Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM E-Book
Sandra Peters
29,99 €
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,7, FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement zu erstellen. Das Modell soll die Wirtschaftspraxis in die Lage versetzen, ihre eigenen Abläufe und Strukturen des Beschwerdemanagements gegenüber einem theoretischen Soll zu spiegeln und so Stärken und Schwächen ausfindig zu machen. Ein solches Mo-dell kann Unternehmen als Grundlage dafür dienen, einen kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess mit dem Ziel anzustoßen, die zuvor beschriebenen positiven Effekte des Beschwerdemanagements zu realisieren. Hierzu seien in Kapitel zwei zunächst die begrifflichen Grundlagen des Beschwerde-managements und des EFQM-Modells als bekannter Repräsentant von Selbstbewer-tungsmodellen erläutert. Anschließend beschreibt Kapitel drei den Bedarf für ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements und welche Anforderungen an ein solches Modell gestellt werden müssen. In Kapitel vier wird das Modell auf Basis der in Kapitel zwei erarbeiteten Grundlagen entworfen, bevor Kapitel fünf die empiri-sche Überprüfung des Modellentwurfes durch Leitfadengespräche mit drei Unterneh-men beschreibt, die das Beschwerdemanagement institutionalisiert haben. Kapitel sechs schildert die Ergebnisse der Leitfadengespräche und erläutert, welche Veränderungen sich hieraus für das Modell ergeben. Kapitel sieben schließt die Arbeit zusammenfas-send ab und gibt einen Ausblick über mögliche weitere Forschungsaufgaben.
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Veröffentlichungsjahr: 2012
Ähnliche
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Entwicklung eines Bewertungsmodells
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Kapitel 1
Einleitung
Im Sommer 2009 fiel der Aktienkurs der Fluggesellschaft United Airlines innerhalb von vier Tagen um 10% - was einem buchhalterischen Wert von ungefähr 180 Millionen
US-Dollar entspricht.1Ausgelöst wurde dieser Absturz durch ein Video, das ein enttäuschter Kunde der Fluglinie auf einer Videoplattform im Internet veröffentlicht hatte. Darin beschwerte er sich, United Airlines sei unsorgfältig mit seiner als Gepäck aufgegebenen Gitarre umgegangen. Das Video wurde von über 10 Millionen Menschen angesehen. United Airlines hat den Wert der Gitarre von 3.000 $ inzwischen auf Wunsch des Kunden gespendet.2
1.1. Problemstellung der Arbeit
Das Beispiel lässt sich kaum verallgemeinern, dennoch zeigen verschiedene Studien,
dass nur ungefähr die Hälfte aller Kundenbeschwerden erfolgreich bearbeitet werden.3Hart et al.gehen sogar davon aus, dass in mehr als der Hälfte aller Fälle die Reklamati-onsbearbeitung den Kunden noch stärker verärgere.4Hinzukommt, dass die Kundschaft sich mehrheitlich gar nicht beschwert, obwohl Grund dazu bestünde. Vor diesem Hin-tergrund verwundert es nicht, wennFürstin einer Studie unter 287 Unternehmen die Gesamtprofessionalität des Beschwerdemanagements durchschnittlich mit nur 62% bewertet (gemessen an den Facetten Beschwerdeverständnis, -behandlung, -stimulierung
1vgl. Wrenn (2009)
2vgl. Kupillas (2009)2vgl. Kupillas (2009)
3vgl. Tax & Brown (2000), S. 94 ff.
4vgl. Hart et al. (1990) , S. 105
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Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
und -analyse, Beschwerdemanagement-Aufbauorganisation, -Planung, -Kontrolle und-
Informationssystem,Personalmanagement und Unternehmenskultur).5
Gleichzeitig mangelt es nicht an Studien, Lehrbüchern und Leitfäden, die die Wichtigkeit des Beschwerdemanagements für den Unternehmenserfolg hervorheben. Eine überschlägige Literatursuche ergab knapp 300 Zeitungsartikel, die auf dem englischsprachi-
gen Markt hierzu veröffentlich wurden.6Demnach verhalten sich Kunden, deren Beschwerde optimal bearbeitet wurde, der Marke gegenüber loyaler, sie berichten Freunden davon und können dem Unternehmen wertvolle Informationen zur Verbesserung
der eigenen Produkte und Prozesse liefern (vgl. Abb. 1.1.)7.
Abbildung 1.1.: Das Beschwerdemanagement in Zahlen
Quelle: wie angegeben
5Fürst (2005), S. 157 ff.
6Die Datenbank emerald wurde nach dem Begriff„complaint management“durchsucht.
7Haeske (2001), S. 16 f.
8Sobolewski (2005), S. 16
9Ullmann & Peill (1995), S. 1516 f.
10Richins (1983), S. 68 ff.
11Adamson & Goodman (1993), S. 439 ff.
12Tax & Brown (2000), S. 94 ff.
13Hart et al. (1990), S. 128 ff.
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Auf der einen Seite ist die Bedeutung des Beschwerdemanagements in der Wirtschafts-forschung demzufolge hinlänglich bekannt. Auf der anderen Seite kann die Umsetzung eines professionellen Umgangs mit Beschwerden jedoch noch zu selten beobachtet werden. Es scheint der Wirtschaftspraxis ein vollumfängliches Modell zu fehlen, mit dem sie ihr eigenes Beschwerdemanagement bewerten und so konkrete Verbesserungspotentiale erkennen können.
1.2. Zielstellung der Arbeit
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement zu erstellen. Das Modell soll die Wirtschaftspraxis in die Lage versetzen, ihre eigenen Abläufe und Strukturen des Beschwerdemanagements gegenüber einem theoretischen Soll zu spiegeln und so Stärken und Schwächen ausfindig zu machen. Ein solches Modell kann Unternehmen als Grundlage dafür dienen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit dem Ziel anzustoßen, die zuvor beschriebenen positiven Effekte des Beschwerdemanagements zu realisieren.
Hierzu seien in Kapitel zwei zunächst die begrifflichen Grundlagen des Beschwerdemanagements und des EFQM-Modells als bekannter Repräsentant von Selbstbewertungsmodellen erläutert. Anschließend beschreibt Kapitel drei den Bedarf für ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements und welche Anforderungen an ein solches Modell gestellt werden müssen. In Kapitel vier wird das Modell auf Basis der in Kapitel zwei erarbeiteten Grundlagen entworfen, bevor Kapitel fünf die empirische Überprüfung des Modellentwurfes durch Leitfadengespräche mit drei Unternehmen beschreibt, die das Beschwerdemanagement institutionalisiert haben. Kapitel sechs schildert die Ergebnisse der Leitfadengespräche und erläutert, welche Veränderungen sich hieraus für das Modell ergeben. Kapitel sieben schließt die Arbeit zusammenfassend ab und gibt einen Ausblick über mögliche weitere Forschungsaufgaben.
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Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
Kapitel 2
Grundlagen und Definitionen
Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe dieser Schrift erläutert. Zunächst sollen hierzu die oft synonym genannten Begriffe Beschwerden und Reklamationen und das Beschwerdemanagement erläutert werden, bevor näher auf das EFQM-Modell als wohl bekanntester Vertreter von Selbstbewertungsmodellen eingegangen wird.
2.1. Beschwerden
Da Kunden eine Beschwerde nicht immer mit dem Begriff Beschwerde oder beschweren verdeutlichen, soll an dieser Stelle zuerst einmal der Begriff Beschwerde genau de-finiert werden.14Hierfür finden sich in der Literatur gleich mehrere Definitionsansätze.
Nach Fürst wird
„unter einer Beschwerde jede schriftliche, telefonische oder persönliche Un-zufriedenheitsäußerungeines potenziellen oder tatsächlichen Kunden gegenüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler verstanden, die sich auf ein wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und die darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf dieses Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbie-14vgl.Stauss / Seidel (2007), S. 49
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ter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft
zu machen.“15
Bei diesem Definitionsansatz fällt auf, dass nur Beschwerden betrachtet werden, die direkt an das Unternehmen gerichtet sind und dass die nicht kommunizierten Beschwerden außer Acht gelassen werden. Diese Beschwerden stellen jedoch ein erhebliches Potential dar, wenn sie dazu führen, dass ein Kunde dem Unternehmen verloren geht und dem Unternehmen keine weitere Chance gibt, das Problem zur Zufriedenheit zu lösen. Viele Unternehmen nehmen an, dass deren Kunden zufrieden sind, wenn sie sich nicht beschweren. Die Beschwerderate gibt jedoch keinen Aufschluss darüber, wie zufrieden oder unzufrieden die Kunden sind, da sich nicht jeder Kunde beschwert. Vielmehr sollte
die Beschwerderate erhöht werden, anstatt minimiert zu werden.16Grund dafür ist, das Unternehmen nur durch die Beschwerden Informationen darüber erhalten, welche Wünsche und Erwartungen die Kunden an das Unternehmen oder die Produkte beziehungsweise Dienstleistungen haben, wie sie die Kundenzufriedenheit steigern sowie die Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität verbessern können. Ob ein Kunde sich beschwert, hängt von mehreren Faktoren ab. Dies kann unter anderem sein, das der Kunde es als zu aufwendig und kostenintensiv empfindet oder dem Kunden nicht be-
kannt ist, wie sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten können.17Des Weiteren hängt es ebenfalls von der Haltung des Unternehmens gegenüber Beschwerden und Beschwerdeführern sowie von der von Kunden erwarteten Wiedergutmachung ab, ob ein Kunde sich beschwert. Doch die Kundenunzufriedenheit, negative Mund-zu-Mund-Kommunikation und schlimmstenfalls die Kundenabwanderung ist nur zu verhindern, wenn sich Kunden gegenüber dem Unternehmen äußern. Aus diesem Grund sollten Unternehmen unzufriedene Kunden motivieren, sich zu beschweren, um dadurch zu erreichen, dass die Anzahl der unzufriedenen Kunden sinkt und dem Unternehmen somit die
Möglichkeit gegeben wird, das Problem zu lösen und zukünftig zu vermeiden.18
Die Definition von Stauss / Seidel berücksichtigt diesen Aspekt, wenn sie sagen:„Be-schwerdensind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisier-
15Fürst(2005), S.10
16vgl. Stauss/Seidel (1998), S.33 und 36; vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 52 f.
17vgl. Hart et al. (1990), S. 106 f.
18vgl. Firnstahl (1989), S. 88
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Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM
ten Verhaltens zu bewirken.“19Eine Beschwerde ist demnach jegliche Äußerung von Unzufriedenheit, die nicht immer direkt an das Unternehmen gerichtet ist sowie nicht
nur einen Mangel an dem Produkt oder der Dienstleistung betreffen muss.20Wenn die Erwartungen des Kunden teilweise oder vollständig nicht erfüllt werden, führt dies zur Unzufriedenheit. Vor diesem Hintergrund ist die Definition von Stauss / Seidel für diese Arbeit maßgeblich.
Von dem Begriff der Beschwerde zu differenzieren ist die Reklamation. Von Reklamationen wird gesprochen, wenn der Kunde in der Nachkaufphase einen Mangel an der Dienstleistung oder dem Produkt feststellt, wofür der Kunde eine Wiedergutmachung fordert. Dies können eine verbesserte oder völlig neue Leistung, die teilweise oder vollständige Rückzahlung des Kaufpreises oder sogar Schadensersatzansprüche sein. Reklamationen sind somit eine Teilmenge von Beschwerden, die gegebenenfalls juristisch
eingefordert werden können.21
2.2. Beschwerdemanagement
Der Ursprung des Beschwerdemanagements liegt in den USA. Dort wurden Ende der 1960er Jahre aufgrund der Konsumerismusbewegung Verbraucherabteilungen eingeführt, um den Informationsaustausch zwischen dem Verbraucher und dem Kunden zu
verbessern.22Durch die Studien des Technical Assistance Research Program (TARP) wurde die Unternehmensöffentlichkeit Ende der 1970er Jahre auf den theoretisch möglichen Return-on-Investment von Beschwerdemanagementaktivitäten auf der einen Seite und die Defizite in der Praxis auf der anderen Seite aufmerksam. In Deutschland hat das Beschwerdemanagement seine Anfänge Ende der 1970er Jahre durch die Entwicklung eines verbraucherzentrierten Marketingansatzes genommen. In den 1980er rückten die Beschwerden immer mehr in den Vordergrund. Zu dem Zeitpunkt entwickelte Riemer ein Beschwerdemanagementkonzept zur Regulierung von Beschwerden, Herstellung der Beschwerdezufriedenheit und Vermeidung von Unzufriedenheit. Durch die Fokussierung in den 1990er des Beschwerdemanagements in Richtung Kundenbindung,
19Stauss/Seidel (2007), S.49
20vgl. ebenda, S. 49 f.
21vgl. Stauss / Seidel (1998), S.30; vgl. Stauss / Seidel (2007), S.50
22vgl.Schöler (2009), S. 64„Ausgangspunktder vertieften Beschäftigung mit Kundenbeschwerden war die zunehmende Auseinandersetzung mit Verbraucherinteressen in den USA seit dem Ende der 1960er Jahre, die sich in der Konsumerismusbewegungmanifestierte und zum Ziel hatte, die „Rechte und Macht der Verbraucher gegenüber den Anbietern zu stärken“
