die anderen Unternehmen auf ihrem Weg helfen sollen. Der Beitrag betont aber auch, dass Agilität nicht die »Eier legende Wollmilchsau« ist und agile Ansätze nicht überall passen. Wie in den beiden vorherigen Beiträgen explizit erläutert, kommt es immer auf die konkrete Aufgabenstellung und Situation an – es braucht Ambidextrie.

Im folgenden Beitrag erläutert Sylvie Löffler, wie sich ZEISS Digital Innovation, ausgelöst durch eine schwere Unternehmenskrise, vom schwerfälligen Gemischtwarenladen zum agilen Spezialisten für Individualsoftwareentwicklung transformiert hat. Vom Bodyleasing zu eigenverantwortlichen agilen Softwareentwicklungsprojekten mit eingespielten Teams und von einer von Königreichen, Misstrauen und Intransparenzen geprägten Kultur hin zu einem auf agilen Werten und Prinzipien basierenden Miteinander. Der Hebel für diese Transformation war die Entwicklung eines agilen Frameworks für die strategische Unternehmensführung. Im Laufe von 13 Jahren hat ZEISS Digital Innovation durch die kontinuierliche Verbesserung der Strategiearbeit ein agiles Strategy Process Framework entwickelt, das anderen Unternehmen als Anregung dienen kann. Darin enthalten sind innovative und praktikable Ansätze, Formate, Abläufe, Methoden, Prinzipien und Werkzeuge, mit denen das Unternehmen alle Herausforderungen seither gemeistert hat. Das Framework wird permanent hinterfragt, weiterentwickelt und an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst. Das etablierte, aber inhaltlich agile Rahmengerüst hat dazu beigetragen, dass sich neue Herausforderungen nicht mehr bzw. weit weniger bedrohlich anfühlen, sondern als Chance begriffen werden.

Dr. Hans-Joachim Gergs, Partner der Gesellschaft für empirische Organisationsforschung und vorher 20 Jahre Berater für Change-Management bei der Audi AG, erläutert in seinem Beitrag, warum die Unternehmensentwicklung agiler werden muss, und plädiert für »Change the Change Management!«. Er stellt einen zyklischen Unternehmensentwicklungsprozess vor, der auf acht Prinzipien beruht. Zur Umsetzung der Prinzipien werden jeweils konkrete Ansätze aus Unternehmen vorgestellt. Als Ziel definiert Gergs eine vorausschauende und kontinuierliche Selbsterneuerung. Dies ist für die meisten Unternehmen mit einer enormen kulturellen Veränderung verbunden und nicht ohne einen intensiven und langwierigen Lernprozess möglich. Die in dem Beitrag vorgestellten Prinzipien und Ansätze sollen helfen, die ersten Schritte zu gehen, zu experimentieren, zu reflektieren und zu lernen.

Welche Rolle Graswurzelinitiativen für eine solche kontinuierliche Selbsterneuerung bzw. die Fähigkeit, sich als Unternehmen kontinuierlich an sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen, spielen, erläutern Sabine und Alexander Kluge in ihrem Beitrag. Eingebettet in das Beispiel einer Graswurzelinitiative bei Texas Instruments erklären die beiden Berater mit langjähriger Industrieerfahrung, was Graswurzelbewegungen sind, wie sie entstehen und sich typischerweise weiterentwickeln sowie welche Faktoren es für den Erfolg solcher Initiativen aus der Mitte braucht. Unter anderem machen sie deutlich, dass solche Vorhaben nur dann nachhaltig erfolgreich sind, wenn sie ab einem kritischen Punkt Zuspruch durch einen Entscheider oder eine Entscheiderin erhalten, der bzw. die die Chancen der Bewegung erkennt und sie schützt. Die beiden Autoren arbeiten außerdem heraus, dass es zur Ermöglichung von Graswurzelinitiativen eine andere Form von Führung braucht. In einer VUCA-Welt müssen Führungskräfte Freiräume gewähren und Plattformen für Veränderungen schaffen – auch aus der Mitte und von der Basis des Unternehmens aus. Dieser Punkt leitet gut zum nächsten Buchteil über:

Teil C: New Leadership

Der Teil C des Buches fokussiert auf den Aspekt der Führung von Menschen bzw. Teams im digitalen VUCA-Zeitalter und analysiert die Veränderung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur in Unternehmen. Auch dieser Teil beginnt mit einem einführenden Beitrag von Prof. Dr. Thorsten Petry. Darin erläutert er, warum und wie sich Führung verändern muss, um (auch) zukünftig erfolgreich sein zu können. Im Mittelpunkt des Beitrags steht das sogenannte VOPA+-Modell. Diverse Unternehmen haben sich bei der Neuausrichtung der Führung explizit oder implizit daran orientiert. Das Modell hat sich über die Jahre bewährt und wird in der aktuellsten Version dargestellt, untermauert mit aktuellen Studienergebnissen. Darüber hinaus stellt der Beitrag verschiedene Ansätze und Instrumente vor, die helfen können, eine »VOPA+artige« Führung umzusetzen (Digital Leadership Toolbox). Der Autor betont aber auch, dass die Art der Führung zur spezifischen Situation bzw. dem konkreten Kontext passen muss und daher VOPA+ keinesfalls immer geeignet ist. Vielmehr braucht es auch bei der Personalführung Beidhändigkeit (Ambidextrie).

Wie ein Wandel der Führungs- bzw. Zusammenarbeitskultur in Richtung VOPA+-Modell erfolgen und konkret umgesetzt werden kann, erläutern Dr. Philipp Johannes Nolte und Eileen ­Wilhelmstrop in ihrem Beitrag anhand des Kulturtransformationsprogramms MOVE der ­ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG. Die Autoren stellen dar, wie das Unternehmen sich dem Ziel einer kundenfokussierten, lösungs- und leistungsorientierten Kultur über mehrere Jahre und Phasen genähert hat. Auf eine stürmische Anfangsphase mit entsprechender Aufbruchsstimmung folgte zunächst ein kleines Zwischentief mit Abwehrreflexen auf Mitarbeiter- und Managerseite. Durch einen Relaunch mit umfassenden strukturellen und strategischen Änderungen, inkl. der Etablierung einer Plattform für die gezielte Befähigung und »Anstiftung« von Veränderung und eine stärker agile, empirische Arbeitsweise, konnte schrittweise die unternehmensweite Akzeptanz gesteigert werden. Im Laufe von insgesamt über fünf Jahren hat sich MOVE von einer anfänglich stark polarisierenden, disruptiven Initiative zu einem integralen und stabilisierenden Element der Unternehmenskultur von ROLAND Rechtsschutz gewandelt. Die Autoren stellen Tools und Formate sowie Erfolgsfaktoren einer Kulturtransformation vor und geben Empfehlungen für Führungskräfte in ähnlichen Situationen.

Auf den Agilitätsaspekt aus dem VOPA+-Modell geht der Agilitätsvordenker Boris Gloger in seinem Beitrag näher ein. Er erläutert, was es bedeutet, agil zu führen, und wie Scrum zu einer agilen Führung beitragen kann. Eine zentrale Aussage des Beitrags bzw. von Agilität lautet: Die Menschen, die die Arbeit machen, wissen besser als alle anderen, wie diese Arbeit zu erledigen ist. Also muss man ihnen den Raum dafür geben, das zu tun, was sie für richtig halten. Der Geschäftsführer der borisgloger consulting GmbH legt dar, welche Faktoren für eine erfolgreiche agile Führung entscheidend sind und welche Rolle den Führungskräften dabei zukommt.

Der Partizipationsaspekt aus dem VOPA+-Modell steht im Mittelpunkt des Beitrags von ­Thierry Lutz und Alexandra Heubuch. Die beiden stellen Erfahrungen und Erkenntnisse aus über 20 Jahren partizipativer Führung bei der Umantis AG vor. Im Laufe der Unternehmensgeschichte wurdenmehrfach Experimente in der Organisationsstruktur und Führungskultur gewagt. Dabei waren immer die Förderung von Eigenverantwortung und das Empowerment sowie die effiziente Nutzung der individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden zentrale Elemente. Die Mitarbeitenden sollen dazu ermutigt werden, aktiv ihre Ideen und Erfahrungen einzubringen, unternehmerisch zu denken und eigenständig zu handeln. Dafür ist es essenziell, dass die Führungskraft das entsprechende Umfeld schafft, das die Mitarbeitenden dabei unterstützt, ihr volles Potenzial zu entfalten. Diese Philosophie der Umantis wurde in allen Phasen des Unternehmens gelebt, allerdings in unterschiedlichen Varianten und Ausprägungen. Der Beitrag stellt die fünf Kernphasen der Unternehmensentwicklung von Umantis vor und leitet vier Key Takeaways für andere Unternehmen ab.

Im letzten Beitrag betrachtet Prof. Dr. Christian Gärtner den Umgang mit Ambivalenzen bzw. Dilemmata, der zukünftig eine entscheidende Kompetenz erfolgreicher Führungskräfte wird. Dies gilt umso mehr, je unterschiedlicher und anspruchsvoller die Stakeholder sind und je VUCA-artiger die Geschäftswelt ist, weil dadurch widersprüchliche Werte, Ziele und Empfehlungen an Führungskräfte herangetragen werden, die sich auch noch selbst überschlagen und verändern. Der Beitrag untersucht, welche Ambivalenzen auf Führungskräfte zukommen, und erläutert, welche Formen des Umgangs mit Dilemmata es gibt. Dabei wird deutlich, dass der Umgang mit Widersprüchen und Spannungen ein jahrzehntealtes Thema der Führungsliteratur ist. (Angehende) Digital Leader können deshalb auf einem reichen Erkenntnisschatz aufbauen, um ihre Kompetenz im Umgang mit Ambivalenzen weiterzuentwickeln.

Teil A: Digital Transformation

1 Gesamtbild der digitalen Transformation

Thorsten Petry

1.1 Einleitung

digitale Transformation, GesamtbildDigitalisierung, TransformationstreiberDie zunehmende Digitalisierung ist omnipräsent und durchdringt nahezu alle Aspekte unseres Lebens. Es bedarf nur eines Blicks in eine Tages- oder Wirtschaftszeitung oder eines kurzen Durchstöberns von Online-Nachrichtenportalen bzw. Social-Media-Plattformen, um mit dem Thema konfrontiert zu werden. Und schon seit einigen Jahren identifizieren Studien immer wieder die Digitalisierung als zentralen Transformationstreiber unserer Zeit.1 Kurzfristig erklimmt immer mal wieder eine aktuelle Krise die Spitze der Managementagenda, aber auf lange Sicht hat die Technologieentwicklung den tiefgreifendsten Effekt. Von der Automatisierung von Prozessen bis zur Implementierung von KI-Systemen verändert die Digitalisierung die Art und Weise, wie Unternehmen operieren, interagieren und performen. Alle Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich an eine schnelllebige technologische Landschaft anzupassen oder das Risiko einzugehen, von disruptiven Kräften überrollt zu werden.

Die Relevanz des Themas ist mittlerweile auch bei (nahezu) allen Unternehmen angekommen. Diverse Studien zeigen, dass im Laufe der letzten Jahre immer mehr Unternehmen Digitalisierungsinitiativen gestartet haben und es mittlerweile kaum noch Unternehmen gibt, für die das nicht gilt.2 Natürlich sind verschiedene Branchen unterschiedlich stark betroffen bzw. unterschiedlich weit im Digitalisierungsprozess, aber letztlich werden alle Branchen und Unternehmen fundamental von den technologischen Entwicklungen und den sich daraus ergebenden Konsequenzen beeinflusst.

Zentrale Begriffe

Digitalisierung, Definitiondigitale Transformation, DefinitionDie Definition bzw. Abgrenzung der Begriffe »Digitalisierung« und »digitale Transformation« ist alles andere als eindeutig bzw. trennscharf. Sowohl in der Praxis als auch in der Literatur werden die Begriffe unterschiedlich verwendet. In einem sehr engen und rein technischen Verständnis lässt sich unter »Digitalisierung« die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System verstehen (Digitalisierung i. e. S.). In einem weiten Verständnis steht der Begriff für die Gesamtheit der durch digitale Technologien getriebenen Veränderungen. Digitalisierung i. w. S. steht dann für einen durch technologische Entwicklungen getriebenen bzw. ermöglichten Transformationsprozess unserer Gesellschaft und Wirtschaft. Hierfür wird zum Teil aber auch der Begriff »digitale Transformation« verwendet (d. h. in einem volkswirtschaftlichen Sinne).

Aus der Perspektive eines einzelnen Unternehmens bzw. Managers sind dies externe Entwicklungen, die sich dem unmittelbaren eigenen Einflussbereich entziehen. Für die adäquate Reaktion eines Unternehmens auf diese externen Entwicklungen wird dann meist (wieder) der Begriff »digitale Transformation« verwendet. In diesem engeren, betriebswirtschaftlichen Verständnis ist die digitale Transformation ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess eines Unternehmens(-bereichs), der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.3 Dieser letzten, betriebswirtschaftlichen Definition wird im Weiteren gefolgt.

Digital Maturity, DefinitionTrefflich streiten lässt sich darüber, ob »die« digitale Transformation endet. Einerseits suggeriert der Transformationsbegriff natürlich, dass es sich um einen zeitlich irgendwie abgrenzbaren Veränderungsprozess handelt, der von Zustand A zu Zustand B führt (im Sinne einer Business Transformation). Andererseits ist die technologische Entwicklung ein anhaltender Prozess, der die Unternehmen immer wieder dazu »zwingt«, sich weiterzuentwickeln bzw. Anpassungen vorzunehmen. Der Bedarf der technologischen Weiterentwicklung endet nie. Deshalb wird zum Teil dazu geraten, gar nicht über die digitale Transformation zu sprechen, sondern über den Grad der »digitalen Reife« (Digital Maturity). Dieser Reifegrad sollte kontinuierlich betrachtet und im Zeitverlauf erhöht werden.4

Digital Business ManagementVorherrschend ist aber die Interpretation von digitaler Transformation als Begriff für die aktuelle Veränderungsphase bzw. die zugehörigen Veränderungsprogramme in den Unternehmen. Hier stehen viele Unternehmen vor bzw. mitten in großen Aufgaben, die es zu bewältigen gilt und für deren Bewältigung es einen Begriff braucht. Dementsprechend ist aber zu erwarten, dass der Begriff mittelfristig an Relevanz verlieren wird. Wenn die aktuelle Transformationsphase abgeschlossen ist, müsste bzw. könnte man im Anschluss, d. h. im laufenden Managementbetrieb von Digital (Business) Management sprechen. Und langfristig dürfte auch dieser Begriff verschwinden, weil es dann ausreicht, einfach von »Management« zu sprechen. Denn wie sollte ein Management zukünftig aussehen, das nicht der digitalen Umwelt angepasst ist? Eine Abgrenzung digital vs. nicht digital ergibt dann keinen Sinn mehr. Für die Bezeichnung der aktuellen Veränderungsphase passt der Begriff »digitale Transformation« aber sehr gut. Deshalb wird er auch hier verwendet.

In Summe also begrifflich alles schwierig und unscharf. Dies ist zwar wenig befriedigend, entspricht aber der gängigen Praxis. Management ist »leider« weder eine Sprachwissenschaft noch Mathematik.

Bereits 2012 identifizierte eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston eine erkennbar bessere Performance von digital führenden Unternehmen. Diese erzielten einen höheren Umsatz, waren deutlich profitabler und hatten einen höheren Unternehmenswert.5 In der regelmäßigen Bitkom-Studienreihe »Digitalisierung der Wirtschaft« geben von Jahr zu Jahr mehr deutsche Managerinnen und Manager an, dass ihnen die Branchenwettbewerber voraus sind, die frühzeitig auf Digitalisierung gesetzt haben.6 Und im Jahr 2024 zeigte McKinsey im Rahmen der Analyse von über 1.000 Unternehmen weltweit einen immer größer werdenden Abstand zwischen den digital führenden Unternehmen und dem Rest.7

Trotz der kaum zu leugnenden Bedeutung der Digitalisierung kommen viele Unternehmen aber bei der eigenen digitalen Transformation kaum voran – natürlich nicht nur, aber gerade auch in Deutschland. Der Digitalisierungsindex 2023 des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) ermittelte sogar einen leicht rückläufigen Indexwert und spricht von einer Stagnation. Am relativ besten sieht es noch im Hinblick auf die Digitalisierung der Prozesse aus. Besonders besorgniserregend allerdings ist der Rückgang des Umsatzes bei Produktangeboten mit digitalen Komponenten. Bei den digitalen Geschäftsmodellen hat sich in den letzten drei Jahren kaum etwas getan. Die Studienautoren führen das u. a. darauf zurück, dass die Unternehmen weniger experimentierfreudig sind und in Krisenzeiten bei der Digitalisierung kürzen. Einen massiven Einbruch gab es beim Humankapitalindex – er ist 2023 von 112,6 auf 95,7 gefallen. Der Grund ist die sich vergrößernde Fachkräftelücke in Digitalisierungsberufen.8

1Vgl. z. B. Capgemini Consulting 2012, Accenture/EIU 2014, Petry et al. 2015 und 2017, Mercer 2018, Remdisch/Petzel 2019, IBM 2023 oder Accenture 2024.

2Vgl. z. B. PwC 2014, BCG 2015b, IBM 2024, McKinsey 2018 oder LaBerge/Smaje/Zemmel 2022. Laut LaBerge/Smaje/Zemmel waren es bereits im Jahr 2022 89 Prozent der Unternehmen, die in den letzten zwei Jahren mindestens ein größeres digitales Transformationsprojekt gestartet haben. Dieser Wert dürfte heute vermutlich nochmals größer sein.

3Vgl. Petry 2016, S. 22.

4Vgl. hierzu Kane et al. 2019, S. 39 ff. und Kapitel 1.7 dieses Beitrags.

5Vgl. Westermann et al. 2012.

6Vgl. Bitkom 2023.

7Vgl. McKinsey 2024b.

8Vgl. Bakalis/Büchel/Scheufe 2023. Im Hinblick auf die Unternehmensgrößen sind Unternehmen mit mehr als 249 Mitarbeitenden weit stärker digitalisiert (Indexwert: 191,8) als mittlere (122,3) oder gar kleine Unternehmen, mit weniger als 50 Mitarbeitenden (94,5). Allerdings ist gerade bei den großen Unternehmen ein Rückgang im Jahr 2023 zu konstatieren.

1.2 Gesamtmodell der digitalen Transformation im Überblick

digitale Transformation, GesamtmodellDas Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, die zentralen Aspekte der digitalen Transformation vorzustellen und in einem Gesamtbild zu ordnen. Dieses »Big Picture« soll alle wesentlichen Themen beinhalten und deren Zusammenwirken aufzeigen. Als Modell kann es natürlich nicht die Komplexität der Realität widerspiegeln, es sollte aber einen hilfreichen Überblick liefern – die einzelnen Detailaspekte der digitalen Transformation lassen sich darin dann leicht ein­ordnen.

Das Modell wurde in seiner Ursprungsversion im Jahr 2015 entwickelt und 2016 erstmalig publiziert.9 Eine wesentliche Basis bildeten die Arbeiten der beiden MIT- bzw. Stanford-Professoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee.10 Seitdem wurde das Modell in mehreren Stufen bearbeitet, um aktuelle Entwicklungen bzw. neue Erkenntnisse zu berücksichtigen.11 Die aktuellste Version des »Big Picture« ist in Abbildung 1 dargestellt und wird im Folgenden im Detail vorgestellt und erläutert.

Abb. 1: Gesamtmodell der digitalen Transformation

Ein zentrales Element der Digitalisierung sind natürlich neue Technologien bzw. technologische Entwicklungen. Sie nehmen deshalb in diesem Modell eine zentrale Rolle ein. Statt aber hier die gesamte Fülle verschiedener Technologien vorzustellen, werden die diversen Technologien zu vier bzw. fünf zentralen technologischen Kernthemen aggregiert. Diese stellen die wichtigsten, für alle Unternehmen relevanten Technologiebereiche dar, in die sich konkrete Technologieansätze einordnen lassen (vgl. Kapitel 1.4).

Die Entwicklung dieser technologischen Kernthemen wird von verschiedenen technologischen Grundlogiken beeinflusst. Im Modell links in Abbildung 1 sind vier zentrale Technologietreiber abgebildet, die in unterschiedlichem Ausmaß auf (mehr oder weniger) alle Technologien einwirken. Die oberen drei basieren auf Brynjolfsson und McAfee.12 Der vierte wurde im Laufe der Zeit ergänzt, weil er sich als ebenso zentral herausgestellt hat (vgl. Kapitel 1.3).

Die von diesen vier Grundlogiken getriebene technologische Entwicklung führt zu weiteren tiefgreifenden Umweltveränderungen. Diese lassen sich aus Unternehmenssicht grob in gesellschaftliche und marktliche Veränderungen unterscheiden. Zum einen verändern sich durch das Erleben neuer technologischer Möglichkeiten die Erwartungen und das Verhalten der Menschen bzw. – aus Unternehmenssicht – vor allem der Kunden. Zum anderen wandelt sich natürlich auch die Wettbewerbssituation, wenn Marktteilnehmer (seien es Start-ups, digitale Vorreiterunternehmen oder etablierte Unternehmen und traditionelle Wettbewerber) mit durch neue Technologien ermöglichten neuen Produkten, Services oder Geschäftsmodellen agieren. Die beiden genannten Veränderungsbereiche beeinflussen sich gegenseitig. Im Gesamteffekt führen diese sich gegenseitig beeinflussenden Veränderungsbereiche zu einer extrem schwer planbaren Umwelt, die auch gern als »VUCA« oder »BANI« beschrieben wird (vgl. Kapitel 1.5).

Basierend auf diesen technologischen, gesellschaftlichen und marktlichen Entwicklungen müssen die Unternehmen bzw. die darin handelnden Personen in adäquater Weise reagieren. Die geänderte bzw. sich immer schneller ändernde Umwelt verlangt eine entsprechende Anpassung der Gestaltung des Unternehmens bzw. im Unternehmen. Das »Big Picture« in Abbildung 1 zeigt ganz rechts die zentralen Managementhandlungsfelder auf, die in Kapitel 1.6 dieses Einführungsbeitrags genauer vorgestellt werden.

Aufgrund der tiefgreifenden und vielfältigen Veränderungen und der Tatsache, dass die zuvor dargestellten Managementhandlungsfelder nicht isoliert betrachtet werden können, sondern sich gegenseitig beeinflussen, stellt sich die Frage, wie der Wandel anzugehen ist und wie die digitale Transformation gemanagt werden kann. Auch wenn es hierfür keine für alle Unternehmen passende Ideallösung gibt, werden in Kapitel 1.7 zwei generische Grundansätze und zentrale Erfolgsfaktoren der strategischen Transformation vorgestellt.

Nach diesem kurzen Überblick über die Logik des Modells werden die einzelnen Elemente im Folgenden genauer vorgestellt. In Summe soll das Gesamtmodell der digitalen Transformation (vgl. Abb. 1) dabei helfen, das äußerst komplexe und sich kontinuierlich verändernde Thema sinnvoll zu strukturieren. Es unterstützt dabei, wichtige von weniger wichtigen Aspekten zu trennen. Neue Aspekte bzw. die verschiedenen Detailaspekte lassen sich in dem Modell einordnen. Das »Big Picture« unterstützt beim eigenen Durchdenken und eignet sich auch, um das Thema anderen zu erläutern. Sind mehrere oder alle Menschen in einem Unternehmen(sbereich) mit dem Modell vertraut, kann es als gemeinsamer Ankerpunkt und Gesprächsbasis ­dienen.

9Vgl. Petry 2016, S. 25 ff.

10Vgl. Brynjolfsson/McAfee 2014a, S. 12 ff. und ergänzend Brynjolfsson/McAfee 2014b.

11Vgl. Petry 2019, S. 27 ff.

12Vgl. Brynjolfsson/McAfee 2014a, S. 13.

1.3 Technologische Treiber der Digitalisierung

DigitalisierungstreiberBevor auf einzelne Technologien bzw. Technologiebereiche eingegangen wird, soll zunächst ein Blick auf wichtige Grundlogiken geworfen werden, welche die generelle Technologieentwicklung maßgeblich beeinflussen und mit denen sich daher alle Führungskräfte bzw. Entscheidungsträger in den Unternehmen beschäftigen sollten.

1.3.1 Exponentielles Wachstum

exponentielles WachstumDie erste wichtige Grundlogik, die es zu verstehen gilt, ist das exponentielle Wachstum bei technologischen Entwicklungen.13 Im Grundsatz ist exponentielles Wachstum ein Konzept aus der Mathematik und den Naturwissenschaften. Dabei verdoppelt oder vervielfacht sich eine bestimmte Größe in jeder aufeinanderfolgenden Zeiteinheit. Dies führt dazu, dass der Anstieg der Größe mit der Zeit immer schneller wird. Dieses Wachstum wird als »exponentiell« bezeichnet, weil es durch eine Exponentialfunktion dargestellt werden kann.

Moore’s LawEin solches Wachstum lässt sich insbesondere bei der Leistungsfähigkeit von Halbleitern beobachten. Gordon Moore, einer der Gründer von Intel, stellte 1965 die These auf, dass sich die Anzahl verfügbarer Transistoren (und damit die Leistungsfähigkeit) auf einem Siliziumchip alle 18 bis 24 Monate verdoppeln würde. Diese These – bekannt als Moore’s Law − hat sich bis heute bestätigt. Bei anderen Technologien ist der Verlauf zwar nicht so nahe an der mathematischen Exponentialkurve, aber auch bei Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenvolumen und Software zeigt sich im Grundsatz ein exponentieller Anstieg.

Ein solches Wachstum führt dazu, dass die technologischen Entwicklungssprünge immer größer werden bzw. immer schneller vonstattengehen. Der Google-Futurist Ray Kurzweil hat dies sehr treffend und kurz beschrieben: »Wenn ich 30 Schritte linear mache – 1, 2, 3, 4, 5 und so weiter – bin ich bei 30. Mache ich sie aber exponentiell – 1, 2, 4, 8, 16 und so weiter – komme ich auf eine Milliarde.« Das iPhone von Apple hatte schon im Jahr 2019 ca. 100.000-mal mehr Leistung als der Steuerungscomputer der Apollo-11-Mondmission 1969.14 Und nicht nur die Leistungsfähigkeit erhöht sich, in ähnlichem Maße reduzieren sich auch die Kosten.

Weil sich die technologischen Möglichkeiten exponentiell entwickeln und Gesellschaft und Märkte mitziehen (vgl. Kapitel 1.5), spricht Kurzweil von einem »Zeitalter der Beschleunigung«15. Aktuell ist kaum zu prognostizieren, welche technologischen Neuerungen uns in den kommenden Jahren erwarten. Sicher ist jedoch, dass es in kurzer Zeit weitere, tiefgreifende technologische Veränderungen geben wird und diese als Enabler für neue bzw. weiterent­wickelte Geschäftsmodelle wirken.

1.3.2 Kompatibilität

KompatibilitätWenn man einzelne konkrete Technologien herausgreift und deren Entwicklung nachverfolgt, ist aber nicht immer exponentielles Wachstum feststellbar, es gibt durchaus physische, ökonomische oder ethische Grenzen. Deshalb setzt häufig irgendwann eine (gewisse) Sättigung ein, es gibt Phasen mit wenig(er) Fortschritt oder ältere Technologien werden von neuen Technologien abgelöst.

Betrachtet man jedoch die technologische Entwicklung aus einer Makroperspektive, zeigt sich sehr wohl ein exponentielles Wachstum. Dies liegt häufig an der hohen Kompatibilität unterschiedlicher digitaler Technologien. Denn viele Entwicklungen unterstützen sich gegenseitig und erhöhen den (Leistungs-)Effekt anderer Neuerungen. So wirken Mobiltelefone z. B. unterstützend auf die Nutzung sozialer Netzwerke. Und die vielfältigen, von Sensoren generierten Daten im »Internet der Dinge« werden erst mit entsprechender Computerleistung, adäquaten Datenanalyseverfahren und künstlicher Intelligenz richtig wertvoll.16

1.3.3 Economies of Digitization

Economies of DigitizationAls dritten Treiber der technologischen Entwicklung lassen sich die wirtschaftlichen Besonderheiten digitaler Technologien ausmachen (Economies of Digitization). Digitale Technologien unterscheiden sich grundlegend von materiellen Technologien, denn

Kopien sind nahezu zu Nullkosten möglich,

digitale Signale sind unbegrenzt häufig übertragbar,

es entstehen keinerlei Transportkosten oder -zeiten (d. h. die Kopien stehen sofort zur Verfügung) und

Kopien sind fehlerfrei und entsprechen vollständig dem Original.

BlitzscalingNull-Grenzkosten-GesellschaftMcAfee und Brynjolfsson sprechen in diesem Zusammenhang auch von von »free, perfect and instant«.17 Digitale Produkte und Dienstleistungen bzw. Geschäftsmodelle sind auf dieser Basis sehr schnell global skalierbar. Der PayPal- und LinkedIn-Mitgründer Reid Hoffman spricht von »Blitzscaling«.18 Für Unternehmen mit einem digitalen Geschäftsmodell ist es niemals zuvor so schnell möglich gewesen, sich vom Start-up zum Global Player mit Millionen von Kundinnen und Kunden zu entwickeln. Wenn alles digital ist, führt dies zu der von Jeremy Rifkin beschriebenen »(fast) Null-Grenzkosten-Gesellschaft«.19

Ein anschauliches Beispiel liefert die Musikindustrie, bei der sich die wirtschaftlichen Realitäten durch die Technologieentwicklung von Schallplatten und CDs zu Downloads und Streaming massiv verändert haben. Mussten früher Tonträger (fehlerfrei) gepresst, transportiert und (in der richtigen Menge) gelagert werden, damit sie zu einem späteren Zeitpunkt ein Konsument in einem physischen Plattenladen (bzw. später online) kaufen konnte, ist Musik heute jederzeit und nahezu überall abrufbar. Ein einmal produziertes Musikstück kann vom Künstler oder Plattenlabel nahezu kostenlos, in unbegrenzter Menge und weltweit zum unmittelbaren Hörgenuss zur Verfügung gestellt werden. Diese Technologieveränderung hat die Musikbranche tiefgreifend verändert.

1.3.4 Netzwerkeffekte

NetzwerkeffekteSchließlich ist es für Manager bzw. Entscheidungsträgerinnen in Unternehmen wichtig, die Netzwerkeffekte digitaler Plattformen zu verstehen.20 Diese beschreiben, wie der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung mit der Anzahl der Nutzerinnen bzw. Teilnehmer zunimmt. Sehr deutlich wird dies am Beispiel von Social-Media-Plattformen wie Facebook, Instagram oder TikTok. Je mehr Menschen dort aktiv sind, desto interessanter wird die Plattform für jeden einzelnen Nutzer. Und je mehr Nutzende dort unterwegs sind und Inhalte generieren, desto ­attraktiver ist die Plattform auch für sonstige Netzwerkteilnehmende. Ab einer gewissen Größe setzt ein »selbst tragender« Wachstumsprozess ein (»virtuos cycle«).

Netzwerkeffekte, positiveNetzwerkeffekte, negativeNeben solchen positiven Netzwerkeffekten kann es aber durchaus auch negative Netzwerkeffekte geben, wenn das Hinzufügen weiterer Nutzer den Wert des Netzwerks für die bestehenden Nutzer verringert. Dies kann beispielsweise dann auftreten, wenn die Ressourcen des Netzwerks begrenzt sind und eine Überlastung durch zu viele Nutzer entsteht, was zu einer schlechteren Leistung führt. Ein anderer Fall liegt bei Streamingplattformen wie Spotify vor: Hier sinken für eine Musikerin oder einen Podcaster mit jedem weiteren beitretenden Künstler und einem dadurch bedingten höheren Angebot bei gleichem Zeitbudget der Hörenden die eigenen Streams und die daran gekoppelten Ausschüttungen.

Netzwerkeffekte, direkteNetzwerkeffekte, indirekteSinnvoll ist es auch, direkte und indirekte Netzwerkeffekte zu unterscheiden. Ein direkter Netzwerkeffekt liegt dann vor, wenn für einen Teilnehmer eine Plattform nützlicher wird, je mehr Teilnehmende die Plattform auf derselben Marktseite hat. TikTok z. B. ist für Jugendliche umso nützlicher, je mehr andere Altersgenossen auf der Plattform unterwegs sind. Von einem indirekten Netzwerkeffekt wird dagegen gesprochen, wenn zwei verschiedene Marktseiten sich beeinflussen. Als Beispiel können Airbnb oder Spotify dienen, bei denen der Wert für die Nachfragenden steigt, wenn mehr Vermieter bzw. Künstler auf diesen Plattformen entsprechende Angebote machen.

Netzwerkeffekte, kritische MasseLock-in-EffektNetzwerkeffekte, Lock-in-EffektUm Netzwerkeffekte erfolgreich zu nutzen, ist es wichtig, eine kritische Masse an Nutzerinnen und Nutzern zu erreichen. Deswegen setzen Netzwerkunternehmen in der ersten Zeit häufig auf expansives Wachstum durch kostenlose Angebote und/oder aggressive Marketingkampagnen, bei denen neue Nutzende oft mit (zunächst) negativen Renditen »erkauft« werden. Greifen dann irgendwann die Netzwerkeffekte, setzt zum einen der genannte »selbst tragende« Wachstumsprozess ein. Zum anderen wirken bestehende Netzwerkeffekte als Barriere für den Markteintritt von Wettbewerbern. Nutzende, die z. B. länger bei Spotify aktiv sind, dort diverse Songs heruntergeladen und Playlists erstellt haben sowie passende Angebote zu ihrem Hörgeschmack bekommen, sind in gewisser Weise gefangen (»Lock-in«-Effekt), weil ein Wechsel des Streaminganbieters mühsam ist bzw. verschiedenste Nachteile mit sich bringt. Vor diesem Hintergrund ist es extrem schwer, ein etabliertes Netzwerk mit einer großen Nutzerbasis zu überholen. Dies führt oft zu »Winner takes all«-Märkten bzw. natürlichen Monopolen oder zumindest Oligopolen.21 Netzwerkeffekte sind die Basis bzw. der zentrale Erfolgsfaktor für Plattform-Geschäftsmodelle (vgl. Kapitel 1.6.2).22

Alle Technologietreiber berücksichtigen

Die in diesem Kapitel vorgestellten zentralen Technologietreiber beeinflussen prinzipiell die gesamte Technologieentwicklung. Dementsprechend sollten sich alle Managerinnen bzw. Entscheidungsträger in den Unternehmen mit diesen beschäftigen, die dahinterliegenden Grundlogiken verinnerlichen und im konkreten Managementhandeln berücksichtigen.

13Vgl. hierzu z. B. Azhar 2021, S. 15 ff.

14Vgl. Matthes 2021, S. 18.

15Kurzweil 2000. Kurzweil spricht auch vom »Law of Accelerating Returns«.

16Vgl. hierzu Porter 2014 und Azhar 2021, S. 30 ff. und 53 ff.

17Vgl. McAfee/Brynjolfsson 2017, S. 135 ff.

18Vgl. Hoffmann/Yeh 2018.

19Vgl. Rifkin 2014

20Vgl. hierzu z. B. Azhar 2021, S. 96 ff. sowie weiterführend Förderer 2021 oder Schneider 2022.

21Vgl. Bürkner et al. 2019.

22Vgl. Azhar 2021, S. 226.

1.4 Technologische Kernthemen der Digitalisierung

Digitalisierung, technologische KernthemenEin zentrales Element der Digitalisierung sind natürlich neue Technologien bzw. technologische Entwicklungen. Wer die Digitalisierung verstehen und sinnvoll nutzen möchte, der muss sich dementsprechend mit Technologien auseinandersetzen. Allerdings ist die Vielzahl und Vielfalt an verschiedenen Technologien extrem groß − und nimmt im Zuge der exponentiellen Entwicklung auch noch immer weiter zu. Selbst für IT-Professionals ist es nicht möglich, alle Technologien zu kennen oder gar zu verstehen. Daher kann dies sowohl für Laien als auch für besonders IT-affine Führungskräfte nicht das Ziel sein. Sinnvoll ist es vielmehr, sich auf die zentralen technologischen Kernthemen zu fokussieren und diese wirklich zu durchdringen.

Dementsprechend werden im Folgenden die technologischen Kernthemen vorgestellt, die branchenübergreifend und für (nahezu) alle Führungskräfte bzw. Verantwortungsträger in Unternehmen eine zentrale Rolle spielen dürften. Ergänzend dazu sollte man immer überlegen, welche weiteren Technologien für die eigene Branche und Funktion ggf. zusätzlich eine wichtige Rolle spielen. Dies könnten z. B. die Bereiche Robotik (insbesondere in Form von Cobots sowie humanoiden Robotern) und 3D-Druck (Additive Manufacturing) für produzierende Unternehmen oder auch die Genschere CRISPR/Cas oder die mRNA-Technologie in der Gesundheitsbranche sein.

Warnhinweis

Mit der im Folgenden vorgestellten Auswahl an generischen Kerntechnologien ist zwar eine bewusste Priorisierung verbunden, es sei aber an dieser Stelle explizit davor gewarnt, zu eng auf das eigene, heutige Geschäft und die damit heute schon zusammenhängenden Technologien zu schauen. Die in ­Kapitel 1.3 vorgestellten Technologietreiber, insbesondere die exponentielle Entwicklung, werden dazu führen, dass sich die Einsatzfelder und -optionen von neuen Technologien verändern werden.

1.4.1 Vernetzung

VernetzungSocial MediaDer Aspekt der Vernetzung betrifft sowohl die Verknüpfung und Kommunikation zwischen Menschen als auch diejenige zwischen Maschinen. Die Basistechnologie der sich immer weiter ausbreitenden Vernetzung ist das Internet. Gestartet als digitales Informationsmedium, hat sich das Internet im Laufe der Jahre zunehmend zum Mitmachmedium gewandelt. Während zu Beginn die meisten Nutzenden im Internet nur Informationen gesucht und gelesen haben, die von relativ wenigen Personen bzw. Institutionen eingestellt wurden (Web 1.0), ist seit etlichen Jahren zu erkennen, dass immer mehr Menschen selbst Inhalte ins Netz stellen (User-Gene­rated Content) und sich – insbesondere über Social-Media-Plattformen – vernetzen und direkt austauschen (Web 2.0). Die Nutzung des Internets und die Vernetzung von Menschen werden dabei massiv durch mobile Technologien unterstützt (zu Kompatibilität siehe Kapitel 1.3.2). Smartphones und Tablet-PCs haben sich rasant in unserem Arbeitsalltag durchgesetzt und sind heute oft gar nicht mehr wegzudenken.23 Aus Unternehmenssicht hat sich die Distanz zu Kundinnen und Kunden über das Internet reduziert, weil es einen direkten Interaktionskanal bietet sowie vielzählige und Real-Time-Kundeninformationen liefert.

Internet der DingeDas Internet vernetzt aber nicht nur Menschen, sondern auch Gegenstände (Internet der Dinge bzw. Internet of Things). In zunehmendem Maße bekommen Waren, Kleidungsstücke (Wear­ables), Werkzeuge und Geräte einen Barcode, RFID-Chip oder Sensor und dadurch eine eigene Identität – sie werden zu »intelligenten Gegenständen«. Dadurch können sie Informationen über den jeweils aktuellen Zustand für die Weiterverarbeitung im Netzwerk zur Verfügung stellen und ggf. sogar selbstständig darauf basierende (Re-)Aktionen ausführen. Dies kann z. B. die Heizung sein, die hochfährt, wenn das Smartphone des Bewohners meldet, dass er in 20 Minuten zu Hause sein wird. Im Industriebereich werden dadurch z. B. Maschinen in die Lage versetzt, sich selbst zu warten, d. h. die Wahrscheinlichkeit für einen bevorstehenden Defekt zu erkennen, automatisch Ersatzteile zu ordern und einen möglichst optimalen Reparaturtermin zu organisieren. Das Internet der Dinge ist damit die zentrale Basis für die Verbreitung von Betreiber- bzw. »As a Service«-Geschäftsmodellen (vgl. Kapitel 1.6.2), bei denen Kundinnen und Kunden nicht für Maschinen bezahlen, sondern für deren Output bzw. Leistung.

Industrie 4.0

Industrie 4.0Building Information Modeling (BIM)Die Vernetzung von Menschen und Gegenständen ist der Ausgangspunkt für die sogenannte Industrie 4.0. Der erstmals 2011 auf der Hannover Messe benutzte Begriff steht für die vierte industrielle Revolution.24 Industrie 4.0 impliziert eine neue Stufe der Prozessautomatisierung. Cyber-physische Systeme ermöglichen eine selbstorganisierende Produktion und Wartung, indem sie mithilfe von Sensordaten Informations-, Material- und Güterflüsse regeln. Es kommt zu einer Verschmelzung von Fertigungstechniken und IT zur »Smart Factory«. Ein bekanntes Beispiel ist das Siemens-Werk in Amberg.25 Letztlich ist Industrie 4.0 in der Schnittmenge der vier Kreise in Abbildung 1 zu verorten, da auch die folgenden Themen eine gewichtige Rolle spielen. Gleiches gilt für den Building-Information-Model­ing(BIM)-Ansatz in der Baubranche.

Internet of EverythingIn einer Erweiterung des Begriffs Internet of Things (IoT) wird z. T. auch vom »Internet of Every­thing« (IoE) gesprochen. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass in unserer zunehmend vernetzten Welt nicht nur Geräte bzw. Dinge miteinander verbunden sind, sondern auch Menschen, Daten, Prozesse, Systeme usw. in einer umfassenden und nahtlosen Weise miteinander interagieren, um Informationen auszutauschen und Aktionen auszuführen.

Cloud-AnwendungenEine wichtige Technologie, um eine solche Vernetzung herzustellen, sind Cloud-Lösungen, d. h. der Zugriff auf prozessunterstützende IT-Komponenten (wie z. B. Speicherplatz, Rechenleistung, Plattformen oder Anwendungssoftware) über das Internet. Diese können von Unternehmen flexibel und skalierbar nachgefragt werden, ohne dass diese umfassendere eigene IT-Infrastrukturen installieren, betreiben und warten müssen. Cloud-Lösungen sind eine Schlüsselkomponente für die Umsetzung des Internet of Everything. Cloud-Technologien bieten die Grundlage, um die umfangreiche Vernetzung zu ermöglichen, und die erforderliche Infrastruktur, um die riesigen Mengen an Daten zu speichern, zu verarbeiten und zu analysieren. Das ist entscheidend, um aus den gesammelten Daten schnell Erkenntnisse zu gewinnen und basierend auf diesen Erkenntnissen Echtzeitaktionen auszulösen (vgl. Kapitel 1.4.2 und 1.4.3).26

Application Programming InterfaceEssenziell für den effizienten Zugriff auf Cloud-Lösungen und damit extrem wichtig für die zunehmende Vernetzung sind »Application Programming Interfaces« (API).27 Diese stehen für ein Bündel von Regeln und Protokollen, die es unterschiedlichen (unternehmensinternen und -externen) Softwareanwendungen ermöglichen, miteinander in Echtzeit zu kommunizieren und auf Daten zuzugreifen bzw. Daten auszutauschen.

APIs als Basistechnologie von Vernetzung – Memo von Jeff Bezos

Die Relevanz von APIs als Basistechnologie zur Ermöglichung von Vernetzung wird in einem Memo von Jeff Bezos an die Amazon-Mitarbeiter deutlich. Darin schreibt er:

»All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces [= APIs].

Teams must communicate with each other through these interfaces.

There will be no other form of interprocess communication allowed: no direct linking, no direct ­reads of another team’s data store, no shared-memory model, no back-doors whatsoever. The only communication allowed is via service interface calls over the network.

It doesn’t matter what technology they use. HTTP, Corba, Pubsub, custom protocols — doesn’t matter. Bezos doesn’t care.

All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be external­izable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to ­developers in the outside world. No exceptions.

Anyone who doesn’t do this will be fired.«28

Weitere Technologien, die zu einer noch stärkeren Vernetzung führen werden, sind der Mobilfunkstandard 5 G und das sich abzeichnende Breitbandinternet aus dem Weltall. An Letzterem arbeitet z. B. SpaceX mit Starlink und auch Amazon hat sich bereits die Erlaubnis geholt, Tausende Minisatelliten in den Orbit zu schießen.29

BlockchainEine spannende Technologie zur Umsetzung von Vernetzung ist auch die Blockchain.30 Die dezentrale Datenspeicherung von Transaktionsdaten in verknüpften Blöcken (deshalb »Blockchain«) auf verschiedenen Rechnern in einem Peer-to-Peer-Netzwerk ermöglicht direkte Transaktionen zwischen einzelnen Netzwerkpartnern bzw. Marktteilnehmern, ohne dass ein Zwischenhändler oder Intermediär erforderlich ist. Dies kann Kosten reduzieren, Transaktionsgeschwindigkeiten erhöhen und das Vertrauen zwischen den Parteien stärken.

Smart ContractDer »Mittelsmann« in der Mitte des Netzwerks wird überflüssig, was die Macht einzelner Unternehmen erheblich reduzieren könnte. Da es äußerst schwierig ist, einen einmal erstellten und in die Kette eingefügten Block zu verändern, gewährleistet die Blockchain-Technologie darüber hinaus eine hohe Integrität der Daten und schützt vor Manipulationen. Schließlich unterstützt die Blockchain die Implementierung von Smart Contracts, d. h. von automatisierten und programmierten Verträgen. Diese werden automatisch ausgeführt, wenn bestimmte vordefinierte Bedingungen erfüllt sind, und ermöglichen dadurch automatisierte Geschäftsabläufe. Wenn sich die aktuellen Herausforderungen, z. B. hinsichtlich des Energieverbrauchs zur Verifikation, beheben lassen, bietet die Blockchain-Technologie sicherlich große Potenziale.

Decentralized Autonomous Organizations

Decentralized Autonomous Organization (DAO)Im Extremfall sind über Blockchain und Smart Contracts sogar Decentralized Autonomous Organizations (DAOs) vorstellbar, d. h. auf Softwarecode bzw. Algorithmen basierende, vollständig autonom agierende Gesellschaften ohne eine zentrale Steuerungsinstanz.31

1.4.2 Datafizierung

DatafizierungDurch die zunehmende Vernetzung und Interaktion zwischen Menschen, Dingen, Geräten, Prozessen etc. und den dadurch bedingten Austausch von Daten, entstehen riesige Datenmengen. Es lässt sich eine »Datafizierung« von nahezu allen Lebensbereichen beobachten. Daten sind der Roh- und Treibstoff des digitalen Zeitalters.

Big DataIn diesem Zusammenhang wird häufig von Big Data gesprochen, weil das Datenvolumen ­(Volume) exponentiell zugenommen hat und weiter zunimmt. Mit dem Volumen steigt auch die Datenheterogenität (Variety), denn neben konventionellen, nach einer vorgegebenen Struktur gespeicherten Daten, werden zunehmend auch unstrukturierte Daten in Form von Texten, Audio- und Videodateien sowie durch Sensoren erfasste Maschinendaten genutzt. Schließlich steigt auch die Entstehungs- und Analysegeschwindigkeit von Daten (Velocity), in vielen Fällen braucht es Echtzeitdaten.32

Smart DataUnternehmen wie Google oder Amazon zeigen deutlich, welche Potenziale große Datenmengen bieten. Daten werden immer mehr zur entscheidenden Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil – allerdings nur bei einer entsprechenden Datenauswertung. Denn entscheidend ist nicht das Datenvolumen, sondern das, was damit gemacht wird.33 Daher ist der Begriff »Smart Data« als Leitmotiv eigentlich treffender als Big Data.

Damit aus vielen Daten »schlaue« Daten werden, braucht es − neben entsprechenden Datenspeicherungsansätzen und -technologien (vgl. dazu Kapitel 1.6.5) − geeignete Analysemöglichkeiten. Und auch diesbezüglich hat es in den letzten Jahren signifikante Fortschritte gegeben. Neben einfachen Kennzahlen bzw. Metriken und multidimensionaler Analyse (Online Analytical Processing – OLAP) werden zunehmend auch multivariate Statistikmethoden zum Erkennen von Zusammenhängen, Simulationsverfahren sowie Data-, Text-, Prozess-, Web- und Media-Mining-Verfahren zur automatisierten Mustererkennung eingesetzt. Dadurch wird die Informationsversorgung der Entscheidungsträger ausgeweitet und − bei geeigneter Umsetzung − verbessert. In einer Metastudie, in der über 100 Einzelstudien betrachtet wurden, konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass datenbasierte Algorithmen im Durchschnitt eine höhere Vorhersagekraft haben als Expertenurteile.34

evidenzbasiertes ManagementDas zentrale Ziel sollte es sein, Entscheidungen und Prozesse im Unternehmen stärker informationsbasiert zu gestalten, d. h. auf der Basis von Wissen, und weniger intuitiv und vom Bauchgefühl getrieben (evidenzbasiertes Management). Hierfür bedarf es neben deskriptiver (Was ist und was war?) auch explanativer (Warum ist/war das so?), prädikativer (Wie wird es?) und präskriptiver (Was sollte/könnte man tun?) Informationen (vgl.  Abb. 2).

Abb. 2: Gesamtzusammenhang bei Data Analytics

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Data AnalyticsDie konkreten Anwendungsmöglichkeiten von Data Analytics sind äußerst vielfältig. Als Beispiele können genannt werden:

Unternehmen verfolgen das Verhalten von Kundinnen und Kunden auf ihren Websites, um zu verstehen, wie sie Produkte durchsuchen, auswählen und kaufen.

Hotels und Fluggesellschaften verwenden Datenanalysen, um die Preisgestaltung basierend auf Nachfrage und Angebot zu optimieren (Dynamic Pricing).

Marketingteams analysieren Daten, um den Erfolg von Werbekampagnen zu messen und zu optimieren (häufig mit A/B-Tests).

Streaming- und Handelsplattformen verwenden Nutzerdaten, um personalisierte Empfehlungen für Filme, Serien oder Produkte anzubieten.

Social-Media-Plattformen analysieren das Nutzerverhalten, um Anzeigen zu optimieren sowie die Interaktion und das Engagement zu erhöhen.

Krankenhäuser nutzen Data Analytics, um Patientendaten in Echtzeit zu überwachen und frühzeitig Anomalien zu erkennen.

Datenanalyse wird verwendet, um medizinische Bilder zu analysieren und Ärztinnen und Ärzten bei der Diagnose von Krankheiten zu helfen.

Banken und Finanzinstitute setzen Data Analytics ein, um verdächtige Transaktionen zu erkennen und Betrug zu verhindern.

Unternehmen nutzen Data Analytics, um Lieferungen in Echtzeit zu verfolgen und Lieferketten zu optimieren.

Unternehmen analysieren öffentliche Meinungen und Stimmungen in sozialen Medien, um Feedback zu ihren Produkten oder Marken zu bekommen.

Maschinenbauer nutzen Datenanalysen, um den Zustand von Maschinen in Echtzeit zu überwachen und Wartungsbedarf vorherzusagen, um ungeplante Ausfallzeiten zu minimieren.

Wearables und Apps nutzen Datenanalyse, um Gesundheits- und Fitnessdaten von Nutzenden zu analysieren und personalisierte Empfehlungen zu geben.

Die umfangreichen Daten im World Wide Web liefern Hinweise darauf, wer für eine Stelle fachlich und persönlich geeignet und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch wechselbereit ist.

Netzwerkanalysen unterstützen dabei, kommunikative Silos im Unternehmen zu identifizieren und zu schließen.

Die Analyse von Themen und Tonalität auf Social-Media-Plattformen und in E-Mails hilft dabei, die Stimmungslage im Unternehmen in »real-time« zu erfassen – und z. B. in Management-Cockpits einzubauen.

Process-Mining-Anbieter nutzen die Analyse von Prozessdaten, um Geschäftsprozesse digital abzubilden, verborgenes Prozesswissen transparent zu machen und Optimierungspotenziale abzuleiten.

Neben einem manuellen bzw. manuell initialisierten Vorgehen kann die Datenanalyse und -verarbeitung auch automatisiert erfolgen, was in etlichen der oben genannten Anwendungsfälle auch passiert. Auf dieser Basis können dann potenziell automatisierte Entscheidungen getroffen und entsprechende Prozesse bzw. Aktionen automatisch angestoßen werden. Wenn dabei »fortschrittliche« bzw. lernende Technologien und Algorithmen eingesetzt werden, um Muster und Zusammenhänge in den Daten zu erkennen und Erkenntnisse gewinnen, die über das hinausgehen, was mit herkömmlichen statistischen Analysen erreicht werden kann, spricht man typischerweise von »künstlicher Intelligenz« (vgl. Kapitel 1.4.3). Der Übergang bzw. die Abgrenzung ist aber alles andere als eindeutig.

Daten-Netzwerkeffekt

Daten-NetzwerkeffekteBasierend auf dem in Kapitel 1.3.4 beschriebenen generellen Netzwerkeffekt kann bzgl. Daten von einem Daten-Netzwerkeffekt gesprochen werden, wenn bei KI-getriebenen Produkten bzw. Dienstleistungen Daten generiert werden, welche das Produkt bzw. die Dienstleistung noch »smarter« machen.36

Damit Data Analytics funktioniert bzw. wertschöpfend ist, sind fünf zentrale Elemente not­wendig:

Besitz von (eigenen) bzw. Zugang zu (externen) geeigneten Daten,

Strukturierung und Nutzbarmachung der Daten durch manuelle oder algorithmische Aufarbeitung (= oft der größte Aufwandsteil),

Anwendung eines geeigneten Analyseverfahrens,

Bereitschaft und Kompetenz zur Umsetzung der Befunde in Taten bzw. (automatisierte) Prozesse sowie

integrierte Berücksichtigung von Datenschutz- (z. B. durch Filterung, Anonymisierung, Pseudonymisierung, Generierung synthetischer Daten) und Cybersicherheitsaspekten.

Datenmärkte

DatenmärkteWeil Daten der Roh- und Treibstoff des digitalen Zeitalters sind und natürlich nicht jedes Unternehmen alle potenziell hilfreichen Daten hat bzw. generieren kann, entwickelt sich mehr und mehr eine Datenökonomie mit Datenmärkten, über die Daten ge- und verkauft werden können. Daten werden zu einem gehandelten Rohstoff. Dementsprechend sollten sich alle Verantwortungsträgerinnen und -träger in Unternehmen folgende Fragen stellen:

Welche Daten haben wir, die wir nutzen können?

Was gibt es an externen Daten, die wir zukaufen können und mit denen wir Mehrwert für unsere Kunden generieren können?

Was für Daten haben wir, die für andere interessant sind und die wir (bzw. zu denen wir Zugang) verkaufen können und wollen?

DatenschutzNatürlich spielt auch der Datenschutz bzw. der sorgsame und rechtskonforme Umgang mit sensiblen Daten eine wichtige Rolle. Zu Data Analytics gehört immer auch Data Security. Dabei gilt es – für Unternehmen wie für Regierungen − aufzupassen, bei der Abwägung zwischen Datenschutz und Datennutzung nicht zu sehr auf eine der beiden Seiten abzudriften. Datenschutz ist wichtig und kann ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil sein, übertriebene Restriktionen und Selbstbeschränkungen, die deutlich über das hinausgehen, was andere Unternehmen und Länder tun, bergen aber die große Gefahr, wesentliche Potenziale der Digitalisierung nicht nutzen zu können.

1.4.3 Künstliche Intelligenz

künstliche IntelligenzWie bereits angesprochen besteht ein enger Zusammenhang von Datafizierung und künstlicher Intelligenz. Wenn Daten das Öl des Digitalzeitalters sind, dann ist die künstliche Intelligenz (KI) eine Veredelungstechnologie.

Der von John McCarthy in den 1950er-Jahren geprägte Begriff »KI« bzw. im Englischen »AI« (Artificial Intelligence), steht als Oberbegriff für alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, Maschinen bzw. Systeme zu bauen, die ‒ basierend auf den zugänglichen Daten ‒ eigenständig Probleme bearbeiten können und über eine menschenähnliche bzw. menschlich anmutende Intelligenz verfügen.37